伙伴型供应商

伙伴提供商简述

伙伴提供商是提供商在一个特定长的时期内与其客户就某些产品和服务促成适当的允诺和协议，包含信息共享，分享和分担受于伙伴关系导致的利益和风险。

伙伴型提供商关系是企业与提供商之间促成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了达到共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。

伙伴型提供商关系的特点

具体来看，伙伴型提供商关系包含下列特点：

1．发展长期的、相互依靠的合作关系。

2．该种关系由清晰或口头的合约确定，双方共同证实而且在各个层次都有相应的沟通。

3．双方有共同的目标，并为共同目标策划有考验性的改进计划。4．双方互相信任，共担风险，共享信息。

5．共同开发、创造。

6．以严格的尺度来衡量合作表现，持续提升。

伙伴型提供商关系中，有一个重要的概念，就是提供商的早期参与和采购方的早期介入。在采购过程的早期，影响价值的可能比后期大得多。提供商与采购方在早期的共同介入将大大改观工艺、设计、再设计、价值分析等活动。缩短循环周期、提升竞争力、减弱成本等好处足够使很多企业将提供商纳入自己的职能交叉团队。提供商会共同参与拯救企业的活动，或自愿形成继续发展的合作伙伴、联盟关系的一部分。

通过与提供商建立长期合作伙伴关系，可以缩短提供商的提供周期，提升提供商的灵活性；可以减弱企业的原材料、零部件的库存水平，减弱管理费用、加速资金周转；提升原材料、零部件的质量；可以增强与提供商的沟通，改观订单的处理过程，提升材料需求精准鹿可以共享提供商的技术与革新成果，加速产品开发速度，缩短产品开发周期；可以与提供商共享管理经验，助推企业整体管理水平的提升。

提供商伙伴的选择

提供商伙伴的选择是提供链管理的重要内容．也是制造商管理实践中要处理的核心困难．一适当的选取提供商对于制造商产品的质量、成本和牢靠性全将造成适当的影响。制造商对提供商执行评选、选择．具体步骤如下：

一、分析市场竞争环境

建立基于信任、合作、放开性交流的伙伴提供商长期合作关系．务必首先分析市场竞争环境。市场分析的目的．在于研判市场对产品的需求情况和提供商对产品的重要程度和或许供应的支持．要分析当下的产品具体需求和证实客户的需求．要估算引入提供商伙伴关系对企业绩效的改观程度．能提升客户的满意度的高低和促进研发产品的进展．证实能否建立提供商合作关系 同期分析现有工业上的现况．分析、归纳企业存在的困难。

对提供市场的分析有利于企业了解提供市场的总的风险水平．可以帮助企业识别和选择最适合自己需求的提供商市场细分(如国家、技术和提供途径等)．这就为企业确定在哪些细分市场中寻求提供商奠定了基础

二、建立提供商选择目标

企业务必确定提供商评价流程．清晰实行的环节、信息流程，以及各个环节的主管。而且务必建立本质性的目标。减低成本是首要目标之一．提供商评价、选择不仅仅是一个简单的评价、选择过程．同期也是企业内部和企业与企业之间的一次业务流程重租过程．一个优化的业务流程自身就可以导致一连串利益

提供商评选目标不外乎下述几个：得到符合企业总的质量和数量要求的产品和服务：保证提供商能够供应最优质的服务、产品及最及时的提供：主张以最低的成本得到最优的产品和服务：淘汰不合格的提供商，开发有潜质的提供商，持续推陈出新：维护和发展不错的、长期平稳的提供商合作关系。

三、建立提供商评价标准

提供商综合评价的指标体系．是企业对提供商执行综合评价的根据和标准．是反应企业本身和环境所组成的复杂系统不同属性的指标．按隶属关系、层次结构构成的有序集合。依据系统全面性、简明性、科学性、平稳性、可比性、灵活性、可操作性的原则．建立集成化提供链管理环境下的综合评价指标体系。不同行业、企业和产品需求。不同环境下的提供商评价标准应当是不一样的．但是．提供商评价标准涉及到工业上的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、风险管理和客户满意度等或许影响提供商合作关系的内容。

在以往有关提供商选择与评估的研究中．质量、交货速度、和以往的绩效曾被觉得是最重要的三项 Wilson对近年来的提供商选择标准与70年代到60年代的提供商评估作一比较 研究结果表明．质量与服务的相对重要性渐渐增长。而价格及服务的相对重要性却渐渐降低。

有学者表示．质量是提供商最重要的选择原因．质量也是传统采购中向来最重要的绩效标准。觉得传统采购决策在提供商选择标准上比较强调单位价格、质量与交货速度。而从提供链的角度来考虑．就务必要包含更为大量的评估标准．包含总成本、质量记录、TOM的认知及实行程度、及时生产交货的能力、财务的平稳性、环境标准、售后服务的弹性、保证、技术支援、企业的贡献、组织文化、风险性及创新能力 表示以质量为导向的采购是实行TQM的一部份国内．1997年12月华中理工大学管理学院对提供商的选择做过问卷调查．被调查企业的所属行业包含机械、电子、轻工和其它行业，生产类型包含大批生产、成批生产和多品种小批量生产。统计结果显示．企业选择提供商时的评价指标按重要性依次为产品质量、价格、交货体前期、批量柔性、品种多样性等。当前，企业选择提供商尚没有形成一个全面的评价指标体系。

四、成立评价小组

企业务必建立一个控制伙伴提供商评价的小组。成员首要来自采购、质量、生产、工程等高度与提供商紧密合作的部门 每位成员务必具有团队合作精神，具有适当的专业技能。组建的评价小组务必能够同期得到制造商和提供商企业最高领导层的支持成功的评价小组须指定一个主管．对提供商的选择负完全责任．将提供商的状况情形纳入年终的绩效考核指标．评价小组的其余人士也须承受相应的责任和权利．与参评提供商有利害关系的人士应回避．这首要由于伙伴提供商一旦确定，会和企业合作相当长一段时间，错误的选择将对企业的绩效产生较大影响 评价小构成员的绩效考核与提供商表现挂钩会促进选择的公正性和客观性。

五、提供商参与

一旦企业决定实行提供商评价．评价小组务必与初步选定的提供商获得联系．以证实他们能否愿意与企业建立合作关系．能否有得到更高业绩水平的愿望 企业应早日让提供商参与到评价程序的设计过程中来 但是．受于企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、核心的提供商维持紧密的合作关系．所以参与评价的提供商应尽或许少。这里提供商与企业建立合作的积极性比较重要．而提供商的积极性可以用企业的业务对提供商的价值和公司业务对提供商的吸引力水平两个原因来判定

1、企业的业务对提供商的价值。一个业务机将对提供商越重要．提供商从事该项业务的意向就越高，但是显然提供商本身范围的大小，决定了其对同一个特定数额的业务观点的不同 一个业务对A提供商来看很大．却很或许对B提供商来讲微不足道。采取将采购额和提供商的运营额对比．观察这个相对数值可以较好的得到采购业务对特定提供商价值的大小 企业一般可以通过供堕应商自己的年报或从其余信息来源得到提供商运营额的信息执行分析

2、公司业务对提供商的吸引力水平。除了采购额之外．受于其余原因不同提供商对企业业务吸引力的观点也不同 当企业评价一项采购业务的吸引力的时机．下面是一部分或许会考虑的原因：企业的业务战略能否与提供商的业务战略相统一?提供商能否能够很方便的与企业执行业务往来?企业的付款记录以及财务平稳性的总的情形如何?通过与企业的业务往来，提供商能否还能从中得到其余任何形式的好处?企业能否在提供商面前展现出将来业务发展和扩张的动力？

六、评价提供商

评价提供商的一项首要工作，是调查、收集相关提供商的生产经营等方面的信息 在收集提供商信息的基础上．就可以利用适当的工具和技术方法对提供商执行评价，然后，依据适当的技术方法执行提供商选择决策．进而跟合格的提供商建立伙伴提供商关系 假使没有合格的提供商可选，则需要调整提供商选择目标。

当企业执行提供商评价时．有两个重要原因须考虑：提供商的能力和积极性。提供商的绩效=提供商的能力×提供商的积极性

提供商的能力代表提供商为企业提供产品和服务的能力．提供商的积极性表明提供商的意向和完成提供任务的机会性。这个式子意味，合格的提供商伙伴应同期具备上面两个条件 一个非常积极要求与企业执行合作的提供商．会比一个没有太大兴趣的提供商更好的完成提供任务 企业尝试与提供商之间建立的关系类型不同．对提供商的能力和积极性水平的要求也不同 当合作关系越紧密．积极性原因就是企业需要着重考虑的困难。

七、实行提供商合作关系

受于市场需求的持续改变．在实行提供商那个合作关系的过程中．可以依据事实需要及时修改提供商评价标准，或从新开始提供商评价选择。再从新选择提供商的时机。应给与提供商适当的时间来适应该种改变。

伙伴型提供商关系的建立渠道

与提供商建立长期合作伙伴关系首先要得到公司高层领导的重视与支持。企业高层管理者要意识到提供商管理是整个公司业务管理中最重要的有机构成部分，要决心支持采购等部门发展提供商的长期合作伙伴关系，然后才可开展具体的工作。建立长期合作伙伴关系要经历下方几个步骤：

1．采购部门要在对提供市场调研的基础上，对相关部门的采购物品执行分析、分类，依据提供商分类模块，确定伙伴型提供商对象。

2．依据对伙伴型提供商关系的要求，清晰具体的目标及考核指标，策划出促成目的的行动计划。这些行动计划务必在公司内部有关部门执行充分交流并促成统一，同期要完全获得提供商的参与认可，并经双方代表签字。

3．通过提供商会议、提供商访问等形式对计划实行执行组织和进程跟进，内容包含对质量、交货、减弱成本、新产品、新技术开发等方面的改进执行追踪考核，定期检查进程，及时调整行动。

4．在公司内部还要通过提供商月度考评、体系审核等机制追踪提供商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。

防止伙伴型提供商关系失利的对策

对合作伙伴关系的研究和经验显示，一连串核心原因将影响合作关系的成就。这些原因均十分重要，缺乏任何一个都或许障碍合作伙伴关系的成长甚至致使其失利。

1．高层管理的允诺是成功建立合作伙伴关系最核心的困难。高级管理层有权力指定支持建立合作伙伴关系所需要的资源、人士、信息和预算资金。这一过程很重要，没有资源的支持，成功建立合作伙伴关系的可能将大大减弱。高层管理的允诺向每个组织传送出一种信息合作协议是很重要的，应当得到支持。合作伙伴关系没有组织性保障是无法成功的。

2．严格的提供商选择过程。受于建立和管理合作伙伴关系的工作量非常大，提供商转换成本也特别高，所以选择一个合适的联盟伙伴是采购方最重要的决策。一般确定一个候选提供商要耗费大批的时间，绩效管理系统有利于采购方从现有的提供商中“刨去掉”绩效较差的候选者。此外，对新提供商执行实地考察或对现有的提供商执行更深一步了解，也是选择过程的重要部分。

3．连续付出地改进。受于种种原因，合作举动可能是伙伴关系所追寻的最核心的利益。双方为形成伙伴关系付出给予了一个公司间联合战略和协同行动的可能，这些付出也促进了双方患难与共，相互依靠，增强了相互沟通。倒过来，也极大地帮助了伙伴之间的相互理解和信任。

4．目标统一。目标统一的原因存第一，它示意合作伙伴为建立目标花费了时间和精力，有了可操作的目标，便增长了成功的机会性第二，它代表着双方都在付出满足对方的需求和要求。很多时候，仅仅就是由于目标不统一，致使了不可调和的冲突，产生正在讨论中的联盟最终失利。

5．合作伙伴关系支持体系和文件。跨职能小组经常用于帮助建立伙伴关系协议，但无论是什么样的小组，跨职能联盟小组务必显示他们能够有效地执行小组间的相互合作。很多联盟伙伴公司，通过一个或许多正式签订的文件来指导双方关系，比如，该文件或许是一项长期采购协议。这些协议强调了各种各样的非价格困难，包含绩效改进要求、矛盾处理机制、具体资产关系的指定、促使提供商更深一步投资于合作伙伴关系的激励机制等。

6．持续关注双赢机会。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望，双方通过合作可以提升各自的价值，并非是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。

7．普遍沟通和分享信息。联盟与伙伴关系比传统协议强调的规模更广，所以，需要执行大量的沟通和信息共享。比如，采购方可以与提供商分享自己将来的产品计划，并确定如何将其与提供商的技术发展计划结合起来。在合作伙伴关系中，可以通过多种方式执行沟通和信息共享，包插合作伙伴关系双方的经理定期召开会议职能部门间的点对点或平行沟通；电子邮件；电视或电话会议以及时事发文等。频繁的沟通应当能直接促进相互间信任的更深一步加强。

8．建立信任。信任代表着合作伙伴关系的成就前景。加强信任的方式有很多种，包含组织间执行公开的沟通；履行作出的允诺和义务；遵循道德和诚实的办事原则；为对方考虑而不仅仅考虑自己的利益；公开发表相关成功联盟的事件，特别是那些能够巩固联盟伙伴市场地位的事件；对于涉及双方关系的内部信息和报告严格保守秘密；定期召开组织间的会议。

9．资源让步。公司可以通过多种方式对联盟与合作伙伴关系供应支持：差旅费和会议预算；组建策划和实施协议的小组；供应适当的信息；供应有能力的人才；保障小组对内部客户执行关系培训等。其中，高级管理层在保证支持伙伴关系能够顺遂获得所需资源的方面有重要的作用。

10．有关联盟与合作伙伴关系目标和期望利益的内部教育。对大部分组织来看，建立合作协议代表着要有所改变。为了避免来自业务单位或生产部门的抵制，进取型组织就会教育内部客户要关注利用合作伙伴所导致的利益。

11．人士发生变动时，维持联盟与合作伙伴关系的能力。当最初的参与者被调离或发生了其余人事变动时，也许联盟与合作伙伴关系将面对最大的考验。只有那些当人士变动时仍维持组织接连性的公司，才可得到成功联盟，也就是说，要求每个有机会变动的组织结构都能接受合作伙伴关系。对提供链联盟与合作伙伴关系的研究显示，维持更高的信任度，执行许多的沟通和信息共享，与合作关系能否让人满意有很大关系；合作战略发展和连续地改进也与合作关系的成就和满意度高度有关。组织务必紧密注意那些将影响合作关系成功性的原因。