关键事件技术

什么是要害事件技术？

要害事件技术是用以识别各种工作环境下工作绩效的要害性原因的一种工作分析技术方法。

要害事件技术（CIT）是福莱·诺格（Flanagan）在1949 年《人事评价的一种新渠道》（“ A new approachto evaluatingpersonnel”）一书中提及的方法。通过要害事件技术，可以从举动的角度系统地观察和描述事实职务的绩效和举动。是20世纪40年代兴起的一种技术手段,当前在心理学、人力资源治理等很多领域得到普遍应用。

要害事件技术集中关注要害的事件，来解释深入的基本困难。不管是采取问卷调查依旧深入访谈作为首要的报告收集工具，其首要目的均为为了寻求激发巨大事件的要害事件。

要害事件技术要求以书面的形式起码描述出6个月到12个月能观察到的5个要害事件，并分别表明杰出的任职者和不称职者的任职者在这些典型事件中会如何处事。

在某些情形下，这些要害事件在组织内众所周知，但是在有此情形下，这些要害事件往向下意识地掩藏在民众的经验当中。

要害事件技术是通用汽车最早运用的方法,是工作分析的一种补充方法,不好独立运用,需要结合访谈法和问卷调查法,否则要害事件有失偏颇。

该种工作分析的方法首要是鉴别出可以用来区分业绩好（或满足）的雇员和业绩差（或不满足）的雇员的要害事件。

该种方法的理论基础是，每种工作中都有一部分要害事件，业绩好的雇员在这些事件上表现亮眼，而业绩差的雇员则恰好相反。

要害事件技术的具体内容

该种工作分析的方法首要是鉴别出可以用来区分业绩好（或满足）的雇员和业绩差（或不满足）的雇员的要害事件。该种方法的理论基础是，每种工作中都有一部分要害事件，业绩好的雇员在这些事件上表现亮眼，而业绩差的雇员则恰好相反。在运用该种方法时，工作分析专家专访目标职位的任职者或其直接上级，鉴别出一连串的要害事件。在访谈过程中，通过询问要害事件的起因及任职者采取的处理方法，确定本项工作所需的知识、技能、能力(KSAs)。要害事件技术在开发工作样本试探中尤其有用。

要害事件技术的基本操作步骤

要害事件技术是一种半结构性的工作分析方法。该方法的操作基本步骤如下：

首先收集职务举动的各种轶事即事件，这些事件一般来看都显示一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效非凡好或非凡差的特质。这些事件可以采取个别或群体访谈、问卷、工作日志以及其它手段，从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。

第二步，由专家评定这些事件能否真的就是好、或坏的举动，由于有些任职者觉得是好的事件其实是坏事件，倒过来也一样。

第三步，由3个任职者将已写出的事件归到适当的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。

第四步，由此外3个任职者又一次将写出的事件执行归类，并将归类的结果与第三步中的结果执行比较。对于那些不能统一归类的事件则把它消除掉或另列一类。最后对分析提炼、划分类别的结果执行列表，进而得出一幅职务基本特性的总的画面。

需要注重的是：在运用要害事件技术要注重类别的确定，或者说是维度的确定。要依据不同的维度来确定事件。

要害事件技术的优缺点

要害事件法的首要优点是研究的重心汇聚在职务举动上，由于举动是可观察的、可测量的。同期，通过该种职务分析可以确定举动的任何或许的利益和作用。

但这个方法也有两个首要的缺点：(1)费时，需要花大批的时间去搜集那些要害事件，并加以概括和分类。(2)要害事件的定义是明显的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来看，最重要的一块就是要描述“平均”的职务绩效。利用要害事件法，对中等绩效的雇员就很难涉及，因此全面的职务分析工作就不能完成。

有关链接

绩效治理的四种首要方法：

要害事件法，用例外事实处理很难量化的技术困难；

360度反馈法，处理年度综合考核和多角度评估困难；

平衡计分卡法，处理战略分解及过程与结构的平衡困难；

目标治理法，处理量化、目标分解及主管期望困难。