木桶原理

木桶原理

“木桶理论”可以启发民众思考很多困难，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。由于，最短的木板在对最长的木板起着制约和制衡作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子高达长板子的高度或者让所有的板子保持“充足高”的相等高度，才可完全发挥团队作用，充分体现团队精神。

造成

木桶原理

木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板组成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的核心原因不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，或许面对的一个共同困难，即组成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水准。

若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但伴随它被应用得越来越频繁，应用场合及规模也越来越普遍，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由很多块木板构成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个雇员，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

示例

木桶原理

一个企业要想形成一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提升所有板子的长度。只有让所有的板子都保持“充足高”的高度，才可充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，逐渐增多的管理者意识到，只要组织里有一个雇员的能力很弱，就足够影响整个组织促成预期的目标。而要想提升每一个雇员的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对雇员执行教育和培训。企业培训是一项故意义而又实实在在的工作，很多著名企业都很重视对雇员的培训。

依据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将高达114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣布，GE每年的雇员培训费用就达5亿美元，而且将成倍上涨。惠普公司内部有一项有关管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就达到数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被民众所接受。

雇员培训实质上就是通过培训来放大这一个个“木桶”的容量，加强企业的总的实力。而要想提高企业的整体绩效，除了对所有雇员执行培训外，更要注重对“短木板”--非明星雇员的开发。在事实工作中，管理者往往更注重对“明星雇员”的利用，而忽略对一般雇员的利用和开发。假使企业将过多的精力关注于“明星雇员”，而忽视了占公司多数的一般雇员，会冲击团队士气，进而使“明星雇员”的才可与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是由于他们认为自己和其余人的起点不同，他们需要的是持续提升标准，考验自己。所以，尽管“明星雇员”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大部分的非明星雇员也需要激励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星雇员”激励得好，效果可以大大胜过对“明星雇员”的激励。

演变

木桶原理

演变一:一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小

每个企业均为不同的一个木桶，所以，木桶的大小也不或许完全统一。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的启动也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的成长起到核心的作用。

演变二:在每块木板都相同的情形下，木桶的储水量还取决于木桶的形状

学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。所以圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运转协调性和向心力，环绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。所以，从做企业来看，企业的每一块资源都要环绕一个核心，每一个部门都要环绕这个核心目标而用力，作为总经理来看，偏颇任何一个部门全将对木桶的最后储水量导致影响。有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。

演变三:木桶的最终储水量，还取决于木桶的运用状态和相互配合

每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。然而，在特定的运用状态下，通过相互配合，可增长适当的储水量，如故意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了临时的提高储水量，可以将长板截下补到短板处，进而提升储水量。木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。假使每块木板间的配合不好，显现缝隙，最终只能致使漏水。一个团队，假使没有不错的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提升。单个的木板再长也没用，如此的木板组合只能说是一堆木板，并非是一个完整的木桶、一个团队。假使把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，均为建立在静止的而且是理想的一种如果为前提：即所有木桶均为放在与等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，而且不管接住的雨水用于何处、如何运用等等。所以，如此一种学术平台，自身就是缺少实践的土壤。其实，储水自身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并没有仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的仍在于如何更有效率地储水和如何运用所储之水。

演变四:木桶理论的动态演变

首先，在储水前要清楚如此一个疑问，是先有水依旧先有桶？先有大木桶依旧先有小木桶？依照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后持续调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。但是在实践上，可能是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，并非是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才作出第一个木桶。其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，并非是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。储水量的多少，有时并没有是企业竞争的全部，市场竞争并没有是所有木板都胜过对手，有时为了竞争需要还有意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势获得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点给予击破。这就是相对竞争优势。

演变五:木桶理论中水的运用演变

所有的储水过程，仍在于均为为了让水得到最大的运用价值，是可资运用的水。一个木桶，首先它起码要有两块最稳固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板务必能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这木桶的板都一样长，导致表明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，务必要有适当的借力，运用提或拉的动作操作起来。从木桶自身来看，一个木桶起码要有两块木板比其它木板更长更稳固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，务必要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的成长。否则导致作为一个光溜溜的木桶，实在问题将它提起。同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的运用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。

推广运用

木桶原理

除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。更深一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业很多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实行不力等薄弱环节，都严重地影响并制衡着企业的成长。

所以，企业要想做好、做强，务必从产品设计、价格政策、途径建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有机会致使企业在竞争中处在不利位置，最终致使失利的恶果。