法则内容
奇异的“动力曲线”
以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内高达该种业绩的雇员的数量为纵轴（由下往上递增）。
利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的雇员（A类）、中间的70%的雇员（B类）和业绩排在后面的10%的雇员（C类）。
A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富裕远见的一批雇员，他们不仅本身充满动力，而且有能力动员自己周围的人提升企业的生产效率。能否拥有该种激情，是Ａ类雇员与
B类雇员的最大区别，通用电气公司投入大批精力提升Ｂ类雇员的水准，部门经理的首要工作之一就是帮助Ｂ类雇员形成Ａ类雇员，而不仅仅要任劳任怨地达到自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。
C类雇员是不能胜任自己工作的人，他们许多是冲击别人，并非是激励，是使目标落空，并非是使目标达到，作为管理者，不能在Ｃ类雇员身上浪费时间。
该种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“动力曲线”。
操作实务
杰克·韦尔奇
“动力曲线”需要奖励制度来支持，Ａ类雇员可以得到多部分股权和利润，失去Ａ类雇员是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类雇员都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理主管。最重要的是雇员在持续地成长。
有些人觉得将雇员从底部的10％清除出去是野蛮的行径，事情并不是这样，让一个人呆在一个并没有能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。由于在公司内部淘汰，他仍有机会去寻求新的可能，假使放任自流的话，他最终很或许被社会淘汰，这才是最可怕的。
“动力曲线”之所以能有效发挥作用，是由于在该种绩效文化里，民众可以在任何层次上执行坦率的沟通和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其余的管理思想和办法，它在管理上尽管有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化
“末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的雇员淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业雇员的工作表现作出科学的评价后，执行分类或排序，并依照适当的比例标准，将末几位给予调岗或辞退的举动。
经典案例
奇异公司每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的A级雇员务必是事业单位中的前20%；B级雇员是中间的70%；C级雇员约10%，奇异以常态分配的钟形动力曲线（Vitality Curve）来呈现该种概念。A级雇员将得到B级雇员2～3倍的薪资奖酬，而C级雇员则有遭到淘汰的危机，动力曲线是年复一年、持续执行的动态机制，以保证企业向前迈进的动能。
法则适用性
淘汰雇员或许引起的成本
生命总有两种形式，或者燃烧，或者腐烂。初就业时警示自己：要好学上进，不可庸庸碌碌！数年后回首间，足迹却尽是在这两条路间徘徊。朝九晚五之余，充斥闲暇娱乐，不知不觉已被惰性控制。
从“人性本恶”的角度看，惰性是人的一种本性，只要一有机会，懒惰、消极的苗头就破土而出，仅靠自觉是无法克服这一劣根性的。
羊群在猛兽的爪牙间生存，天生体弱、缺乏锻炼、思想懈怠，全将致使一个生命的终结。靠着该种“末位淘汰”机制，羊群演进形成了站岗放哨、群体生活的习性和疾奔如飞的能力，种族得以绵绵不息。
故此，需以外在制度制衡内在惰性。国企一贯激励措施乏力，尤为需要一种铲除惰性、保持竞争力的机制。一般一套理想的激励制度需要以精准的职位分析、详尽的工作记录、合理的绩效考核为基础，工作量较大，而“末位淘汰制”给予了一种快刀斩乱麻的激励方式，对于清除惰性细胞有较好的“疗效”。
通用公司首席实施官韦尔奇表示：“我们把雇员分成三类：前面最好的20%，中间业绩不错的70%和最后面的10%。”在GE，最好的20%务必在精神和物质上承受爱惜、培养和奖赏，由于他们是创造奇迹的人。失去一个如此的人就要被看作是领导的失误——这是真正的失职。最好的20%和中间的70%并没有是一成不变的。民众总是在这两类之间持续地流动，但是，“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么改变。一个把将来寄托在人才上的公司务必清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人，只有这样，真正的精英才会造成，才会兴盛。”也就是说，用人不仅
动力曲线
仅关注用好每个个别的人，而且还要关注企业用人的总趋势，产生有用的人才可够发挥作用，无用的人士能得以淘汰的总态势。——这就是兵法之所谓“求之于势，不责于人”的用人之术。
对末位淘汰制存有一种偏见：只有不懂得如何确定考核标准的企业，才会让用该种简单、粗暴的淘汰方式。
此言差矣，海尔、许记集团都实施末位淘汰，海尔的考核标准非常清晰：“零缺陷”，即要求产品质量、顾客满意度百分百。企业作为社会财富的生长点，拉动经济的发动机，不能以恒定标准判定企业人合格与否，而要以强势机制保证企业效率、竞争意识始终好于社会平均水准，单个企业的低效代表着个体的死亡，整体企业的低效则宣布社会的衰退。葛鲁夫当年提出“只有偏执狂才可生存”，就是对该种竞争法则的阐释。
在“末位淘汰”的运转方式下，人人充满危机感，每个工作日、甚至每个工作时均为一种竞争和较量的过程，只有更为优秀的人才才可留在公司内部，留下的人也务必强盛斗志，持续前进，企业所期望的“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的局势才可够显现。
自然，该种不讲情面的淘汰机制必然产生部分人士处境问题。尤其在当今经济低迷的情形下，我们经常目睹相关失业者和低收入者窘境的发文，同情之余，作为一个企业，恐怕对该种整体环境的恶化无能为力，正如为了保全一个载人有限的救生艇，务必放弃一部分人的期望一样，这是自然界残酷的生存法则。
淘汰人士哪里去，企业内部可以设立数级过滤分流网，上层淘汰人士进入下层，与该层同等候遇和考核、升降，直到到达最适合他的职位。没有合适层级可供缓冲的，最终淘汰出企业。
如何对待进入企业的应届毕业生？他们经验少，阅历浅，在考核中处在不利地位。应届毕业生提供量大，具有一定培养价值，多部分企业每年全将聘用求职一部分应届毕业生。学校到社将是一大步，可以设定一年作为缓冲期，一年后进入“末位淘汰”流程。
“末位淘汰制”同样可以用于企业的业务部门，需要注意的是要解决好企业的人力资源与客户资源管理，如推行erp系统，防止人才和客户的流失。
“末位淘汰制”不是万灵药。海尔运用它，获得了不错的管理效果。前些时候，北京大学也要对学生实施“末位淘汰”，窃以为不妥。如何安排淘汰的学生呢？学生进入大学，是付出了大批成本的，不导致学费，仍有十年寒窗苦读，学校录取后，、即有培养学生的责任和义务，如学生无巨大违法乱纪情形，学校不能放弃该种义务。否则学校与学生的权责利将极不对等。
故此，“末位淘汰”的对象务必具有很强的可自由流动性，否则，将致使恐慌定原因。