集权式财务管理体制的简述
近年来，伴随经济世界化的趋势和互联网技术的成长，一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理，对分支机构和子公司执行财务集中控制。企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，务必依据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实施集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。
财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择。选择集权模式，则企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的运营和财务，并作出相应的财务决策，子公司务必严格实施母公司的决策，各子公司只负责短时间财务规划和日常运营管理。集权式财务管理体制的制度基础
谁决定企业的财务管理模式？这需要从企业的出资关系入手执行分析。在“两权分离”的制度下，作为出资人的所有者为最大限度的减弱“信息不对称”、“内部人控制”等不利原因对其利益的影响，需要建立一套行之有效的企业运行框架，这就是所谓的“公司治理结构”。在这个架构中，唯有出资人才真正具备“管人、管事和管资产”的合法资格。由于企业内部运行成本的考虑，出资人需要将某些权力授权给其雇用的运营层，作为出资人的受托人，运营层理应在权限规模内决定企业运行的管理架构和运行模式，而财务管理模式无疑是最重要的。
但是，受出资人意图的约束，运营层决定的财务管理模式必然要得到出资人的认可。所以，真正决定企业财务管理模式的主体不是运营层，而是出资人。有由于此，当国资委决定对中央企业的产权处置、投资权限以及审计委托等财务事项执行收权时，企业管理层选择了接受并非是“博弈”，由于出资人决定，作为受托人的中央企业管理层别无选择。所以，企业在选择何种财务管理模式时，务必考虑出资人的意图。采取集权式财务管理体制的原因
（一)我国企业集团所处的成长阶段决定其务必采取集权式财务管理体制
我国的企业集团当前正处在发展的初期，企业策划的集团发展战略仍未得到集团内其余成员企业的认同和贯彻实施，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力，没有高达范围经济，完全分权管理的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司执行一定程度的集权管理，根据产权关系，使子公司在其所划定的规模内开展财务活动。但是出于调动子公司财务人士工作积极性的考虑，母公司应将子公司的一部分日常财务活动管理权下放给子公司，而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标达到的巨大财务事项的决策权如资本金变动权、巨大投资权、巨大筹资权、巨大资产的处置权、财务机构的设置权和财务主管的任免权及预算的审定权等等集中于母公司，以达到对子公司的财务监控。
（二）集团公司成员企业的财务活动尚不规范
就单个企业来说，我国多部分企业正处在由传统企业向建立现代企业制度转变的期间，仍未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。当前只有为数不多的企业达到了管理决策的科学化，而多部分企业仍存在管理混乱的现象。尤其在财务活动中，受于受企业领导个人意志的影响，加上财务人士的素质也有待提升，于是便显现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等举动。所以，由这些企业所构成的企业集团务必采取权力集中的财务管理体制，将子公司的巨大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实行有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。
（三）互联网络的普及和企业管理信息系统软件的成长为达到集团财务的集中管理给予了技术保障
母公司要对子公司执行相对集中的财务管理，首先务必及时获得子公司的有关财务信息，然后才可在此基础上作出正确的财务决策。在我国，大部分企业已经达到了会计核算的电算化，而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加速了企业间信息传递的进展，致使母公司的管理人士能够通过网络及时了解子公司的财务情况，为其执行财务决策给予了技术保障。推行集权式财务管理体制应具备的基础条件
1、公司整体经济效益不错，资金环境较为宽松。公司的资产负债率不能太高，一般在60％左右为宜；公司在生产运营中应有经常性的现金流入，资金较为宽裕，且流动性好，进而使公司“结算中心”的运转有牢靠的资金基础。反之，假使公司运转“结算中心”，受于偿债阻力大，资金人不付出，最终将很难支撑下去。
2、各分公司地域分布相对较为集中。公司推行集权型财务管理体制，分公司与本部之间的距离不宜太远。否则，公司业务人士和客户在办理相关业务就会感觉到业务程序烦琐、效率低，不利于工作的开展。
3、公司上下认识统一，思想统一。财务管理体制由“分散型”向“集权型”的转化，是对分公司“收权”。为此，公司领导及全体职工思想认识要统一，只有如此，才可使这项工作真正落到实处。
企业集团采取集权式财务管理模式的运行将令促进集团内部财务目标的协调统一及集团内部资源利用效率和集团财务分层管理效率的提升：致使财务控制反馈愈加及时，提升财务信息的对称性：将有利于达到集团整体利益最大化及集团财务战略方案的实施效果的改观，更好地达到集团内部财务优势互补。实施集权式财务管理体制的利弊
企业集团采取集权式财务管理体制，首要优点有下方三个方面。
1.财务管理效率较高，集团母公司通过安排统一的财务政策，能够较好地控制子公司的财务举动；
2.有助于达到资源共享，集团母公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置，减弱资金成本；
3.有助于发挥集团母公司财务专家的作用，减弱公司财务风险和运营风险。
集权式财务管理体制的最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性，受于财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司运营者的积极性，压抑子公司的灵活性和创造性。其次，母公司远离基层运营现场，或许会致使因信息掌握不完整而产生决策低效率甚至失误。
近年来，受于一部分地方正处在区域性经济疲软期间，港务集团生产运营面对较大的问题，集团董事会依据本身生产运营事实情形和组织机构的特点，通过集权式财务管理，有效规范了子公司的财务举动，整合内部财务资源，调动资金运转，使企业度过了最问题的期间，达到了预期的财务目标。自此可见，采取集权式财务管理在企业管理中获得了不错成效。集权式财务管理体制的特点
（一）首要框架和财权配置
当前，港务集团财务管理体制的首要框架如下：董事会—总经理—集团财务部—各子公司财务部，这四个层级均为行使财权的主体。
董事会享有的财权是对巨大财务事项，如巨大投资、筹资、资本及资产变动、收益分配等行使最终决策权和监督权等。总经理享有实施董事会所授予的财权，即作为公司行政总主管的财务管理权限。集团财务部行使部分日常财务决策权、指挥权和管理权。各子公司财务部实施集团统一的会计制度及会计政策，行使集团财务部授予的日常财务管理权。
（二）财权配置
在集权式财务管理模式下，集团母公司凭借其原始资本的权力，把财务管理权力渗透和延伸到子公司。子公司只享有部分财务管理决策权，其巨大财权均集中到母公司。下面参照港务集团的实践运转，对采取集权式财务管理体制，财权在母公司和子公司之间如何配置逐作介绍。
1.融资决策权
为了维持合理的资本结构，更好地控制整个集团的融资风险，母公司应牢牢把握下方融资决策权：巨大投资项目的融资，胜过资产负债率安全线的举债融资，租赁融资，发行债券、发行股票，母子公司改制中所涉及的融资困难。母公司在集中巨大融资权的同期，赋予子公司的融资决策权：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。
2.投资决策权
从对外投资来说，决策权应高度集中于母公司，子公司不应享有决策权。从对内投资来说，决策则可以在集权基础上采取适当的分权。流动资产投资决策权以及简单再生产规模内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产规模内的固定资产投资，应予以子公司限额投资决策权，胜过限额的投资项目务必由母公司审批。
3.资产处置权
子公司拥有资产的日常管理权，但当涉及对外长期投资、无形资产、核心设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产等重要事项的资产处置则务必经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
4.资本经营权
子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本经营活动决策权限都汇聚在母公司，子公司一般没有资本经营权。母公司财务部应当充分发挥资本集中和财务专家优势，为集团的财务期望作出规划，合理运用资本经营管理权限。
5.资金管理权
母公司实施集团内部资金集中统一管理。具体来看，就是将集团内部的资金结算、各子公司胜过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司首要负责资金的日常管理和收支核算。为保证子公司运营的灵活性和零星支出需要，母公司应当予以子公司限额在内的资金支付权。
6.成本费用管理权
集团母公司通过预算控制手段对各子公司和下属单位的成本费用执行间接管理。此外，集团子公司和下属单位所计提的各类税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。
7.收益分配权
在集权方式下，全资子公司的可分配利润应当由母公司统一支配、调度，但从子公司的连续发展角度考虑，有必要予以子公司一定比例的利润留成。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会策划，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。
（三）构建的框架设计
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的巨大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。只有正确处理财务配置困难，才可发挥集权式财务管理体制的优势，尤其是母公司作为财务管理中心的作用，进而在集权模式下形成权力集中的“八大中心”。
1.融资管理中心 母公司应高度集中对外融资管理权，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本。母公司融资管理的职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等巨大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项执行必要的检查和监督；审核子公司授权规模内的对外融资申请；审核子公司融资活动的现金流量预算；总览编制全集团融资活动的现金流量预算，实行负债总量控制和资本结构调整优化。
2.投资管理中心母公司应当将集团投资和子公司投资纳入集团财务战略规划，及时掌握对集团发展结构与控制结构造成直接或潜在影响的有关信息。母公司投资管理的首要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算；参与巨大固定资产投资项目方案的策划；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情形；会同规划发展部门策划集团公司及其子公司的对外投资决策方案。
3.资金结算中心 如何把母子公司分散的资金集中起来，合理减弱资金持有水平，保证集团着重项目的资金需要，是集团资金管理面对的重要困难。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作首要有：统一管理子公司的银行账户；调剂集团内的资金余缺；核定子公司对外付款的定额；审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4.资本经营监控中心集团董事会行使集团资本变动及资本运营活动的决策权，母公司财务部则作为资本经营管理部门，具体负责管理和监控集团资本经营活动。其首要工作如下：拟订母公司增长或降低注册资本的方案；拟订子公司资产重组方案；审批子公司重要资产的处置方案；策划母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值升值的责任；监控子公司资本经营过程。
5.税费管理中心实施税费的统一缴纳和集中管理，有助于集团整体的税负最小化，提升集团统一调度和运转资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实施集中管理，统一征缴。其首要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；策划集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；做好集团税费、基金账户的日常核算和管理。
6.财务预算控制中心 预算是母公司对子公司实行有效财务控制的重要手段。母公司在财务预算控制体系中的首要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，总览编制集团财务预算，检查和监控预算实施过程情形，对预算实施过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情形的年度考评工作等。
7.财务信息系统中心 建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术达到报告系统化，执行实时财务控制，达到现时数据和远程在线处理，便于集团快速整合财务资源，有效地做出运营决策，进而提升企业的管理水平和对市场快速反映的能力。母公司的首要工作内容为：策划集团财务系统发展规划；推动集团会计电算化网络系统的建设；实行对下属单位会计信息的随时调用和追踪监控；建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的运营情形与财务情况。
8.财务会计管理中心母公司财务部作为财务会计管理部门，首要负责财务会计管理体系的运行、财务与会计的业务管理和集团内部财务人士的管理等工作，保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作包含：策划集团子公司统一的会计制度；研究并策划集团公司的财务与会计政策；检查监督集团子公司的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人士，对财务人士负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责。完善集权式财务管理体制的措施
为了保证集权式财务管理体制能够在集团中愈加有效地运行，笔者觉得集团公司可以从财务人士、财务机制、财务制度等方面执行改革和创新，策划并实行有关的保证措施，进而完善集权式财务管理体制。
1.全面实施财务人士委派制
为了更好地保证集团总的财务目标的达到，减弱财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务举动，有效地处理代理冲突，母公司可以对子公司财务人士实行集中统一管理。委派财务人士的管理权在母公司财务部，具体管理财务人士的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、职位轮换以及业务档案等事项。母公司财务部应增强对子公司财务人士工作情形的检查和监督，以保证子公司财务举动有助于集团整体财务目标的达到。
2.建立健全集团财务监控机制
在集权模式下，母公司应当对子公司实行有效的财务监控。实行财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。各部门各司其职，对子公司执行定期和不定期的财务检查，达到对其运营和财务活动实行全过程的监控。
3.建设集团统一的财务会计制度
母公司要建立统一的集团内部的会计核算和财务管理制度，其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于总览和合并财务数据，也为增强财务集权管理供应更便利的条件。
4.正确处理母子公司财务关系
母公司对子公司的各种财权配置应具灵活性。母公司应首要依据股份比例、子公司等下属单位在集团中的重要性、财务管理的具体内容等原因，分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其余下属企业的各类财务权限的集权程度，对各级管理层执行合理授权。同期，母公司还要注意缩短财务管理的链条，尽或许降低财权的多层次分割，提升管理效率，进而使母公司能集中精力处理好与子公司之间的财务关系。
母公司在实施财务集权和增强财务监控的同期，务必运用合理的激励方式，调动子公司运营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控，保证其认真实施母公司统一的财务政策，付出达到集团总的财务目标。机制保证
为了保证集权式财务管理体制能够在集团中愈加有效地运行，笔者觉得集团公司可以从财务人士、财务机制、财务制度等方面执行改革和创新，策划并实行有关的保证措施，进而完善集权式财务管理体制。
一、赶紧完善集团财务组织机构
母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实行对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“八个中心”的顺遂和良性运行，达到对集团财务管理全过程的全面统一管理，务必成立相应的组织机构，如分立会计核算和财务管理两职能。要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门执行集中控制。对子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。
二、增强对财务人士的统一管理
子公司财务属于运营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，务必受制于母公司财务。为更好地保证集团总的财务意图的达到，减弱财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务举动，有效地处理代理冲突，母公司务必对子公司财务人士实行集中统一管理。委派财务人士的管理权在母公司财务部，具体管理财务人士的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、职位轮换等事项。母公司财务部应增强对子公司财务人士的工作情形执行检查和监督，以保证子公司财务举动有助于集团整体财务目标的达到。
三、建立健全集团财务监控机制
在集权模式下，母公司应当对子公司实行有效的财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、薪资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系。财务总监行使出资人授予的财务监督权，对子公司运营和财务活动实行全过程的监控；母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来达到对下属单位财务举动的监控；母公司审计部通过内部审计可以高达财务监控的目的；母公司财务部还可委托会计师事务所执行独立审计。
四、建设集团统一财务会计制度
母公司应依据集团的事实情形和运营特点，策划统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，达到对子公司的集权管理。一面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于总览和合并财务数据，缩短财务信息的呈报周期。在此基础上，创造条件建立完善财务信息系统，达到报告系统化，为财务集权管理供应更便利的条件。
五、正确处理母子公司财务关系
1.母公司对子公司的各种财权配置应具灵活性。母公司应首要依据股份比例、子公司的重要性、财务管理的具体内容等原因，来分别确定全资子公司、控股子公司、分公司及其余下属企业的各类财务权限的集权程度，并要依照财务决策权、实施权与监督权三权分立的原则，对各级管理层执行合理授权。在授权的同期，要通过责任的落实和利益的保证，促进各级行权人自觉用好财务权力。
2.缩短财务管理的链条，降低财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就或许被分割于各层次，这就致使财权的集中化以及集权财务管理效率大打折扣。为此，要缩短集团财务管理的链条，即原则上不再设三级或下方的公司，尽或许降低管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的情况得到根本更改，一定程度上也可防止子公司通过下真实体执行财务操纵及避开监管的现象。
3.完善对下属公司的激励方式。在实施财务集权和增强财务监控的同期，务必运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在活力，调动他们运营和管理的积极性，促使其理解和配合集团在财务方面的集权和监控。
4.付出协调财务集权与生产运营分权。多数集团公司采取的是生产运营分权与财务集权相结合的管理体制。为使集权财务体制在求得子公司认同和配合的基础上能够顺遂运行，母公司及其下属各级财务部门务必正确行使各类财权，及时为生产运营供应财务保障。财务部门要主动与生产运营管理部门执行工作协调和信息交流，深入了解生产运营情形，并以此为根据策划各类财务决策方案，通过持续提升财务管理效率，加强服务意识，促进生产运营的成长。集权式财务管理体制构建中的注意事项
（一）要解决到“集权有道，分权有序”
集权和分权均为相对来说的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团执行财务集中控制，增强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定规模内和一定程度上执行有原则、有导向的分权。
（二）要建立统一的财务信息系统
只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才可供应规范、统一、真实、精准的会计信息，才可为集团建立集中控制的报告库系统供应基础条件。
要重视信息系统的运用，使大批的报告都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有如此，才可在集团内部上下之间执行有效的信息沟通，以更深一步达到集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
（三）要注意人的原因
要注意发挥分支机构及子公司主管的积极性。企业集团执行集权管理、实施财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的成长。所以，在执行财务集中控制时，务必注意保护和发挥分支机构及子公司主管的积极性，采取将薪酬计划与实施财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。
