简介
SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面对的可能和考验，进而在战略与战术两个方面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实施以高达所要达到的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而精准地分析和研究一个单位现实情形的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来促成企业的目标。
SWOT分析已渐渐被很多企业运用到包含：企业管理、人力资源、产品研发等方方面面。
SWOT分析方法从某种意义上来看隶属于企业内部分析方法，即依据企业本身的既定内在条件执行分析。SWOT分析有其形成的基础。依照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“或许做的”（即环境的可能和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“或许做的”方面执行了透彻的分析和表明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其余的分析方法对比较，SWOT分析从一开始就具有明显的结构化和系统性的特质。就结构化来说，首先在形式上，SWOT分析法显现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的首要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源执行分析。此外，早在SWOT诞生以前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些改变原因，但导致孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些疑似独立的原因相互匹配起来执行综合分析，致使企业战略计划的策划愈加科学全面。
SWOT方法自形成以来，普遍应用于战略研究与竞争分析，形成战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、运用简单是它的重要优点。即便没有精确的报告支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是该种直观和简单，致使SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。比如SWOT分析采取定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为根据做出的分析，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在运用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为分析根据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并供应适当的定量报告弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。基本规则
执行SWOT分析的时机务必对公司的优势与劣势有客观的认识；
执行SWOT分析的时机务必区分公司的现况与前景；
执行SWOT分析的时机务必考虑全面。
执行SWOT分析的时机务必与竞争对手执行比较，比如好于或是劣于你的竞争对手；
维持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过分分析；
SWOT分析法因人而异。
一旦运用SWOT分析法决定了核心困难，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起运用。市场营销课程的学生之所以痴迷于SWOT分析法是由于它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时机，要将不用的要素列为有关的表格当中去，很容易操作。首要步骤
SWOT分析法常常被用于策划集团发展战略和分析竞争对手情形，在战略分析中，它是最常用的方法之一。执行SWOT分析时，首要有下方几个方面的内容：
一、分析环境原因
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境原因，即外部环境原因和内部能力原因。外部环境原因包含机会原因和威胁原因，它们是外部环境对公司的成长直接有影响的有利和不利原因，属于客观原因，内部环境原因包含优势原因和弱点原因，它们是公司在其发展中本身存在的积极和消极原因，属主动原因，在调查分析这些原因时，不仅要顾虑到历史与现况，而且更要考虑将来发展困难。
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种原因依据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大批的、急切的、久远的影响要素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、暂时的影响要素排列在后面。
三、策划行动计划
在完成环境原因分析和SWOT矩阵的构造后，便可以策划出相应的行动计划。策划计划的基本思路是：发挥优势原因，克服弱点原因，利用机会原因，消解威胁原因；考虑以往，立足目前，着眼将来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境原因相互匹配起来加以组合，得出一连串公司将来发展的可选择对策。在SWOT分析之后从而需用
USED技巧来产出处理方案，USED是下列四个方向的着重缩写，如用中文的四个核心字，将是“用、停、成、御”。USED分别是如何善
用每个优势？ How can we
Use each Strength? 如何
停止每个劣势？ How can we
Stop each Weakness? 如何
成就每个机会？ How can we
Exploit each Opportunity? 如何抵
御每个威胁？ How can we
Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来促成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计有关人士，一名销售人士，一名经理级主管，一名工程师和一名专案管理师构成。SWOT矩阵分析包含组合分析和综合分析两步
组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势—威胁组合这4个组执行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条件抓住机会减弱劣势。而劣势—威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。
综合分折是应对事实复杂情形的权衡方法。受于事实工作中，机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊，结合具体情形，寻求次优解。比如，（S+W)O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势。分析要点
竞争优势
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提升公司竞争力的东西。比如，当两个企业处在与一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体供应产品和服务时，假使其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就觉得这个企业比此外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是下方几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大范围采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，足够的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，不错的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：核心领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与提供商不错的伙伴关系，对市场环境改变的灵敏反映，市场份额的领导地位
竞争劣势
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会让公司处在劣势的条件。
或许致使内部弱势的原因有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●核心领域里的竞争能力正在丧失
机会
公司面对的潜在机会(O)：
市场机将是影响公司战略的巨大原因。公司管理者应该证实每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司得到的竞争优势的动力最大的最佳机会。
潜在的成长机会或许是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒减弱
●得到购并竞争对手的能力
●市场需求上涨强势，可迅速扩张
●显现向其余地理区域扩张，扩大市场份额的可能
威胁
危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位组成威胁的原因。公司管理者应该及时证实危及公司将来利益的威胁，作出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所造成的影响。
公司的外部威胁或许是：
●显现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●首要产品市场上涨率下滑
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特质，社会消费方式的不利变动
●客户或提供商的谈判能力提升
●市场需求降低
●容易承受经济萧条和业务周期的打击
归纳分析
受于企业的整体性和竞争优势来源的普遍性，在做优劣势分析时，务必从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品能否新颖，制造工艺能否复杂，销售途径能否畅通，价格能否具有竞争性等。
假使一个企业在某一面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的核心成功原因，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一部分。需要表示的是，衡量一个企业及其产品能否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，并非是站在企业的角度上。
企业在保持竞争优势过程中，务必深刻认识本身的资源和能力，采取适当的措施。由于一个企业一旦在某一面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经历一段期间的付出，建立起某种竞争优势；然后就处在保持该种竞争优势的态势，竞争对手开始渐渐作出反映；而后，假使竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会让该种优势承受降低。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势承受两方面原因的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的连续时间。
评价企业资源的竞争性价值务必执行四项试探：
1、这项资源能否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够连续多久？资源连续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源能否能够真正在竞争中维持上乘价值？在竞争中，一项资源应当能为公司创造竞争优势。
4、这项资源能否会被竞争对手的其余资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势连续时间的首要原因有三点：
（1）建立该种优势要多长时间？
（2）能够得到的优势有多大？
（3）竞争对手作出有力反映需要多长时间？
假使企业分析清楚了这三个原因，就可以清晰自己在建立和保持竞争优势中的地位。
诚然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强劲、弱势、机会、威胁，最终得出下方结论：
（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；
（2）如何建立公司的将来资源。缺陷
从战略管理教学的角度看，很多战略管理教科书依然运用SWOT分析作为全书的布局，民众对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有大量战略咨询数据以此为分析工具。那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具?它存在哪些困难和缺陷?
SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被普遍运用。对企业内部分析来说，从最初简单的检核表(check list)，到特异能耐(distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的成长，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象更深一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的成长造成了重要影响。
与很多其余的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业或许比较关注成本、质量，当下的企业或许更强调组织流程。比如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应当做印表机依旧其余与机电相关的产品？从SWOT分析来说，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，依旧要以能力为主的成长策略。SWOT没有顾虑到企业更改现况的主动性，企业是值得通过寻求新的资源来创造企业所需要的优势，进而高达以往无法促成的战略目标。
在运用SWOT分析法的过程中，你恐怕会碰到一部分困难，这就是它的适应性。由于有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它务必具有适应性。但是这也会致使失常现象的造成。基础SWOT法分析法所造成的困难可以由更高级的POWERSWOT分析法得到处理。
隐含假定
战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即有关企业本身的信息和有关企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，该种分类大大明晰和简化了企业策划战略时需要掌握的信息，但是这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中一般觉得，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，但是实际上优势和劣势或许显现在企业外部，机会和威胁也或许显现在企业内部。Penrose表示，企业的成长机会往往存在于企业内部，企业内部余下的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外很难分割，Chamberlain觉得企业的能力嵌套在相互依靠的网络中，这个网络中的相互依靠既存在于企业内部，也体当下企业与环境之间。 Barney觉得环境分析一般不能得到超标收益，假使所以而得到超标收益，也是运气，由于环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业实施产品市场战略的独特资产，比如专有技术，才或许得到超标收益。Barney的分析依然是内外分割，即便是分析环境，也要受企业内部原因的影响，组织资产的价值只有在适当的环境中才可凸显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。假使在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的可能和威胁，继而建立某种内外优势和劣势所采取的标准，往往根据业务的营运需要和组织特质的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，由于企业假使把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有机会一蹶不振，该种情形可以形成危机。比如中国加入世贸，对很多中国企业就是这样。所以，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情形的接连统一，而机会与威胁的区分不能反应同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是很难操作的。企业的外部改变致使企业优势的更改，这也从其他方面显示企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割导致分析的便利，并非是企业的事实。
利害区分的假定
对优势和劣势的分析其实是一个复杂的测量困难。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会显现为一个接连体，优势和劣势的相对性和程度性要求运用 SWOT分析采取合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业事实有着愈加客观的把握。但是，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。比如，优势是与企业本身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，依旧与顾客需求的情形比较有优势?Stevenson的研究显示，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业许多地是采取历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采取计划标准。尽管企业采取的评价步骤相似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。
静态分析的假定
SWOT分析一般是在某一时点对企业内外执行扫描，然后执行优势、劣势、威胁和机会的分析，进而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：降低内部弱点，回避外部威胁。即使有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在现在对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难保证还没有事实发生的内外匹配一定会达到，比如，企业的优势能否强到足够把握机会、对抗威胁，企业的劣势能否弱到错失良机、不堪威胁。比如，SO战略包含的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱使因子)和在内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程 (识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填充资源差距)，在企业外部环境平稳期间，对企业的战略策划有适当的指导作用，但是在企业外部环境动荡期间：产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有事实的意义。换句话说，SWOT分析对策划涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽视了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。
综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，但是，近些年的战略管理研究给予了丰富我们对SWOT分析认识的可能。常见错误
下列两个常见的错误，是新手在执行SWOT分析时，很容易误犯的。有时如此的错误会严重误导分析结果。
在整体目标仍未清晰和得到共识前，就执行SWOT分析。 整体的企业或计划案目标都仍未被证实时，或许SWOT团队成员都各想各的，致使SWOT分析也七零八落，最后分析出的结果也无法落实，由于最首要的目标或许有三或五个，甚至不停的更改，这样将产生多头马车的情况。会产生该种现象，并不是是整体目标未被提出的情况；有时或许目标已经提出了，但每个人理解的情况仅在他们脑中，没有经历分享与证实，而产生误解。将SWOT分析当做可行的策略。
SWOT分析仅是现况，客观的陈述。也很多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述，但在机会这一象限，很多人会将策略写进去，而非现象。 可以试著将机会想成：?理想情形?﹙Auspicious Conditions﹚的描述，这会有利于推出下一步的策略。
单纯的执行SWOT分析是无效的，是无法精准的予以其公司正确的战略分析和决策。实际上SWOT分析为两部分，前部分为SW，后部分为OT。前部分应运用其余分析工具比如Value Chain、5-Forces等分析工具。后部分应用PEST 等分析工具分析，最终得出的结论才是公司的精准的战略分析和定位，该数据应用于下一步的战略规划/策划。其余应用
SWOT在个人应聘、职业生涯规划中的应用
在应聘时，可以不妨采取这一工具对自己执行一番从里到外的体检。
SWOT 分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如您对自己做个细致的SWOT分析，那么您会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里，而且您会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的可能和威胁所在。
一般来看，应聘者在执行SWOT 分析时，应遵循下方四个步骤：
1.评估自己的长处和短处
我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里，每个人擅长于某一领域，并非是样样精通（诚然，除非天才）。举个例子，有些人不喜欢整天坐在办公桌旁，而有些人则一想到必须与陌生人打交道时，心里就发麻，惴惴恐慌。请做个表，列出自己喜欢做的事情和您的长处所在（假使您认为界定自己的长处比较问题，您可以找一部分试探习题做一做，做完之后，就会发现长处所在）。同样，通过列表，您可以找出自己不是很喜欢做的事情和您的弱势。找出短处与发现长处同等重要，由于您可以基于自己的长处和短处做两种选择：一是付出去改正您常犯的错误，提升您的技能；二是放弃那些对您不擅长的技能要求很高的职业。列出自觉得所具备的很重要的强项和对您的职业选择造成影响的弱势，然后再标出那些您觉得对您很重要的强、弱势。
2、找出职业机会和威胁
我们知道，不同的行业（包含这些行业里不同的公司）都面对不同的外部机会和威胁，所以找出这些外界原因将助您成功地寻到一份适合自己的工作，对应聘是非常重要的，由于这些机会和威胁会影响您的第一份工作和今后的职业发展。假使公司处在一个常承受外界不利原因影响的行业里，很自然，这个公司能供应的职业机会会是很少的，而且没有职业升迁的可能。相反的，充满了很多积极的外界原因的行业将为应聘者供应广阔的职业前景。请列出自己感兴趣的一两个行业（比如说，保健、金融服务或者电信），然后认真地评估这些行业所面对的可能和威胁。
3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标
仔细地对自己做一个SWOT分析评估，列出从学校毕业后5年内最想达到的四至五个职业目标。这些目标可以包含：想从事哪一种职业，将管理多少人，期望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：务必竭尽所能地发挥出自己的优势，使之与行业供应的工作机会完满匹配。
4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划
这一步首要涉及到一部分具体的东西。请拟出一份达到上述第三步列出的每一目标的行动计划，而且详细地表明为了达到每一目标，你要解决的每一件事，什么时候完成这些事。假使认为需要一部分外界帮助，请表明需要何种帮助和如何获取该种帮助。举个例子，您的个人SWOT分析或许显示，为了达到理想中的职业目标，您需要进修许多的管理课程，那么，您的职业行动计划应表明什么时候进修这些课程。拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策，就像公司事先策划的计划为职业经理们供应行动指南一样。
诚然，做此类个人SWOT 分析会占点时间，而且仍需认真地对待，但是，详尽的个人SWOT分析却是值得的，由于当做完详尽的个人SWOT分析后，您将有一个连贯的、事实可行的个人职业策略供您参考。在当今竞争白热化的市场经济社会里，拥有一份考验和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一人的梦想，但并没有是每一个人都能达到这一梦想。所以，为了使您的应聘和个人职业发展更具有竞争性，请花一部分时间界定自己的个人优势和弱势，然后策划一份策略性的行动计划，必须保证有效地完成它，那么，您的前景将灿烂而辉煌！ SWOT分析四种不同类型的组合
SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。
优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥该种优势供应有利机会时，可以采取该战略。比如不错的产品市场前景、提供商范围扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提升等内在优势可形成企业收购竞争对手、扩大生产范围的有利条件。
弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但受于企业存在一部分内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。比如，若企业弱点是原材恐供应不足和生产量力不够，从成本角度看，前者会致使开工不足、生产量力闲置、单位成本上升，而加班加点会致使一部分附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用提供商扩大范围、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，达到纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材恐供应，同期可考虑购置生产线来克服生产量力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业或许更深一步利用各种外部机会，减弱成本，获得成本优势，最终赢得竞争优势。
优势——威胁（ST）战略是指企业利用本身优势，回避或减轻外部威胁所产生的影响。如竞争对手利用新技术大程度减弱成本，给企业很大成本阻力；同期材恐供应紧俏，其价格或许上涨；消费者要求大程度提升产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些全将致使企业成本情况更深一步恶化，使之在竞争中处在非常不利的地位，但若企业拥有足够的现金、熟练的技术员工和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提升原材料利用率，进而减弱材料消耗和生产成本。此外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本减弱措施，同期它可提升产品质量，进而回避外部威胁影响。
弱点——威胁（WT）战略是一种旨在降低内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存以内忧外患时，往往面对生存危机，减弱成本也许形成更改劣势的首要措施。当企业成本情况恶化，原材恐供应不足，生产量力不够，无法达到范围效益，且设备老化，使企业在成本方面很难有大作为，这时将致使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因导致的威胁。
