风险分类：
按风险后果分为：
纯粹风险。纯粹风险是指风险致使的结果只有两种，即没有损失或有损失（不会导致利益）。
投机风险。投机风险是指风险致使的结果有三种，即没有损失、有损失或得到利益。
纯风险一般可重复显现，因此可以预期其发生的几率，进而相对容易采取防范措施。投机风险重复显现的几率小，因此预期的精准性相对较差。纯风险和投机风险常常同期存在。
按风险来源划分：
自然风险。自然风险是指受于自然力的不规则改变致使财产毁损或个人士伤亡，如风暴、地震等。
人为风险。人为风险是指受于人类活动致使的风险。人为风险又可细分为举动风险、政治风险、经济风险、技术风险和组织风险等。
按风险的形态分：
静态风险。静态风险是受于自然力的不规则改变或受于人的举动失误致使的风险。从发生的后果来说，静态风险多属于纯粹风险。
动态风险。动态风险是受于人类需求的更改、制度的改进和政治、经济、社会、科技等环境的变迁致使的风险。从发生的后果来说，动态风险既可属于纯粹风险，又可属于投机风险。
按风险可否管理分：
可管理风险。可管理风险是指用人的智慧、知识等可以预期、可以控制的风险。
不可管理风险。不可管理风险是指用人的智慧、知识等无法预期和无法控制的风险。
按风险的影响规模分：
局部风险。局部风险是指受于某个特定原因致使的风险，其损失的影响规模较小。
总的风险。总的风险影响规模大，其风险原因往往无法加以控制，如经济、政治等原因。
按风险后果的承受者划分：
政府风险
投资方风险
业主风险
承包商风险
提供商风险
担保方风险等
按风险对目标的影响分析：依照项目目标系统的结构执行分析。
工期风险。
费用风险。
质量风险。
市场风险。
信誉风险。
人身伤亡、安全、健康以及工程或设备的损坏。
法律责任。风险的基本性质
(1)风险的客观性
风险的客观性，首先表当下它的存在是不以个人的意志为转移的。从根本上表达，这是由于决定风险的各种原因对风险主体是独立存在的，不管风险主体能否意识到风险的存在，在一定条件下仍有机会变为现实。其次，还表当下它是无时不有、无所不在的，它存在于人类社会的成长过程中，潜藏于人类从事的各种活动当中。
(2)风险的未知性
风险的未知性是指风险的发生是不确定的，即风险的程度有多大、风险什么时候何地由或许转变为现实均是不确定的。这是受于民众对客观世界的认识承受各种条件的制约，不或许精准预期风险的发生。
3)风险的不利性
风险一旦造成，就会让风险主体造成挫折、失利、甚至损失，这对风险主体是极为不利的。风险的不利性要求我们在承认风险、认识风险的基础上，做好决策，尽或许地避免风险，将风险的不利性降到最低。
(4)风险的可变性
风险的可变性是指在一定条件下风险可以转化。风险的可变性包含下方内容：
1)风险性质的改变。
2)风险量的改变。
3)某些风险在一定空间和时间规模内被清除。
4)新的风险造成。
5)风险的相对性。风险的相对性是针对风险主体来说的，即便在相同的风险情形下，不同的风险主体对风险的承受能力是不同的。风险主体对风险的承受能力是不同的，首要与收益的大小、投入的大小和风险主体的地位以及拥有的资源量相关。
6)风险同利益的对称性风险同利益的对称性是指对风险主体来看，风险和利益必然是同期存在的，即风险是利益的代价，利益是风险的报酬。假使没有利益而只有风险，那么谁也不会去承受该种风险；另一面，为了达到适当的利益目标，务必以承受适当的风险为前提。项目风险管理的定义
项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地运用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实施有效的控制，妥善的处理风险事件产生的不利后果，以最少的成本保证项目总的目标达到的管理工作。
风险管理与项目管理的关系
1)从项目的时间、质量和成本目标来说，风险管理与项目管理的目标是统一的，即通过风险管理来减弱项目进程、质量和成本方面的风险，达到项目管理目标。
2)从项目规模管理来说，项目规模管理的首要内容包含界定项目规模和对项目规模变动的控制。
通过界定项目规模，可以清晰项目的规模，将项目的任务细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而造成风险。在项目执行过程中，各种变更是不可避免的，变更会导致某些新的未知性，风险管理可以通过对风险的识别、分析来评价这些未知性，进而向项目规模管理提出任务。
3)从项目计划的职能来说，风险管理为项目计划的策划给予了根据。项目计划考虑的是将来，而将来必然存在着不确定原因。风险管理的职能之一是降低项目整个过程中的未知性，这有助于计划的精准实施。
4)从项目沟通控制的职能来说，项目沟通控制首要是对沟通体系执行监控，特别要注意经常显现误解和冲突的职能及组织间的接口，这些可以为风险管理供应信息。倒过来，风险管理中的信息又可通过沟通体系传输给相应的部门和人士。
5)以项目实行过程来说，不少风险均为在项目实行过程中由潜在变为现实的。风险管理就是在风险分析的基础上，拟定出具体的应对措施，以清除、缓和、转移风险，利用有利机会避免造成新的风险。风险管理目标
保持生存
安定局势
减弱成本
平稳收入
避免运营中止
持续发展壮大
树立信誉、扩大影响
应付特殊变故
风险管理的指导原则
清除或尽量降低引起损失的条件和活动
当风险不能清除或减弱到可承受的水准时，应买入可弥补巨额损失的商业保险
对那些与公司运营或财务情况无巨大关系的风险，应依据对公司有利的原则，决定投保或自己承受风险识别
风险识别包含两方面内容：识别哪些风险或许影响项目进度及记录具体风险的各方面特质。风险识别不是一次性举动，而应有规律的贯穿整个项目中。
风险识别包含识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本预期等。外在风险指多出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府举动等。
严格来看，风险仅仅指遭受创伤和损失的机会性，但对项目来说，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利原因威胁（消极结果）。
项目风险识别应凭借对"因"和"果"（将令发生什么致使什么）的认定来达到，或通过对"果"和"因"（什么样的结果需要给予避免或促使其发生，以及怎样发生）的认定来完成。
对风险识别的输入
1.产品表明
在所识别的风险中，项目产品的特性起首要的决定作用。所有的产品均为如此，生产技术已经成熟完善的产品要比尚待革新和发明的产品风险低得多。与项目有关的风险常常以"产品成本"和"预期影响"来描述。
2.其它计划输出
工作分析结构--非传统形式的结构细分往往能供应给我们高一层次分支图所不能看出来的选择机会。
成本预期和活动时间预期--不合理的预期及仅凭有限信息作出的预期会造成许多风险。
人事方案--确定团队成员有独特的工作技能使之很难替代，或有其它职责使成员分工细化。
必需品采购管理方案--相似发展迟缓的地方经济如此的市场条件往往或许供应减弱合同成本的选择。
3．历史资料
相关以前若干个项目情形的历史资料对识别当前项目的潜在风险具有特殊帮助。该种历史资料往往可以从下方途径得到：
项目资料文件--一个项目所牵涉的一个或许多的组织往往会保留以往项目的记录，这些记录会很详细，足够协助执行风险识别工作。事实上，某些团队的成员就保有如此的记录。
商业报告--在很多应用领域我们可以得到商业的历史信息。
项目组的经验知识--项目构成员全将记得以往项目的产出和消耗情形。诚然如此收集的信息或许很有用，但较之以文件资料形式记录的信息牢靠性低些。风险识别的工具和方法
1.核对表
核对表一般依据风险要素编写。包含项目的环境，其它程序的输出，项目产品或技术资料，以及内部原因如团队成员的技能（或技能的缺陷）。
2.流量表
流量表能帮助项目组易于理解风险的缘由和影响。
3.面谈
与不同的项目涉及人士执行相关风险的面谈有利于那些在常规计划中未被识别的风险。项当前期面谈记录也是值得得到的。
风险的输出
1.风险原因。风险原因是指一连串或许影响项目走好或坏的方向发展的风险事件的总和，这些原因是复杂的，也就是说，它们应包含所有已识别的条目，而不论频率、发生之机会，盈利或损失的数量等。
2.潜在的风险事件。潜在的风险事件是指如自然灾害或团队特殊人士出走等能影响项目的不接连事件。在发生该种事件或巨大损失的机会相对重大时（"相对重大"应依据具体项目而定），除风险原因外还应将潜在风险事件考虑以内。
3.风险征兆。风险征兆交有时也被称为触发引擎，是一种事实风险事件的间接表明。比如：丧失士气或许是计划被搁置的警示信号；而运转早期即造成成本超支或许又是评估粗糙的状况。
4.对其它程序的输入。风险认定过程应在其他有关领域中确定一个要求，以便执行更深一步运转。风险量化
风险量化涉及到对风险和风险之间相互作用的评估，用这个评估分析项目或许的输出。这首先需要决定哪些风险值得反映。
1、对风险量化的输入
（1）.投资人对风险的容忍度。不同的组织和个人往往对风险有着不同的容忍限度。
2、工具和方法
1.期望资金额。期望资金额是风险的一个重要指标。
2．统计数加总。统计数字加总是将每个具体工作课题的预期成本加总以计算出整个项目的成本的改变规模
3．模拟法。模拟法运用假定值或系统模型来分析系统举动或系统表现。较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。
4．决策树。决策树是一种便于制定人理解的，来看明不同决策之间和有关偶发事件之间的相互作用的图表。风险对策研究
风险对策研究包含对机会的追踪进程和对危机的对策的定义。对威胁的对策大体分下方三点：避免--消除特定危胁往往靠消除危胁起源。项目管理队伍绝不或许消除所有风险，但特定的风险事件往往是值得消除的。
减缓--降低风险事件的预期资金投入来减低风险发生的几率（如为避免项目产出的产品报废而运用专利技术），以及降低风险事件的风险系数，或两者双管齐下。
吸纳--接受一切后果。该种接受可以是积极的（如策划预防性计划来防备风险事件的发生），也可以是消极的（如某些工程经营超支则接受差于预期的利润）。
1、对风险对策研究的输入
（1）.需追踪的可能，需反映的危胁。
（2）.被忽视的可能，被吸纳的危胁。
2、工具和方法
1.采购 即从本项目组织外采购产品和服务，常常是针对某些种类风险的有效对策。比如，与运用特殊科技有关的风险就可以通过与有此种技术经验的组织签定合同减缓风险。
2.预防性计划 预防性计划包含对一个证实的风险事件假使发生如何策划行动步骤。
3.替代战略 风险事件常常可以通过及时更改计划来制止或避免。比如，一个备用的工作方案可以降低在安装期和建设阶段中造成的变故。事实上在很多应用领域都有替代战略在潜在价值方面的实体文字表明。
4.投保 保险或相似保险的操作如证券投资常常对一部分风险类别是行之有效的。在不同的应用领域，险种的类别和险种的成本也相应不同。风险对策实行控制
风险对策实行控制包含实行风险管理方案以便在项目过程中对风险事件作出回应。当变故发生时，需要重复执行风险识别，风险量化以及风险对策研究一整套基本措施。
1、对风险对策控制的输入项
1.风险管理方案。
2.事实风险事件。有些已识别了的风险事件会发生，有些则不会。发生了的风险事件是事实风险事件或说是风险的起源，而项目管理人士应归纳已发生的风险事件以便执行更深一步的对策研究。
3.附加风险识别。当项目进度承受评价和归纳时，事先未被识别的潜在风险事件或风险的起源将令浮出水面。
2、风险对策实行控制的工具和方法
1.工作区：对消极的风险事件来说，工作区是一种不列为方案的对策。所谓不列为方案是指在感觉上它仍未定义在风险事件发生前。
2.附加风险策略研究。假使风险事件未被预料到，或后果远大于预料，那么计划的风险策略将令不充分，这时就有必要又一次重复执行风险对策研究甚至风险管理程序。
3、风险对策实行控制输出项
1.校正举动：校正举动首先包含实行已计划的风险对策（比如实行预防性计划或工作区计划）。
2.实时调整风险管理计划。一个预料当中的风险事件发生或没发生，对事实风险事件后果的评估，对风险系数和风险机率的评估，以及风险管理方案的其它方面，都应执行实时的更新调整。如何策划有效的项目风险管理方案？
在全面分析评估风险原因的基础上，策划有效的管理方案是风险管理工作的成败之核心，它直接决定管理的效率和效果。所以，详实、全面、有效形成方案的基本要求，其内容应包含：风险管理方案的策划原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。
风险管理方案的策划原则
1 可行、适用、有效性原则
管理方案首先应针对已识别的风险源，策划具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提升管理的效率和效果。
2 经济、合理、先进性原则
管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才可表明出高超的风险管理水平。
3 主动、及时、全过程原则
项目的全过程建设期分为前期准备阶段（可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段）、施工及保修阶段、生产经营期。对于风险管理，仍应遵循主动控制、事先控制的管理思想，依据持续发展改变的环境条件和持续显现的新情形、新困难，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才可充分体现风险管理的特点和优势。
4 综合、系统、全方位原则
风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其造成的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。比如项目的多目标特质（投资、进程、质量、安全、合同变更和索赔、生产成本、利税等目标）；所以，要全面彻底的减弱乃至清除风险原因的影响，务必采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才可将风险管理的工作落到实处。
风险管理方案计划书内容框架
计划书一般应包含：①项目概况；②风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等）；③风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预期、重要性排序等）；④风险管理的工作组织（设立决策机构、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等）；⑤风险管理工作的检查评估。
风险管理的综合性措施
1 经济性措施
首要措施有合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计）；保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判）；管理成本核算。
2 技术性措施
技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，首要有预期技术措施（模型选择、误差分析、牢靠性评估）；决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则策划、决策牢靠性预评估和效果后评估）；技术牢靠性分析（建设技术、生产工艺方案、维护保障技术）。
3 组织管理性措施
首要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包含管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准策划、人士选配、职位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广运用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。
来自西门子的项目风险管理课程大纲：
【内容概要】
一、应用一个贯穿的真实案例，学员以小组识别并评价风险和机会、策划措施以规避风险和降低损失
二、风险管理简介
三、风险管理流程
四、风险识别和案例研讨
五、风险分析和原因研究方法
六、定性分析
七、定量分析
八、风险等级排列表
九、EMV和应急储备金估算
十、风险应对计划
十一、风险追踪和控制
【课程提纲】
【第一天上午】
一、课程内容和目标
[emailprotected]
三、风险管理简介
四、风险管理流程
【第一天下午】
五、风险类型
六、干系人分析
七、风险识别和案例分析
八、风险分析和原因研究方法
【第二天上午】
九、定性分析
十、定量分析
十一、风险优先级打分表
十二、EMV 和应急储备金估算
【第二天下午】
十三、决策树
十四、风险应对计划
十五、现实的预算和进程计划实行
十六、风险追踪和控制项目风险管理的历程
第一阶段：在风险的潜伏阶段，风险仍未显现，但其机会存在于各种征兆当中。这个阶段的风险管理重在预防： 1、 识别潜在的风险。这是预防风险的第一要务，不能识别就无法预防。识别风险的一个重要手段是量化，量化的好处是值得通过对比来鉴别风险征兆，可以设置临界点作为预警指标。比如，我们识别出高血压是导致心脏病的巨大风险，为此我们设置出一套检测血压的量化指标，把预警临界值设置在90/140。如此，我们就可以通过与正常指标的对比来监测高血压的风险了。
2、 规避和转移风险。是预防潜在风险的其他有效办法。当你识别出某件事情或许会有风险时，只要放弃做这件事，或者换一种较稳妥的方式去做它，就可以避免风险发生。假使你知道喝酒有机会致使高血压或心脏病，只要避免喝酒或者改喝红酒或啤酒，就可以规避风险。转移风险最常用的办法之一是买保险。即便你不幸患了心脏病，医疗费有保险公司买单，可以大大降低生命危险和经济损失。
3、 准备风险应对方案和危机处理预案。是预防风险的核心内容。一旦风险和危机到来，有应对预案就可以有效地减弱风险的损失和危机的灾难。你可以把常用的药物分放在家中和办公场所容易拿到的地方，把医院的电话输入电话机，预先嘱咐身边的人如何处理，这就是风险预案。一旦心脏病突发，这些事先做好准备的预案就足够挽救你的生命。很多人就是由于没有这些预案而猝死非命。也许有些风险预案永远也用不上，但是这并没有表明它们是多余的。只有风险降临的危机关头，民众才会感觉到它们性命攸关的价值。
第二阶段：在风险的发生阶段，风险已经到来，风险将导致的损失已经不难预料，这个阶段的风险管理重在应对：
1、 选择和实行风险应对预案。事先准备的预案可以大大提升风险应对的决策效率，把决策简化到选择。比如，当飞行故障发生时，油料往往只够飞半个小时，没有时间决策，只能在预先准备的预案中选择实行。当你的电脑系统被病毒侵袭的时机，当你的技术核心人忽然辞职的时机，当你的首要客户因故拖延付款的时机，当你的首要提供商忽然宣称提升价格的时机，假使你能够事先做好准备应付的预案，你就会有许多的选择余地，有充分的应对时间，就不会在忽然降临的风险冲击下束手无策。
2、 采取权宜措施减轻风险。某个时候实行风险预案需要时间和条件，权宜措施就是为了争取时间和创造条件。面对绑匪，你首先应当派遣的不是军队而是谈判代表，后者将为前者的部署争取时间；面对航班拖期后愤怒的旅客，你首先需要调动的不是飞机而是饮料和食品，以抚慰旅客激动的情绪；当你的电脑被病毒攻击而瘫痪的时机，你首先要解决的也许不是修复系统而是抢救文件；当客户拖延付款的时机，你当务之急也许不是催讨债款而是拆借周转资金。在很多情形下，权宜措施也是组成风险预案的构成部分，但是当风险预案没有料到的情形发生时，应急的权宜措施最能挑战一个管理者的应变能力。
3、 采取补救措施抵消损失。当风险产生的损失不可避免的时机，可以堤外损失堤内补救。比如出口产品假使在进口国因质量困难退货，则“出口转内销”，挽回部分损失；假使客户无力偿还债务，可以用汽车及电脑之类的资产抵扣部分损失；假使因下雨不能户外施工，就安排培训，以免浪费时间。失之桑榆，收之东隅。
第三阶段：在风险的后果阶段，风险产生的损失已经形成事实，事态危急，这个阶段的风险管理重在应急和善后：
1、选择和实行危机处理预案。假使血栓梗塞了心肌；假使洪水冲破了大堤；假使飞机掉进了海里；假使被媒体揭穿了老底；假使电脑文件全军覆没；假使欠债客户卷款逃逸；这时风险就变成了危机，应对就变成了应急。应急事实上和风险应对没什么区别，然而预案的作用会更突出，由于危机时刻没有时间容你深思熟虑，只能选择以往做好准备的主意。
2、实行灾难救助措施。危机往往伴伴随灾难性的后果，损失已经铸成事实，事态无法扭转，所以需要考虑善后措施，如抢救生命，抚恤家属，挽回信誉，收拾残局，另寻替代方案等等。
3、资料存档归纳教训。这是善后要解决的最后一件事情，但是它常常被忽视忘记。所有的风险和灾难留下的记录均为人类的遗产，它将为后人识别风险供应宝贵的线索。今天的人是站在前人肩膀上进步的，假使没有前人留下的资料，我们迄今仍在黑暗中摸索，还会在与一块石头上绊倒无数次。文档化管理，是我们走向学习型组织务必跨过的关口。
