情境领导

情境领导

情境领导理论也叫情景理论、因地制宜理论等。该种理论觉得，领导的有效举动应伴随被领导者的特点和环境的改变而改变，不能是一成不变的。由于任何领导总是在适当的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的举动。情境理论觉得领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用下列公式来表达：

领导的有效性= f（领导者、被领导者、环境） 上式告诉我们，领导的有效与否，要依据领导者自身的条件、被领导者的情形和环境（包含工作任务）条件，以及上述三者的相互关系而定。

（1）领导者方面的条件。包含领导者的岗位类别、年纪和经验；他自己的价值观念体系；他对下属的信任程度；他的领导个性（是看好于专制的，依旧看好于民主的）；对于不确定情形的安全感等。

（2）被领导者的情形 。包含被领导者的文化期望和独立性需要程度；他们的责任感；他们对相关困难的关心程度；他们对不确定情形的安全感；他们对组织目标能否理解；他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。

（3）组织环境方面的条件。包含组织的历史、范围；组织的价值标准和传统；工作要求，作业集体的协作经验；决策所需的时间及可利用的时间；社会环境及社会阻力等。

情境理论可有两方面的应用。一面，领导者要分析情境要素的不同情况，采取不同的领导举动，才可激励下属，达到有效管理。比如，在军队中，领导者有较高的权力，有严格的组织纪侓约束和高涨的士气，有效的领导方式就是层层公布命令使下属清晰任务目标。而在一个合作式的组织团体当中，以命令下达工作任务的方式就不一定奏效，领导者应注重与下属的沟通与商量统一，以维持不错的合作气氛。另一面，组织绩效的提升，不只有赖于领导者一方的付出，还要主张培育一个使领导能顺遂工作的环境，比如，给领导者以相应的职权，执行必要的信息沟通，对决策时间的保证等。

管理学者肯?布兰佳（ken blanchard）博士说：「没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态」。情境领导（situational leadership）被誉为本世纪巨大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者举动能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的运用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改观主管与部属间的沟通，增长默契的培养，并使主管能够了解部属的成长需求，予以必要的协助。就个人角度来说，影响人士绩效的原因有能力困难与意向困难，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错改变的不同发展情况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的成长阶段外，也要学习采取正确的领导举动，包含处理能力困难的命令举动，及处理意向困难的支持举动，这是主管最重要的两项领导举动，运用得宜谓之弹性。一名好的情境领导者务必扮演良师及教练的角色，伴随部属的成长与发展调整不同的领导举动。部属接任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚清晰的指示，当部属意向低落或意向改变时，予以多一部分的关怀与支持，部属能力渐长能独立自主时，主管可以降低命令举动和支持举动，充分授权给部属，适当的领导举动可以有高绩效的任务促成，同期也有满意的雇员。

“情境领导”模式

定义 “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要伴随情形和环境的更改及雇员的不同，而更改领导和管理的方式。 管理的着重在于领导者本身。 来源 保罗·赫塞博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。1969年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，持续深入研究并完善该理论。演变 “情境领导模式”一经提出即承受了企业界的大力追捧，热度一直连续到今天，在近四十年的成长过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。应用 情境领导模式把雇员的工作状态分为四种：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意向也低）；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意向高）；第三种为审慎的实施者（工作水平高，工作意向低）；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意向高）。 与雇员的成长阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向雇员解释工作内容以及工作方法，同期继续指导雇员去完成任务；第二种为指令型领导，对雇员的角色和目标予以详尽的指导，并紧密监督雇员的工作成效，以便对工作成果予以经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和雇员共同面对困难，策划处理方案，并予以激励和支持；第四种为授权型领导，供应适当的资源，完全相信雇员的能力，将工作任务交由雇员全权负责、独立作业。 将雇员的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。四种领导型态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者的领导型态能与雇员的成长阶段相配合之时，他的领导才可够有效。 运用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异； 依据四种领导类型执行自我诊断，更改“一刀切”的传统管理模式，达到雇员差异化管理意识的形成 。 案例 在微软，雇员工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，就在此时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”执行雇员管理，坚持“雇员好，公司就好”的理念，与雇员维持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来看尤其这样，由于任何层次的人才得到适合自己的工作氛围，寻求到适合自己的成长方向。