个人奖励计划

什么是个人奖励计划

个人奖励计划（inpidual incentive plans）是用来奖励高达与工作有关的绩效标准的雇员，这些绩效标准包含质量、生产力、顾客满足度、安全或出勤率等。经理在建立个人绩效标准的时机，还应当选择那些雇员自己可以控制的原因。设计和实行很好的个人奖励计划应当依据雇员直接负责的工作结果来奖励雇员。

个人奖励计划的条件

个人奖励计划需要3个前提条件：

1、雇员的绩效可以通过客观的方法来考核。客观绩效标准和例子包含：产品数量、销售额、减弱出错率。

2、假如员工有充足的能力控制工作结果，就适合运用个人奖励计划。

3、实行奖励计划不会让员工之间显现不良竞争，最终减弱产品质量。避免不良竞争的造成。

个人奖励计划的种类

1、计件制：一般是在制造厂中运用，依据员工个人每小时产能和客观生产标准对比较的结果来决定员工的奖金。但要考虑产品质量。

2、治理激励计划：是在经理高达或胜过其部门相关销售、利润、生产或其余方面的目标时对经理执行奖励。最闻名的治理激励计划是目标治理。

3、举动激励计划：是奖励雇员具体的举动成就，比如，不错的出勤率或安全记录。比如，公司经常会给在一段时期内出勤率最高的雇员发一笔奖金。

4、推荐计划：为公司介绍新客户或推荐人才的雇员可以得到货币奖金。成功推荐一般是指只有当被推荐人在一段时间后，一般起码是30日，依然在公司工作，并遵守公司规定时，公司才给推荐人发奖金。推荐计划的基本看法是，公司现有的雇员比聘用求职代理机构更熟悉本公事文化，所以，他们能够比聘用求职代理机构更有效地为公司缺口的岗位寻到候选人。雇员一般均为在他们真正觉得有价值的时机才向公司推荐人，由于他们要承受个人名誉的风险。

个人奖励计划的分析

个人激励计划是针对个人而设计的薪酬体系，通过将个人的绩效与策划的标准对比较，依照薪酬支付的类型予以相应的回报。在分析个人激励计划时，(美)乔治·T.米尔科维奇(Gerge T.Milkovich)和(美)杰里·M.纽曼(Jerry M.Newman)（1984）用两个维度划分出四个象限，每个象限对应一部分薪酬类型。第一个维度是“薪资率确定方法”，作为横轴，左方是“单位时间的产能”，右方是“单位产能的时耗”；第二个维度是“产能与薪资的关系”，作为纵轴，上方是“薪资为常量的产能水平函数”，以下是“薪资为变量的产能水平函数”。两个维度划分出的四个象限，分别对应着一部分典型的个人激励计划。

第一象限，以直接计件薪资制为代表。单位时间的产能是确定薪资率的基础，薪资伴随产能函数而变动。员工的薪资直接依据产能的多少来决定，产能越多，薪资越高，两者等比变动。

第二象限，以标准工时计划和贝多计划为代表。标准工时计划，是对所有以指定时间完成的工作量为激励薪资率设定基础的激励计划的统称。首先确定薪资率、预期完成一项工作需要的时间，二者相乘得到应支付的薪资，估算要在事实工作前完成。贝多计划不是计算完成整个工作所需时间，而是将工作细分成简单动作，再依据中等技术熟练程度的员工的标精准定工时定额。此类计划的特点是，假如完成工作的时间少于标准时间，那员工将得到薪资方面的激励。

第三象限，以泰勒计划和梅里克计划为代表。泰勒计划依据产能水平确定不同薪资率，在给定时期内，事实产能好于标准产能，按较高的薪资率计算薪资水平；事实产能差于标准产能，则按较低的薪资率计算薪资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同，导致它将薪资率定为三档，高档薪资率为事实产能胜过标准产能，中档为事实产能只有标准产能的83%~100%，低档则为事实产能差于标准产能的83%。

第四象限，以哈尔西50—50方法、罗恩计划和甘特计划为代表。哈尔西50—50方法先确定完成任务的时间限额，假如员工以差于限额的时间完成任务，导致的节余就在员工和雇主间以50比50的比例分摊。罗恩计划相似于哈尔西50—50方法，不同之处在于，员工的奖金随完成工作所需时间的降低而增长。甘特计划则将时间标准设置成需要员工非常付出才可高达的水准，如达不足则仅可拿预先确定的保障薪资，如等于或少于额定时间完成任务，薪资报酬 = 保障薪资 ×（1 + 120% × 节余时间），进而薪资报酬的上涨快于产能的上涨。

个人奖励计划的优缺点

1、个人奖励计划的优点

1）可以增强薪资和绩效之间的联系。

2）可以使公司公平地分配薪酬，最终，公平的分配方式可以使公司留住表现最优的雇员。

3）符合象美国如此的个人主义的文化。

2、个人奖励计划的缺点

1）或许致使僵化，雇员过份依靠主管设定工作目标，一旦雇员工作熟练之后，只要能拿到最高奖金，就不会愿意再增长绩效。

2）主管务必开发和维持复杂的绩效考核办法来确定适当的业绩薪资增长量。

3）当这些计划只奖励雇员所有工作中的一个方面时，或许就会产生不良的工作举动。如或许致使雇员在产品数量、质量和顾客满足度等方面的忽略。

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