林肯计划

林肯计划简述

林肯计划（Lincoln Plan）强调满足职工要求别人承认其技能的需要，激励民众工作的活力，首要不是金钱或安全感，而是要求对其技能给予承认，所以要求雇员最充分地发挥他们的技能，然后以“奖金”来酬谢雇员对企业的贡献。

20世纪50年代初，林肯电气公司的詹姆斯·林肯（James F. Lincoln）试图并试验了一种以经验为基础的方法。

他觉得，员工们对工作的自豪、自力更生以及其余久经挑战的品德正在消失，为了恰当地处理这个困难，就要刺激和复苏个人“明智的自私自利”。激励民众的首要原因不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。林肯计划尝试使职工的能力得到最大的发挥，然后依照他们对公司成功作出的贡献发给“奖金”。

结果显示，与克利夫兰地区其余制造员工的薪资水平对比，林肯电气公司没有停工，也差不多没有职工离职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5倍，每股的平均股息平稳上升，产品价格平稳下滑，而员工的奖金维持在高水平上。

林肯电气公司的个人刺激计划一直得以保持实施，使企业一如既往地获得成功。这些做法在当下的美国还依然得到很高的评价。

雇员激励与林肯计划^[1]

美国林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额约为44亿美元，拥有2400位雇员，形成了一套独特的激励雇员的方法，该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产员工按件计酬，他们没有最低小时薪资，雇员为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一套计算公式，全面考虑了公司的毛利润和雇员的生产率及业绩，被称作是美国制造业中对员工最有利的奖金制度。

公司从1958年开始推行职业保障政策，从那时候起，他们没有辞退过一位雇员。诚然，作为对此政策的回报，雇员也相应要解决到几点：在经济萧条期间他们务必接受降低工作时间的决定；而并要接受工作调换的决定；有时甚至为了保持每周30小时的最低工作量，而必须调整到一个报酬更小的职位上。

林肯电气公司极具成本和生产率意识，假使员工生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该雇员的薪资中。严格的计件薪资制度和高度竞争性的绩效评价系统，形成一种很有阻力的氛围，有的雇员所以造成过适当的焦虑感，但该种阻力有助于生产率的提升，该公司是美国工业界中员工流动最低的公司之一。据该公司的预期，与中国的竞争对手对比，林肯电气公司的总的生产率是他们的两倍。

林肯计划侧重于对个人执行激励。詹姆斯·林肯是林肯电子公司的总经理，他觉得，民众正在为了安全放弃自由，他们正在依靠其余人（如政府）来承受这个安全的责任，而工作中的自信心、自己克服问题以及勇于面对现实的能力正在减退，为了更好、更恰当地处理该种能力减退困难，就要复苏个人的抱负，激励民众工作热情的首要不是金钱，而是对他们技能的承认。

林肯计划的目的是要使雇员的能力得到最大的发挥，然后依照他们对公司的成就所作出的贡献予以“奖金”。林肯计划对个人执行激励，激励的方式并没有是简单的奖金发放，而是侧重于使雇员积极性得到激发。

斯坎伦计划和林肯计划，一个是侧重于团体激励，一个是侧重于个人激励，它们的共同点就于实行了激励机制。现实管理中，相关激励的中心首要在团体上面，通过种种方式来激励雇员高达内部的团结，加强凝聚力，重视并提升员工地位，让雇员参与企业管理，能够使他们对企业的目标承受许多的责任，并使个人作为团体的一分子得到更大限度的满足。

激励是通过某种刺激，促使民众造成某种积极付出的愿望和举动。激励的效果与民众需求的满足程度息息有关，民众正是由于有了某种需求，才会满足需求而付诸行动，激励也就是从民众的需求出发，促使民众积极付出付诸于实行的一种结果。

现代管理是以人为中心的人本管理，激励是人本管理的核心。企业最终的竞争力来自拥有的人才，以及才可最大限度的发挥，所以企业如何有效地调动各种人才的工作积极性，形成管理者的重要职责。

林肯公司在行业中因其始终如一的激励机制名列世界第一，公司雇员的成本率非常低，而产品的质量却相当高，公司从来没碰到过什么大的挫折。任何事物均为相对的，当其有利的一面充分展现的时机，它的弊端也就渐渐呈现出来。

林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均平稳上涨、提升，但严格的计件薪资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有阻力的氛围，有些员工还所以造成了适当的焦虑感，也给企业管理者导致了一部分值得深思考的困难：雇员除了经济要求外，仍有很多丰富多彩的需要，如何继续对雇员有效激励，同期对雇员其它需要加以满足，形成对管理层的考验；激励致使雇员拼命干去达到那渴求的目标，而目标达到后，公司务必采取更深一步激励以达到雇员更大的目标；激励会致使成本增长，雇员被持续激发的日益上涨的期望值致使公司成本造成增长的机会，进而极易致使成本核算中减弱的成本费用事实被转移到满足雇员的进步目标中去，与管理层的激励目标相违背；激励也会减弱雇员的士气，林肯公司多年来好于社会平均水准的年薪资收入等，给雇员形成一种固定的印象，那就代表着只要高达个人所期望的目标，便不愿激发许多的动力。

企业管理者的目的是将公司的整体目标消解为雇员各自的目标，期望雇员充分发挥个人的才可和专长，以使公司整体目标更好地达到和提升，但大部分雇员不自觉地辜负了这一点，管理者应当如何处理这些冲突和困难呢？

企业的成长，需要很多资源，其中人力资源就是非常重要的资源，为了充分调动广大雇员的工作积极性，采取必要的激动手段是不可缺少的，激励手段是一个比较丰富的话题，竞争激励机制对全体雇员形成了无所不在的阻力，不进则退，不发展则遭淘汰。激励雇员调动全部的潜能做好本身的工作，当该种阻力之下激发出来的潜能集聚起来时，就会转化为企业发展的重大助推力。

参考文献

↑ 刘燕君.雇员激励“林肯计划”

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