目标成本法

目标成本法目的

目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（ RD&E ）阶段设计好产品的成本，并非是尝试在制造过程减弱成本。目标成本法原理

为了更有效地达到提供链管理的目标，使客户需求得到最大程度的满足，成本管理应从战略的高度分析，与战略目标相结合，使成本管理与企业运营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，因此造成了适应提供链管理的目标成本法。

目标成本法是一种全过程、全方位、全人士的成本管理方法。全过程是指提供链产品生产到售后服务的一切活动，包含提供商、制造商、分销商以内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、雇员培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、提供链管理、知识管理等；全人士是指从高层经理人士到中层管理人士、基层服务人士、一线生产雇员。目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人士的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。总之，传统成本法局限于事后的成本反应，而没有对成本形成的全过程执行监控；作业成本法局限于对现有作业的成本监控，没有将提供链的作业环节与客户的需求紧密结合。而目标成本法则保证提供链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的单价销售，并得到让人满意的利润。目标成本法三种形式

提供链成员企业间的合作关系不同，所选择的目标成本法也不一样。一般说来，目标成本法首要有三种形式，即基于价格的目标成本法；基于价值的目标成本法；基于作业成本管理的目标成本法。

（1）基于价格的目标成本法

该种方法最适用于契约型提供链关系，而且提供链客户的需求相对平稳。在该种情形下，提供链企业所供应的产品或服务改变较少，也就很少引入新产品。目标成本法的首要任务就是在获取精准的市场信息的基础上，清晰产品的市场接受价格和所能得到的利润，而且为提供链成员的利益分配供应较为合理的方案。

在基于价格的目标成本法的实行过程中，提供链成员企业之间促成利益水平和分配时间的统一是最具成效和最核心的步骤：应当使所有的提供链成员都得到利益，但利益总和不得胜过最大许可的产品成本；而且，促成的单价应能充分保障提供链成员企业的长期利益和可连续发展。

（2）基于价值的目标成本法

一般，市场需求改变较快，需要提供链有很大的柔性和灵活性，尤其是在交易型提供链关系的情形下，往往采取该种方法。为了满足客户的需要，要求提供链企业向市场供应具有差异性的高价值的产品，这些产品的生命周期也多半不长，这就放大了提供链运转的风险。所以，务必重构提供链，以使其提供链成员企业的核心能力与客户的现实需求完全匹配。有效地实行基于价值的目标成本法，通过对客户需求的迅速反映，能够本质性地加强提供链的整理竞争能力。但是，为了达到提供链成员企业矛盾的最小化以及降低参与提供链合作的压力，链上成员企业务必始终维持公平的合作关系。

基于价值的目标成本法以所能达到的价值为导向，执行目标成本管理，即依照提供链上各种作业活动创造价值的比例分摊目标成本。该种按比例分摊的成本形成支付给提供链成员企业的单价。一旦确定了提供链作业活动的单价或成本，就可以运用该种目标成本法来识别能够在许可成本水平完成提供链作业活动的成员企业，并由最有能力完成作业活动的成员企业构建提供链，共同运转，直到客户需求发生更深一步的改变需要重构提供链为止。

很多提供链成员企业发现它们始终处在客户需求持续改变的环境中，变换提供链成员的成本非常高。要使提供链存续与发展，成员企业务必寻到满足总在改变的客户需求的方法。在如此的环境条件下，基于价值的目标成本法仍可依照价值比例分摊法在提供链作业活动间分配成本。但是，提供链成员企业务必共同参与重构活动，以保证每个成员的价值贡献恰好与许可的目标成本相统一。

（3）基于作业成本管理的目标成本法

该种方法适用于紧密型或一体化型提供链关系，要求提供链客户的需求是统一的、平稳的和已知的，通过协同安排达到提供链关系的长期平稳。为有效运用该种方法，要求提供链能够控制和降低总成本，并致使成员企业都能自此而获益。所以，提供链成员企业务必尽最大的付出以建立跨企业的提供链作业成本模型，并通过对整体提供链的作业分析，找出其中不升值部分，从而从提供链作业成本模型中扣除不升值作业，以设计联合改观成本管理的作业方案，达到提供链总成本的合理化。

目标成本法的作用在于激发和整合成员企业的付出，以接连提高提供链的成本竞争力。所以，基于作业成本管理的目标成本法实质上是以成本加成定价法的方式运转，提供链成员企业之间的单价由移除浪费后的完成提供链作业活动的成本加市场利润组成。该种定价方法促使提供链成员企业刨去基于本身利益的无效作业活动。诚然，提供链成员企业通过“利益共享”得到的利益务必足够使它们努力于提供链关系的完善与发展，而不为优化局部成本的力量所左右。目标成本法三大环节

确定目标，层层分解

实行目标，监控考绩

评定目标，奖惩兑现

与传统的成本减弱方法的比较

目标成本法与传统的成本减弱方法的比较

传统成本法

在美国，传统成本的减弱与目标成本是显著不同的。请看下图表的第一栏，传统成本方法始于市场研究，将消费者需求融入产品规范中，然后公司开始产品设计和工程，从提供商那里得到价格。在这一阶段，产品成本不是产品设计的首要原因。在工程师和设计师确定了产品的设计后，他们才预期产品成本（C t），这里下标 t 表明依据传统思维得出的报告。假使预期的成本被觉得太高，那么将修改产品设计。为了得到预期的边际利润（P t），需要用期望售价（S t）减去预期的成本。边际利润是期望售价和预期的生产成本之差。下面的方程式表明了这层关系：

美国传统的成本减弱方法 日本的目标成本法 通过市场研究确定

消费者需求 通过市场研究确定

消费者需求和价位 产品规范 产品规范和设计 设计 目标售价（S tc） \ （和目标销售量） 工程 － \ 目标利润（P tc） 提供商定价

\ =

目标成本（C tc） 预期成本（C t） \ （假使太高，返回到设计阶段） 预期的边际利润（P t）

= 价值工程提供商定价阻力 （为了降低成本，价值工程和提供商 定价阻力全将被运用，它们是目标 成本法的构成部分）

期望售价（S t）－

预期成本（C t） \ \ 制造 制造 \ \ 阶段成本减弱 连续地成本低

资料来源： 这是 F . S . Worthy 在“ Japan 's Smart Secret Weapon” （原载 Fortune , August 12 ,1991 ,pp . 72 ― 75 ）中一个表的修改版。

P t ＝ S t － C t

其他普遍应用的传统方法，成本加成法，期望边际利润（ P cp ）加之期望产品成本（ C cp ），这里下标 cp 表明用成本加成法得出的报告。售价（ S cp ）仅仅是这两个变量之和。这层关系可用方程式表明为：

S cp ＝ C cp ＋ P cp

在两种传统方法中，产品的设计者都没有尝试高达事实的成本目标。

目标成本法

在目标成本法中，确定产品成本的思维方式和步骤与传统成本法有明显的不同（见上图表第二栏）。尽管在初始阶段，通过市场研究确定消费者需求和产品规范在名义上与传统成本法相似，但事实上存在一部分重要的区别。首先，目标成本法下的市场研究与传统方法不同，它不是一个单一的事件。更精准地讲，一旦在较早的市场研究过程中消费者的信息被得到，该种信息收集将于整个目标成本过程中连续执行。第二，由于在制造过程中更改设计非常昂贵，为尽量降低在制造过程中更改设计，在产品的规范和设计阶段将花许多的时间。第三，目标成本法运用完全生命周期概念可使产品的拥有者在产品的有效寿命内成本最小化，即不仅仅考虑最初的买入成本，还要考虑产品的运行、维护和处置成本。

在这些初始步骤后，目标成本法的过程特点更突出。下一步确定目标售价和目标产品销售量时，依赖于公司对产品予以消费者的价值的分析。目标边际利润是从基于销售回报率的长期利润 分析 中得出。受于销售回报率与每个产品的利润率紧密相连，所以它是普遍运用的指标。 目标成本 是目标售价和目标边际利润之差。（请注意下标 tc 表明用目标成本法得出的报告）。目标成本法的这层关系可用如以下程式表明：

“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保确认现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够造成期望利润水平的产品/服务和经营流程。

目标成本法使成本管理模式从“客户收入＝成本价格十平均利润贡献” 转变到“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”。在日本，目标成本计算与适时生产系统（JIT）紧密有关，它包含成本企划和成本改观两个阶段。目标成本法注意点

观念上的调整

策划控制目标要恰当

目标成本的定位应是将来市场，而非今天的市场

将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，更深一步推动预算目标的达到。

目标成本法是一种以市场导向( Market-driven )，对有独立的制造过程的产品执行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段设计好产品的成本，并非是尝试在制造过程减弱成本。

目标成本法应注意的困难

尽管目标成本法具有某些显著的长处，但在日本，一部分目标成本法的研究表示，在实行这套系统时也存在潜在的困难，尤其是在为集中力量高达目标成本而转移了对公司整体目标的其余要素的关注时。下面是几个例子：

1.涉及目标成本过程的各个部分之间起矛盾。一般为了保证时间进程和减弱成本，公司给转包商和提供商施加过大的阻力，如此将致使转包商的疏运和破裂。当组织的其余成员没有成本意识时，设计工程师会变得烦躁恐慌，他们觉得为了从产品成本中挤出几便士自己付出了太多的付出，而组织的其余部分（行政、营销、分销）则在浪费美元。

2.很多在应用目标成本法的日本公司工作的员工，在要高达目标成本的阻力下，都有绞尽脑汁的历经。绞尽脑汁的明证是设计工程师。

3.尽管目标成本可以高达，但为减弱成本的价值工程反复循环或许使开发时间增长，最终致使产品上市时间晚了。对某些类型的产品，六个月的夜间市或许比少许的产品成本超限代价大得多。

公司可以寻到管理这些原因的办法。但有兴趣应用目标成本过程的公司在尝试应用该种成本减弱方法以前应有所警醒。 MACS 设计的举动构件——? 尤其是对员工执行激励并非是让其筋疲力尽——? 是应当仔细考虑的。即使有这些批评，目标成本法在产品生命周期的核心阶段能为工程和管理人士供应减弱产品成本的最好手段。

日本公司应用目标成本法已经多年了。日本Kobe大学为此做过一次调查，返回的问卷显示，100%的运输设备制造商、75%的精密设备制造商、88%的电子制造商和 83%的机器制造商声称他们在应用目标成本法。如此普遍应用的促进力量正在减弱，由于适时制造系统在生产中的应用可达到效率的增长。日本人敢肯定，假使将注意力从成本减弱转移到RD&E阶段，不论是在制造依旧在服务成本方面，可更深一步得到效率的增长。应用举例

Boeing飞机公司

Boeing飞机公司应用目标成本和价值工程节约成本

项目 结果 737飞行驾驶舱电子管 90% 经常成本的降低 79%零件数量的降低 737/ 757边壁面板的组装 每架飞机节约$ 14700 45% 零件数量的降低 737 # 1 窗户更换 所有时间从12 小时降低到4 小时 737 登机门操作杆 改进门杆 737-X 储存箱支撑 50% 成本的降低 每个储存装置减轻 12 磅 Boeing 在应用目标成本法上被觉得是相当成功的。下面是 Boeing 的项目和应用目标成本法得到的结果的一个表。

在美国，目标成本法被觉得是一种管理方法，而不仅仅是一种成本控制的方法，更是一种利润计划和成本管理综合的方法。一部分公司如 Boeing 、Eastman Kodak 和 DaimlerChrysler ，已经在部分公司业务中应用目标成本法，而事实上，Texas Instruments 对目标成本法的应用已相当成功。

Illumina公司

在做过市场研究后，Illumina公司决定生产一种新的照明器材以弥补它户外照明产品线的不足，

依据预期，该种新的照明器材能以目标售价$20售出，预期的年目标销售量为100 000个照明器材。Illumina 的目标销售回报率为20% 。

标成本的计算如下： 目标销售额（100 000 个器材 ×$ 20） $ 2 000 000 减：目标利润（20% ×$ 20/ 单位 ×100 000单位）

400 000 100 000 个器材的目标成本 $ 1 600 000 每个器材的单位目标成本（$1 600 000/100 000个器材） $ 16. 00

用于提供链成本管理

目标成本法——提供链成本管理的新方法

目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系：①确定目标，层层分解；②实行目标，监控考绩；③评定目标，奖惩兑现。

与传统成本管理方法的显著差异在于，目标成本法不是局限于提供链企业内部来计算成本。所以，它需要许多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及提供链战略。一旦有了这些信息，企业就可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个提供链物流的各环节执行成本管理。在目标成本法引用的早期，一般企业首先通过市场调查来收集信息，了解客户愿意为该种产品所支付的单价，以及期望的功能、质量，同期还应掌握竞争对手所能供应的产品情况。公司依据市场调查得到的单价，扣除所需要得到的利润以及为继续开发产品所需的研究经费，如此计算出来的结果就是产品在制造、分销和产品加工处理过程中所允许的最大成本，即目标成本，用公式表明是：

产品目标成本 = 售价 - 利润

一旦建立了目标成本，提供链企业就应想方设法来达到目标成本。为此，要应用价值工程（VE）等方法，从新设计产品及其制造工艺与分销物流服务体系。一旦提供链企业寻求到在目标成本点满足客户需求的方法，或者企业产品被淘汰以后，目标成本法的工作流程也就宣布终结。

目标成本法将客户需求置于提供链企业策划和实行产品战略的中心地位，将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为达到和维持产品竞争优势的核心。

三、结论

（1）目标成本法追求提供链总成本的合理化，并非是单个企业功能成本的最小化。

（2）提供链管理的目标是通过成员企业的共同付出，创造提供链的整体竞争优势。而传统成本管理方法的目标是高达本企业，甚至企业单个部门的成本最低或是客户满意的最大化，进而损害提供链的整体绩效。为了适应提供链管理模式，企业务必刨去传统成本法，实行目标成本法，以有效提升客户满意程度，加强整个提供链的竞争力。

C tc ＝ S tc － P tc

一旦目标成本被确定，公司务必确定目标成本的各个构成部分。 价值工程 过程就包含对产品的每个组件执行考察，看能否存在在保留产品功能、性能不变的情形下，减弱成本的机会性。在某些情形下，产品设计要更改，生产中的原材料要更换，制造过程要更改。比如，产品设计的更改代表着用的零件更少，或者在可采取通用件时，降低专用件的运用。在能最终确定目标成本以前，价值工程或许要重复几遍。下图表是一个如何 计算 目标成本的简单例子。

其余两项特点刻画了目标成本法的过程。第一，通过全过程、跨职能的团队指导这一进度。这个团队的成员来自组织的内外两方面，表明着整个价值链。比如，如此的一个团队由来自组织内部的人（譬如设计工程、制造操作、管理 会计 和营销）和来自组织外部的代表（包含提供商、消费者、分销商和废旧处理商）所构成并没有罕见。

图表 一个目标成本法的例子

在做过市场 研究 后， Illumina 公司决定生产一种新的照明器材以弥补它户外照明产品线的不足，依据预期，该种新的照明器材能以目标售价 $20 售出，预期的年目标销售量为 100 000 个照明器材。 Illumina 的目标销售回报率为 20% 。目标成本的 计算 如下：

目标销售额（ 100 000 个器材 ×$ 20 ）

$ 2 000 000

400 000

减：目标利润（ 20% ×$ 20/ 单位 ×100 000单位）

100 000 个器材的目标成本

$ 1 600 000

每个器材的单位目标成本（ $1 600 000/100 000个器材）

$ 16. 00

第二个特点是在计算目标成本时提供商起了重要的作用。假使需要减弱特殊组件的成本，厂商需要询问它的提供商减弱成本的途径。对提出大的成本减弱建议的提供商，公司或许有奖励计划。但是，有的厂商已经开始 应用 一种被称之为提供链管理的 方法 。 提供链管理 在买方和卖方之间 发展 合作、互惠和长期的关系。该种办法的好处是多方面的。比如，正像买方和卖方之间开展信用一样，怎样处理成本减弱的决策也可以通过买卖之间运营的各个环节开展信息共享来达到。买方甚至可以破费在某些业务 困难 上培训卖方员工，或者卖方也可派遣人士加入到买方的工作中去，以便了解新产品。如此的互动与以短时间、敌对为特质的传统买卖关系是有显著区别的。

应用目标成本法应注意的困难

尽管目标成本法具有某些显著的长处，但在日本，一部分目标成本法的研究表示，在实行这套系统时也存在潜在的困难，尤其是在为集中力量高达目标成本而转移了对公司整体目标的其余要素的关注时。下面是几个例子：

1 . 涉及目标成本过程的各个部分之间起矛盾。一般为了保证时间进程和减弱成本，公司给转包商和提供商施加过大的阻力，如此将致使转包商的疏运和破裂。当组织的其余成员没有成本意识时，设计工程师会变得烦躁恐慌，他们觉得为了从产品成本中挤出几便士自己付出了太多的付出，而组织的其余部分（行政、营销、分销）则在浪费美元。

2 . 很多在应用目标成本法的日本公司工作的员工，在要高达目标成本的阻力下，都有绞尽脑汁的历经。绞尽脑汁的明证是设计工程师。

3 . 尽管目标成本可以高达，但为减弱成本的价值工程反复循环或许使开发时间增长，最终致使产品上市时间晚了。对某些类型的产品，六个月的夜间市或许比少许的产品成本超限代价大得多。

公司可以寻到管理这些原因的办法。但有兴趣应用目标成本过程的公司在尝试应用该种成本减弱方法以前应有所警醒。 MACS 设计的举动构件 ——? 尤其是对员工执行激励并非是让其筋疲力尽 ——? 是应当仔细考虑的。即使有这些批评，目标成本法在产品生命周期的核心阶段能为工程和管理人士供应减弱产品成本的最好手段。

日本公司应用目标成本法已经多年了。日本 Kobe 大学为此做过一次调查，返回的问卷显示， 100% 的运输设备制造商、 75% 的精密设备制造商、 88% 的 电子 制造商和 83% 的机器制造商声称他们在应用目标成本法。如此普遍应用的促进力量正在减弱，由于适时制造系统在生产中的应用可达到效率的增长。日本人敢肯定，假使将注意力从成本减弱转移到 RD&E 阶段，不论是在制造依旧在服务成本方面，可更深一步得到效率的增长。

应用

Boeing 飞机公司应用目标成本和价值工程节约成本

Boeing 在应用目标成本法上被觉得是相当成功的。下面是 Boeing 的项目和应用目标成本法得到的结果的一个表。

项 目

结 果

737 飞行驾驶舱电子管

90% 经常成本的降低

79% 零件数量的降低

737 / 757 边壁面板的组装

每架飞机节约 $ 14700

45% 零件数量的降低

737 # 1 窗户更换

所有时间从 12 小时降低到 4 小时

737 登机门操作杆

改进门杆

737-X 储存箱支撑

50% 成本的降低

每个储存装置减轻 12 磅

在美国，目标成本法被觉得是一种管理方法，而不仅仅是一种成本控制的方法，更是一种利润计划和成本管理综合的方法。一部分公司如 Boeing 、 Eastman Kodak 和 DaimlerChrysler ，已经在部分公司业务中应用目标成本法，而事实上， Texas Instruments 对目标成本法的应用已相当成功。