全球供应链

世界提供链简述

世界提供链是指在世界规模内组合提供链，它要求以世界化的视野，将提供链系统延伸至整个世界规模，依据企业的需要在世界多地选取最有竞争力的合作伙伴。世界提供链管理强调在全面、快速地了解世界多地消费者需求的同期，对其执行计划、协调、操作、控制和优化，在提供链中的核心企业与其提供商以及提供商的提供商、核心企业与其销售商乃至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术支撑，达到提供链的一体化和迅速反映，高达商流、物流、资金流和信息流的协调通畅，以满足世界消费者需求。

世界提供链是达到一连串分散在世界多地的相互相关的商业活动，包含采购原料和零件、处理并得到最终产品、产品升值、对零售商和消费者的配送、在各个商业主体之间交换信息，其首要目的是减弱成本扩大收益(Hishleifer，1956)。

世界提供链的研究^[1]

世界提供链的古典研究——多国公司决策困难

1、古典研究的背景和首要困难

1950年代起，跨国公司的地位和数量快速增长。到1960年代，发达国家跨国公司达7000家以上，海外子公司胜过27000家，对石油、汽车、医药、计算机、重化学工业等首要工业领域达到跨国垄断。低收入国家尚在革命战争中，无暇顾及国际经济局势。

作为应用性研究，世界提供链研究工作以跨国公司的目前需要为导向，首要回答如此一个困难：对于多国公司(multi-national company。MNC)在不同地区开展业务活动时，如何决策以达到最优?即多国公司决策困难。

2、困难的简化和处理

对MNC优化困难，最早的讨论限于在一国的不同地区，觉得集中决策是最优选择(Hishleifer，1956)。之后困难扩展到不同国家，同期将困难简化为MNC应当采取集中决策模式依旧分散决策模式(Horst，1971)。

随后的20年中，学者们就该困难执行争论。部分学者支持集中决策(Hishleifer，1956)。部分学者则支持分散决策(Marshak，1959)。

该争论的最新进度提出MNC在战略方面上应选择总部集中决策，在战术方面选择总部集中决策和分部分散决策均可，在运转方面应选择分部分散决策，该看法得到了美国铝业公司和汽车制造集团在案例上的支持(F.Villegas，J.Ouenniche，2008)。

3、对古典研究的评价

1950～1970年是资本主义战后的黄金发展期间。跨国公司在世界攫取生产要素，出于利润最大化的要求，公司总部赋予分部一定决策权以提升绩效，却又不愿意分部掌握太多决策权力而失去控制。因此决策权分配形成一个两难困难。这一难题又由于信息技术的应用和物流科技的成长，低收入国家利益集团的持续加入而变得更为复杂。

归纳世界提供链的古典研究工作，是以多厂企业为研究对象，着重研究企业决策模式，特别重视总部和分部之间的联系。受于困难涉及跨国公司内部，有关研究工作多承受跨国公司的资助。

世界提供链的现代研究——规划工具的普遍应用

1、现代研究的背景和首要困难

1970～1990年，发达国家集团内部就跨国贸易困难冲突加强。受石油危机影响，美国白宫再规划现有产业布局。在政府需求引导下，企业地理研究的重要力量华盛顿学派集体转向区位理论研究。而跨国公司的需求是，如何在有矛盾的国际环境中达到生产要素配置，以达到本身利益最大化。至此，世界提供链的研究和企业地理的研究显现分化，开始探索本身的研究范式。

1970～1990年，经济学理论界造成了一连串新理论，有力地支持了世界提供链的研究工作。最首要的贡献来自国际分工理论、交易费用理论、核心竞争力理论。跨国公司调整经营战略，将出口产品转变为出口工厂和出口资本，在世界寻求成本洼地。世界提供链研究工作需要处理一个具体困难，从新规划跨国公司的生产一配送网络，达到收益最大化，即世界物流系统(Global logistics system，GLS)困难。

2、困难的处理和新工具的运用

世界提供链整合了分散在各国的从原恐供应商到最终消费者的核心商业过程，用于向消费者和其余利益有关者供应产品、服务、升值和信息交换。对于 GLS困难，最首要的研究范式是规划方法(mixed integerplanning，MIP)，占领约50％的成果。可用决策变量、业绩指标、提供链结构变量、国际原因来归纳MIP模型。

对于世界提供链的决策变量，这一期间的学者选择以工厂选址为主。部分原因是承受美国白宫需求影响，部分原因是跨国公司有调整世界产量布局的需求。受此需求影响，产量和运输量也形成决策中的首要原因。学者将产量与运输能力平衡作为着重决策变量。为配合这一决策变量的优化调整，形成的模型中还伴随有对提供商的从新选择(Hodder and Dincer，1986)。

对于业绩指标，学者们比较认同的有3类目标函数。第一类为税后期望收益最大化(Hodder andDincer，1986)。第二类为运转成本最小化(Haug，1992)。受于利益有关者理论的引进，显现了第三类目标函数，要求多方收益最大化 (Hadjinicola andKumar，2002)。

对应提供链结构参数，多数学者支持2层结构。而对于提供链的合作决策形式，无一例外都选择了多工厂多市场模式(multi-plants multi-markets model，MFMM)。

作为世界提供链，需要考虑国际原因影响。关税、汇率、消费税是模型中不可缺少的三个重要原因。另外也有顾虑到员工技能、非关税壁垒以及运输时间，但未能形成统一认识。随实践工作展开，持续有新原因加入模型。2008年MIP模型国际原因方面的变量胜过30个。

3、对现代研究的评价

1970～1990年是世界提供链研究的黄金期间，MIP工具得到普遍应用。变量复杂化致使计算范围爆炸，模型只能给出满意解。研究门槛较低，方法学容易掌握，大批研究存在缺乏报告支持、模型雷同、看法靠近的情形，存在严重的学术跟风。因此只有少数学者的研究得到跨国公司的支持。

世界提供链当代研究——引入社会责任概念

1、当代研究的背景和首要困难

1980年代以后，企业社会责任运动在欧元兑美元发达国家渐渐兴起。和平、环保、社会责任和人权等非政府组织也持续号召，要求社会责任与贸易挂钩。迫于日益放大的阻力和本身的成长需要，跨国公司纷纷策划对社会作出必要允诺的责任守则，或通过环境、职业健康、社会责任认证应对不同利益团体的需要。

1990～2008年，是世界提供链研究的转型期。单一运用MIP工具缺乏平等的视角，理论模型没有考虑有关群体。跨国公司急切需要处理如此一个困难：如何平衡世界提供链上各个有关利益方的利益，更好担负起世界社会责任(Global Corporate SoeialResponsibility)，即GCSR困难。

2、困难的探索和新理念的引入

为处理这一困难，社会责任理论、利益有关者理论被引入到世界提供链管理理论体系当中。世界提供链的利益有关方包含了股东、债权人、员工、消费者、提供商等交易伙伴，也包含政府部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义等阻力集团，还包含自然环境、人类后代等客体。这些利益有关者与世界提供链生存发展紧密有关。世界提供链的运营决策务必考虑他们的利益或接受他们的要求。世界提供链的生存和发展依靠于对各利益有关者利益要求的回应的质量，而不仅仅取决于股东。

对于C,CSR困难，首要研究范式是案例分析方法，占领约80％的成果。但在具体研究过程中，学者们选取了不同的行业背景，因此对社会责任关注的着重不同。可用社会责任着重、业绩指标、案例对象和建议履行方式来归纳研究成果。

各国的经济发展水平不一。利益有关方的诉求不尽相同，因此对各国学者的研究需求也不统一。最终形成了三个首要方向。以研究环境无害化为主的环境学派，响应了发达国家阻力集团的诉求，强调公司社会义务，要求建立产品回收系统和环境检测系统(Samir K.Srivastava，2008)。

以研究社会福利整体改进为主的社会福利学派，响应了发展中大国阻力集团的诉求，强调国家社会责任，要求政府干涉世界提供链的运转过程(Knut BjrnLindkvista，2008)。

以研究劳工权益维护为主的劳工权益学派，响应了发展中大国劳工集团的诉求，强调劳工权益，反对世界提供链管理中的不平等现象，要求建立世界统一的劳工标准。(Bin Jiang，2007)。

受于研究出发点的不同，这三派学者在选取案例时，往往有倾向性。环境学派选取的案例为电子电器、汽车、核电、通信、医疗等高附加值产业，案例所属国家多为欧洲、美国、澳大利亚等发达国家和地区。社会福利学派选取的案例为粮农、化工、化纤、养殖、水产、纺织等关系国家经济安全的产业，案例所属国家多为东欧、东亚、东南亚等低收入国家。劳工权益学派选取的案例多为成衣、鞋帽、玩具、塑料制品、造纸、计算机组装、快餐、娱乐、零售等劳活力密集型产业，案例所属国家多为中国、越南、罗马尼亚等廉价劳活力国家。

低收入国家的世界提供链社会责任研究汇聚在社会福利提升和劳工权益保障方面，而发达国家则汇聚在环境和资源运用方面。伴随研究工作的持续深入，在劳工集团和生产者集团之外，消费者、政府、学者集团也作为重要力量提出对应社会责任要求。

3、对当代研究的评价

当代研究扩展了世界提供链的参与者集合-它把现代研究看为研究边界的公司环境也纳入到研究视角中来。这是一个重大的进步，也是一个重大的考验。现代研究主流工具MIP不适合当代困难。设计新工具形成当代研究的当务之急。当代研究的服务对象也显现了多样化。有社会责任成本焦虑的跨国企业、期望改观国际贸易关系的本土企业、期望得到长期伙伴的本地企业形成引导研究的主流。当代研究开始脱离纯粹的经济目的。它介入到社会活动领域，为社会团体和政党服务，为政府改观人权和环保记录供应思路和方案。这是当代研究的泛化和深入的具体表现。

世界提供链的趋势和影响

世界提供链涉及到运输和仓储等首要物流环节和基本业务的世界化，采购、外包、提供链流程的世界化。世界化的影响，从首要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及世界提供链安全的考验、世界提供链的进展、敏捷性与成本效益优化等领域。

从2005年至今，世界化在物流和提供链领域的影响日趋显著。世界提供链涉及到运输和仓储等首要物流环节和基本业务的世界化，采购、外包、提供链流程的世界化。世界化的影响，从首要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及世界提供链安全的考验、世界提供链的进展、敏捷性与成本效益优化等领域。提供链世界化影响已经深入到企业商业活动的各方各面。

王国文说，提供链世界化的趋势和影响在下方两个方面值得中国物流界的重视：

一是物流外包已经发展到提供链管理流程的世界化外包。提供链管理是企业内部和企业之间所有物流活动和商业活动的集成。伴随运输时效、信息技术的开展，运输、仓储等首要物流活动的世界化已经开始了很长时间，世界采购、世界配送等物流环节近年来的世界化趋势显著，而提供链商业过程，如制造、研发、 IT、客户服务近年来外包发展快速，提供链商业流程外包增长了企业的价值升值能力。

领先的世界化物流服务提供商，已经从供应世界物流服务，向供应世界提供链服务转化。仅仅具备资产和物流服务能力已经不能满足跨国企业的要求。物流企业要具备提供链管理技术，从供应物流能力，转化到供应知识管理服务的方面，其中涉及到提供链战略、提供链网络设计、提供链流程再造和优化，为生产企业供应完整的提供链管理服务。锐得和戴姆勒克莱斯勒的世界提供链合作，给予了典型的案例。

提供链世界化的趋势显示，物流企业的能力，务必从供应以资产为基础的物流服务，向供应以管理能力为核心的完整的提供链服务转型，才可在竞争中处在优势地位。

二是跨国公司的世界提供链战略在不同的国家侧着重不同。跨国公司在实行提供链世界化战略的过程中，在不同的国家所考量的原因和着重不同，给中国如何更好地承接世界提供链外包给予了借鉴。

中国和印度是提供链流程世界外包的两个首要承接地，但两国的优势和承接外包的首要商业流程不同，跨国公司所考虑的侧着重也显著不同。中国在承接制造业外包方面有显著优势，印度在承接完整的提供链外包、承接IT外包和离岸业务外包方面有显著优势。而当跨国公司考虑提供链流程外包的时机，觉得外包到中国要顾虑到过热的经济发展所导致的风险、知识产权保护的困难、政府的政策和规则的影响等方面原因。在物流和提供链方面，跨国公司担忧的是中国产业向内地转移的过程中，沿海地区的 港口 和物流枢纽与内地的连接度不足，而增长物流成本和时间成本。

提供链管理技术应用四大着重

精益提供链、闭环提供链、6西格玛、提供链流程标准、提供链运转参考模型等管理技术，正在提升企业的绩效。

从2005年世界物流进入提供链时代以来，提供链管理技术的应用和影响日趋普遍深入。新的管理技术在提供链管理过程中得到普遍应用，精益提供链、闭环提供链、6西格玛、提供链流程标准、提供链运转参考模型等管理技术，正在提升企业的绩效。

王国文说，提供链管理技术应用的着重在下方几个方面：

提供链设计。提供链设计是企业核心战略的首要内容之一。好的提供链设计，能够使企业得到提供链竞争优势，优化成本和服务。作为提供链流程的首要环节，提供链设计承受逐渐增多的关注。提供链设计能够为企业导致更大的利益，但也同样要求重视企业间的合作和提供链协同。企业间的联合，务必能够冲破部门的制约，进而维持提供链伙伴之间的战略统一性。

提供链合作。提供链上独立企业间的横向合作可以改进服务水平，降低成本，为资本合理利用创造不错的环境。企业之间的提供链协同战略，可以达到链上企业同期得到价值升值的能力，创造许多的经济增长值(EVA)。

提供链与客户服务。客户满意度对企业上涨起着核心的作用。供应卓越的客户服务的核心是要有强大、高效提供链的支持。满足客户需求需要创新、灵活的工作流程以及提供链的支持。优秀企业在实践中能让提供链更能满足客户的需求。

可连续的提供链。麻省理工学院(MIT)成立了一个专门的研究小组，研究2020年的提供链管理。MIT的研究觉得，影响2020年提供链管理的如果条件和或许的宏观原因，包含石油打击、绿色法规、国际贸易、世界贸易和亚洲经济上涨等。其中，建立对环境负责的提供链，是保证提供链可连续发展的核心。

提供链世界化的管理危机^[2]

跨国公司和国际化公司之间的区别不仅仅是一个语义差别的困难。卡洛尔是IBM公司综合提供链部门负责世界经营的副总裁，在描述IBM公司10年前的业务方式时，他认为用“跨国”这个词更合适。

IBM的提供链改造

IBM公司多部分的成长历程中，在世界很多地区都有自己的业务。但这些业务的管理能否连贯统一，能否集中化，就完全是此外一个困难了。实际上，对于很多把自己的制造和采购业务转移到其余国家的企业来看，这均为困难的症结所在。他们本意是为了缩减成本，但当下却必须面对着要管理一个逾越世界的复杂提供链的困难。

多部分企业这方面的战略大均为先外包，然后再搞清楚如何理顺其中的关系。美国市场分析公司Aberdeen 集团高级研究副总裁贝思·恩思陆(Beth Enslow)说，国际提供链就远比美国国内提供链的自动化程度低。跨境联系的过程中很多事情依旧通过纸面媒介来完成的，就更别提什么电话、传真和电子邮件了。以该种方式执行沟通联系的企业会发现，要实时地完成精准、重要的报告交换简直是不或许的。不仅这样，国际物流对于大部分的企业来看，在体制上都属于一个独立的部门。在权力体系中，国际采购经理的岗位也要比国内采购经理低。在企业买入实行ERP系统或制造计划和预期软件时，国内的提供链部门承受的重视许多。

恩思陆更深一步表明，国际提供链资金预算方面的制约才刚刚开始显现。资金预算的偏颇并没有是打造国际提供链的唯一阻碍。比如以往IBM公司的体制结构就使其很难对自己的世界经营执行集中控制。卡洛尔称:“十年前，我们有三十条不同的提供链，也就有三十名首席采购官。”即便找出一个提升效率的方案都很难，更别说什么统一性了。

为了对公司的提供链执行一次大的改革，IBM的高级副总裁鲍伯·墨菲特(Bob Moffat)让卡洛尔负责设计企业形成一个世界化的实体所需迈出的“下一步”。于是，卡洛尔就环绕着两个轴心对公司的提供链执行了改造，一个轴心是职能，此外一个是品牌认知。

依照职能轴心的方法，卡洛尔首先找出了IBM公司在一个端对端的提供链内部所存在的各种不同的“支柱力量”原因。这些离散的原因包含客户满意度、世界采购、世界物流、世界内部制造、世界工程、业务转型、信息技术、以及所有硬件制造部门的提供需求和存货管理。每项职能都有一名副总裁负责监管，物流业务则归首席采购官负责。

同期，卡洛尔还创造了三个“品牌支持中心”，由一名副总裁对应负责IBM公司Z系列、I系列和P系列高端服务器的提供链;此外一个负责X系统和存储产品的提供链，仍有一个副总裁负责零售店、打印机系列和软件产品的支持活动。这些部门独立数据自己的盈亏，集中行使各种不同的职能，以保证公司能够满足世界客户的需求。

跨国模式下的提供链一般全将设有本地化的设计、研究和制造部门来支持首要的客户或地区。但是在新的IBM公司却没有“本地化生产”。比如说，一家位于爱尔兰都柏林地区的工厂或许会为世界的客户生产同样的产品。同样，IBM公司在世界多地或许全将有客户服务中心，但是这些服务中心的触觉却不局限于当地或某一个品牌。哪一个服务中心支持哪一个特定的客户是由语言、时区和其余一部分原因决定的。

自己的家事处理好之后，IBM公司当下正在谋求帮助别的公司拥有相似的世界化体系。对其余企业来看，这个过程中最大的阻碍是——“害怕迈出第一步。”卡洛尔说，那些不愿作出更改的企业会各有各的理由。但是除非他们生产的是一部分相互没相关联的产品。比如那些通过多次收购而成长起来的企业，企业对自己的提供链管理采取世界化的方式一般均为必要的，企业自身则需要执行一次彻底的体制改革。

思科的随需而动

此外一家在用自己的经验指导其余企业的公司是思科系统公司。该公司和物流咨询公司D.W. Morgan合作，帮助企业在世界规模内建立“由需求驱使” 的提供链。思科公司制造业营销部主管思科特·维斯特雷克(Scott Westlake)表明，这项工作的难度在于，要在多家合作企业间建立协调统一的流程。今天，没有什么世界提供商会独自为末端客户供应服务，所以提供链合作伙伴间的有效沟通是非常基础的要求。那些机制灵活的企业很少依靠传统的预期方式，他们许多地依靠的是适应突发情况的能力。在环境、安全和出入境控制等困难的影响下，如何让库存和运输情况的信息及时传送到有关各方变得比以往任什么时候候都愈加重要。

Adept技术公司就是思科和Morgan公司技术的用户之一。Adept是一家生产用于高科技制造业机器人的企业。他们的一件普通产品一般全将包含30万个部件之多。这些由世界多地的制造商负责供给的零件对整个制造流程都非常重要，任什么时候间都不能缺少其中的任何一种零件。Adept公司务必一天24小时都能在很短的时期内对客户的备件或服务订单作出反映。

对于Adept公司来看，该种高水平的客户服务相应地也导致很高的成本。同期，这个公司世界规模内的存货和运输情形也缺乏可视性。所以他们面对的问题是双重的:既要缩减成本，又要提升服务水平。而该公司只有区区的200多名雇员。

Adept公司最后把运输和物流管理业务外包给了Morgan公司，运用了基于思科公司技术的报告网络。思科公司的系统可以让Adept公司在提供链伙伴间执行流程的同步协调，他们的路由器也可以使Adept公司的制造和服务部门以及外部提供商的人士都能接触到思科网络的实时报告。

此后Adept公司在世界规模内的库存就得到了更严密的控制。比如说，在某个配件到达一个服务站以前，工作人士就可以直接把这个配件和相应的客户、产品的保修期和服务历史对上号。对条形码执行识别也可以帮助达到对备件所处位置的实时可视性。Adept公司所以可以汇总所有存货的情形，不论存货是外向的、内向的，依旧处在运输途中或加工流程当中。

这套系统的基础架构是面向服务的体系结构(Service Oriented Architecture，SOA)。 SOA是一个新名词，指的是用动态的、整合的方式处理多个软件体系的系统。思科公司对这一系统执行了优化，创造了面向服务的网络结构(Service- Oriented Network Architecture ，SONA)，致使这套系统不仅可以在企业内部得到应用，而且也可以应用于企业外部。这套系统可以随时把一部分核心的状态信息和出错提示传送到无线可视电话或其余手提设备上，让信息在最大量的规模内传播。

Morgan公司的营销和传讯主管吉姆·奥特利(Jim Autrey)说:“我们发现，获取报告是帮助企业执行世界化竞争的最重要的事情。我们所创造的系统事实上就是一个集中了所有有关信息的平台。”

外包的缺点

不采取以上措施就或许会降低将制造业务和客户支持移植海外所导致的优势。Aberdeen公司近期的研究就发现了一部分如此的负面效应。通过将工厂迁到中国等低成本国家，企业在减弱了生产成本的同期，也发现自己的交货间隔时间变得不确定，进而干扰了他们对客户需求作出及时反映的能力。经营超复杂的提供链所增长的成本，特别是物流有关成本，抵销了企业本来期望节省的开支。恩斯陆说:“从中国采购，预算超支的最大一类成本就是运输费用。” 不完整的系统和流程有时也会抽走相当多的利润。

所以，企业要注意处理好提供链的整体成本困难。企业在执行成本核算时不应当只目睹低廉的制造费用，还要考虑运输费用、出入境困难，以及为了应对提供方面的突发事件而必须准备更高的库存。另外，企业有时候还必须运用一部分诸如空运等费用高昂的运输方式，来弥补提供方面的缺陷。

Alameda公司的总裁约翰·乌尔班(John Urban)说，管理顺畅的世界化提供链不应当借助任何的高成本运输方式。Alameda公司所供应的软件可以帮助企业追踪提供链体系中的成本和产品。乌尔班说，提升可视性才是真正的答案，企业假使能早一部分收到相关提供链无意中情形的信息，他们就可以对提供计划作出及时的调整，而没有必要增长不可接受的成本。

可视化的提供链平台

刚跨出本国国门第一步的企业会迅速发现，他们的那些潜在的合作伙伴运用的均为各不相同的系统。对于像Management Dynamics公司如此的软件供应商来看，这就代表着他们所供应的技术需要能够在不同的系统中达到完全的可视性。另外，一个有效运转的网络系统可以使新的合作伙伴在加入该网络时遇到的问题最低。

在多个系统和合作伙伴间达到可视性的核心之一就是要建立一个单一的管理平台，这个平台能够随时表明提供链中的什么事物在如何运动，运动到了哪里。Management Dynamics公司的营销副总裁内森·皮埃里(Nathan Pieri)说。

SSA Global Technologies公司的提供链管理高级主管约翰·普灵(John Pulling)也表明，软件供应商经常会发现他们所做的事情事实上就是在为客户把不同的系统“缝制”在一起，然后加之一个统一网络的外表。

SSA公司的“需求网络实施系统”(Demand Network Execution System)就是一个基于运输、仓储和制造等多个系统之上的事件管理工具。它可以监测货物的流动，检查补货水平以及确定存货的位置。

GXS公司的行业处理方案副总裁史蒂夫·凯弗尔(Steve Keifer)说，很多企业的提供链缺乏完整可视性的现象“使我感觉到震惊”，他们的信息管理中存在着多处“黑洞”。一个有效管理的提供链能够让企业避免遭受自然灾害、运输堵塞和其余无意中事故的打击。如此的一个系统假使要起作用，所有的信息都务必集中到一个单一的门户网络中，把企业的工厂、运输商、物流服务商和与产品流动有重要关系的其余各方连接到一起。

但是仅仅一个门户网络还不能保证提供链自身的有效性。各个合作伙伴务必保证发布的报告均为及时的、精准的。凯弗尔说:“我们发现其中30%～40%的报告均为不精准或不完整的，该种现象很常见。”低质量的报告会提升成本，致使企业必须将赌注压在过高的安全存货上。

Click Commerce公司的提供链咨询服务副总裁皮特·拉辛(Pete Racine)说。但是，不同的行业在完成这一目标的能力上又都有所不同，比如，包含个人电脑以内的电子行业在微薄的利润和客户高度需求的影响下，在这方面就走在了最前面;而医疗护理制造业还没有高达该种成熟度。

即使世界通讯标准还没有最终策划，但是世界化的企业应当能够通过不同的手段把自己的合作伙伴整合到一起，比如网络服务、可扩充标记语言 (extensible markeup language, XML)文件、电子报告交换和现有的传统系统等等。Click Commerce公司运用的是企业服务总线(enterprise services bus，ESB)作为骨干系统，能够为各种来源的报告传输供应标准化的流程。

Click公司的一家大型电子通信制造商客户，曾经由于较高的经营成本和客户的低忠诚度而使股东利益遭受了很大的损失。该公司的存货就曾经达到20亿美元，客户服务水平同期又相当低下。该公司决定将多部分的物流和制造业务外包，如此就需要达到提供链上的可视性。Click公司通过帮助这家客户企业整合所有的核心合作伙伴，使该企业的客户服务水平提升了50%，库存降低到了差于8亿美元的水准。

有一家贸易商首要从事从哥斯达黎加和委内瑞拉进口鲜活农产品的业务，可视性对他们来看是最为关注的困难。Blue Sky Logistics公司的总裁史蒂夫·亨思利(Steve Hensley)回忆说，假使不能清关，该公司的货物不能及时交货，他们的进口货物就会变成废品。但是假使就近采购的话，成本又会极其高昂。最后，这家贸易商采取了一个在提供链的每一个环节中都能监视货物情形的系统，从最初的订单到最终的交货。把通过这个系统采集的信息和简单的数学公式相结合，该公司就得到了一份牢靠的交货时间表。假使提供链中显现了一点小错误，这家企业就会用就近采购的货物执行补充。

参考文献

↑ 肖伟、赖明勇.世界提供链管理理论的流派分析

↑ 姜绍云.提供链世界化的管理危机,《物流管理》