简介
企业计划管理（enterprise planning management）
计划管理是对工业企业在计划期内应高达的产品品种、质量、产能和产值等生产活动指标，生产进程及相应计划的管理，它是指导工业企业计划期生产活动的纲领性方案，是企业生产管理的首要根据。对“计划”的理解
计划是运营管理者在特定时间段内为达到特定目标体系，对要完成特定目标体系而展开的运营活动所作出的统筹性策划安排。“计”是在特定期间段内，为完成特定目标体系而对展开的运营活动所处综合环境、企业内外影响要素、以及企业本身发展历史性对比等项原因的归纳归纳和科学分析。“划”是根据“归纳归纳和科学分析”所得出的结论，策划相应的措施、办法以及实施原则和标准。
“计”是战略性的，“划”是战术性的，自此可以看出计划自身的内涵就具有全面性，核心困难是对“计划”内涵的深刻理解程度。比如：“编制计划与计划的编制”，从字面向上瞧，尽管导致“计划”两字的位置不同，但其所隐含的意义是截然不同的，也就是说：计划是经历充分研究、讨论和分析后策划出来的，绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的。
通过对什么是“计划”的讨论，得出了“计划”两字自身就具备了全面性、系统性和统筹性的特质。所以企业任何运营活动无论大小，“计划”的有无会造成截然不同的运营效果。计划的重要性
任何一项运营活动只要有了“计划书”，就表明企业的运营活动在实施前经历了科学预期、全面分析、系统筹划，以及对计划实施过程中或许显现的偏差策划了相应的措施，进而保证了企业运营活动结果是可预期、可控制的。反之，没有计划书其运营活动必然是盲目的、盲动的，其运营活动的结果也会是不可预期的、不可控制的，那么这个企业的运营班子也必然是失利的。
在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业要生存、要发展、要维持可连续发展的态势，企业任何一项运营活动都不允许处在盲目的、盲动的状态，其运营效果务必处在可控状态下。换言之，计划是企业运营制定人意志和理念的具体体现。所以，计划是企业运营活动的基础，运营制定人为达到自己的意志和理念务必要持续的夯实和巩固这个基础，持续提升计划的科学性。计划管理的本质
就计划自身来说，依照企业运营活动的特性划分，类别繁多，首要存在下方个性差异：计划内容不同，操作方法不同，所涉及的实施人不同，计划结果的考核方法也不同，但是各种计划还具备一个共有的特性，即计划的广泛性：计划的编制、审核、实施和考核的过程是统一的，对“统一过程”的管理称为“计划管理”。
计划管理本质上属于控制类管理，是对企业运营活动的控制，该种控制首先是企业本身的控制，其次才是同级监察、审计部门的控制和上级职能部门的控制。企业本身的控制是计划管理的责任主体，对运营结果负责；同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监督主体，对运营活动的质量负责。计划管理责任主体的控制对象是计划实施体系的效率和计划实行过程的有效性；计划管理监督主体的控制对象是计划实行全过程的规范化、程序化、标准化和制度化程度，发现困难及时纠偏。计划管理的三阶段
计划管理按其特性定位，可划分为三个阶段，即“事前、事中、事后”管理。
“事前”管理
首要是对“计划”的审核。企业根据各类基础性条件，编制各类、各种企业经营活动计划书，对计划书的可行性、牢靠性形成审核体系，保证审核效果，进而保证计划的可行、牢靠。审核体系包含：报告统计、报告的无量纲化分析、历史对比（纵向）和行业对比（横向）、建议性结论这四个基本环节。审核体系中，报告的无量纲化分析是核心环节，它能将不同类型的企业报告转换后达到同口径比较，报告统计环节是基础，纵、横向对比是手段，结论是目的。“事前”管理中的审核体系当前企业仍未全面、有效地掌握和运用，公司实行对这些环节的有效控制，能保证计划的可行和牢靠，并为计划的“事中”管理供应操作平台。
“事中”管理
首要是对“计划”实施体系工作效率的管理。对计划实施过程中显现的各种偏差，首先要解决到超前预期，其次是做到措施有效，对实施效果的追踪是 “事中”管理的首要工作，进而保证计划实施的效率。“事中”管理的责任主体是企业本身，监察、审计部门的“事中”管理首要是对计划实施质量的控制。
“事后”管理
首要是对“计划”实行完毕后的绩效考核、归纳经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的首要工作内容之一。计划管理的一般方法
计划管理的对象是各种单项计划、综合性计划、年度计划和周计划等，无论何种计划都具备“实施期”这一共同点，导致“实施期”长短的不同。所以，计划管理务必遵循体系化原则，即对“计划”的全过程管理实行体系化控制，依照计划类别、项目和具体工作内容，分门别类地实行“三阶段管理和图表化管理”。
计划管理中，计划的编制是基础，审计是手段，实施是保障，考评是结论。企业要想持续提升运营效益和效率，首先要保证计划管理水平的持续提升，而计划管理审核体系中的四个基本环节的工作质量持续提高，又是保证计划管理水平提高的基础条件。所以，提升计划编制的科学性、计划审核的独立性、计划实施的有效性和计划考评的公正、合理性，是公司当前面对的首要工作内容之一。计划管理的意义
计划管理是企业运营活动的基础性工作之一，其核心性、重要性正渐渐引起企业雇员的高度关注，这必将导致企业运营效益和效率的极大提高，为企业的可连续发展奠定不错的基础。在企业运营活动中，编制科学的计划，并对其实行有效管理，是亚泰集团管理模式的核心内容。企业计划的种类
企业计划按时间可分为长期计划、中期计划和短时间计划（包含年度综合计划、季度计划、作业计划）；按管理层次可分为全企业生产运营计划、职能部门计划、车间计划和班组计划；按计划内容可分为生产计划、销售计划、质量计划、提供计划、劳动计划、财务计划、科技发展计划和新产品开发计划等。计划管理的目的
公司实施计划管理的目的是为了提升工作效率，有效合理地调度配置公司资源，更深一步落实目标责任制，提升管理决策的科学性及雇员工作评价的可操作性。计划管理的任务
计划管理应在科学预期的基础上，为企业的成长方向、发展范围和发展速度供应根据，企业应策划长远的成长规划，并通过各短时间计划组织实行。企业依据市场的需要和企业的能力，签订各类经济合同，编制企业的年度、季度计划，使各类生产运营活动和各类管理工作协调执行。计划管理充分挖掘及合理利用一切人力、物力、财力，持续改观各类技术经指标，进而获得最佳的经济效果。计划管理和方法
公司各部门的首要精力，应放在各种计划的编制、实施、检查和考核上。
公司的计划管理依据“统一领导，归口管理”的原则，全公司分部门执行管理。公司应安排有计划工作的综合管理部门，各部门都分别是各种专业计划的归口部门。公司的各类计划务必认真执行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留空缺，不“打埋伏”。
计划一经下达，各部门都务必发动职员采取切实有效的措施，保证计划的达到。计划管理部门还要监督检查计划实施情形，各部门应精准、及时、全面反馈计划实施情形。计划管理中的系统工程方法
企业计划管理可在四个方面采取系统工程的一部分方法。
①在制订计划所需信息和制订最优计划方面，有管理信息系统、预期技术、线性规划、整数规划、目标规划、动态规划、规划计划预算系统等。
②在安排计划任务、实施计划方面，有线性规划中的分派困难,动态规划中的排序困难,以及计划协调技术、核心路线法等。
③在计划的检查和评价方面，有系统分析、成本效益分析等。
④在计划的调整、协调方面，有计划协调技术，滚动计划等。举例表明
如何设置企业系统主管
企业组织系统的责任人分为三类：
1、 制定人
组织架构系统策划和改革的决策人务必是企业决策层，比如企业总经理或总裁、企业老板、企业董事会、甚至股东大会，务必由企业决策层定出组织架构的思路、方向。
2、 参与者
企业的中高层管理者，包含各部门经理、总监、副总经理应参与到企业组织架构设计和改革中，对所负责本部门的职责、职位设置提出可行性的方案建议，并在组织架构变革推行过程中起到积极的正面导向作用。
3、 实施者
人力资源部在此过程中应站在专业角度提出建议意见，并承受依照决策层思路和各部门建议，细化各职位、制作组织架构图的工作。计划管理的职责
计划管理部门：负责审定本标准，检查和监督本标准的实施；负责提出公司的长远规划（讨论稿）、三年短时间运营计划、年度计划、季度计划，并向总裁表明；负责向总裁数据公司对公司年度计划、季度计划、月度计划的实行情形，接受总裁对未完成的年度计划、季度计划、月度计划的质询，并提出相应的处理办法；负责各部门工作计划及工作的完成质量执行评定，并提出相应的激励措施以及有关文件的审批，并负责接收雇员的投诉。有权就工作计划的完成情形对计划主管提出奖励、批评和处罚。
部门经理：负责本部门工作计划的策划与审核；负责向本部门下达和解释公司、部门年度计划、季度计划、月度计划；负责检查和监督本部门工作计划的实行；负责本部门对其余部门工作计划的配合人士的调度与监督；负责向总裁数据本部门对公司计划的实行情形，接受总裁对未完成的年度计划、季度计划、月度计划的质询，并提出处理办法；负责对本部门雇员工作计划完成质量执行评定，并提出相应的激励措施。滚动计划
这是依据计划实施情形和条件的改变，调整和修订将来期间的计划，并渐渐向前移动，把最近计划和长期计划结合起来的一种计划。它能充分发挥长期计划对短时间计划的指导作用，使生产与生产准备有机地、平行地结合起来，同期它还能促使企业作好市场预期,依据市场动态、生产发展等改变,持续对计划执行调整和修改。滚动计划适用于 5～10年的中长期计划。滚动计划体现了系统工程的思想和方法，已为逐渐增多的企业所采取。
