财务经理人

什么是一个财务经理人？财务经理人就是公司财务的管理者。 在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其余人的工作负有责任的人”。该种传统的定义已不合时宜了，由于大批以个人方式做出贡献的专业人士在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度承受了考验。

---“经理人”已形成我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难目睹“经理人”这个词。“经理人”一词来自英文中的“manager”。

---经理人就是老板？

---什么是“经理人”？大部分人全将回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个目睹这招牌的人（起码在美国是如此）都知道，史密斯经理并没有是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只然而是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大约仅比擦鞋工略高出一点点而已。

---德鲁克觉得，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其余人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同“所有主”的职能相区别。它清晰地表明出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把着重放在差不多是当时新显现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。

---但是，这个定义实难让人满意。实际上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处在负责地位的人，显然属于管理班子当中，但并没有为其余人的工作负责。比如，一个公司中的司库，负责公司中资金的提供和运用，他或许有一部分下属，从这个意义上表达来，他是一名经理人。但司库本人显然从事绝多部分的司库工作。他同向公司供应资金的人，同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式做出贡献的人”，依据传统的定义，他不是一名经理人。但他却是高层管理团队的一名成员。

---一名在公司中负责市场研究的人或许领导着很多人，因此是传统意义上的一名经理人。但从其担任的职能和做出的贡献来讲，他所领导的人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一名完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以做出同样的贡献。他假使不是被逼把多部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以做出更大的贡献。

---依照传统的定义，即：一名经理是一名“对其余人的工作负有责任的人”，我们就应当说他是“市场研究人士的经理”，而不应当说“市场研究经理”；但是我们惯用的称谓却是“市场研究经理”。这毕竟是正确的称谓，由于这一称谓充分道出了管理岗位的责任是什么以及应当是什么，应当如何衡量担任该管理岗位的人的绩效。

---该种传统的定义已不合时宜了，它已形成有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种阻碍。当前，企业中上涨得最快的是各种以个人方式做出贡献的专业人士。他们都对公司创造财富的能力、企业的成长方向及其绩效有着巨大的影响。但是，他们一般并没有是什么上司，也不为其余人的工作负责。从这个意义上表达，他们显然又不是经理。

---该种人尽管首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。实验室中的高级化验师负有巨大的责任并做出巨大的决策，其中有很多影响是无可挽回的。同样的情形也适用于那些深入思考和策划公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。另外仍有高级成本会计师，他决定并分配各类成本。他为管理当局策划衡量企业绩效的标准，实际上他在很大程度决上决定着是维持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人仍有：负责策划和维持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系统的人；以及广告主任，他或许负责公司的基本推销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。

---在当前的组织结构中，以个人方式做出贡献的专业人士成了一个困难，对他自己来看也成了一个困难。而这在很大程度上是受于该种传统的定义。这些专业人士的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，形成不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人士安排到各种任务小组、工作小组和其余组织单位中去。该种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其余人是下属的一种组织。

---换言之，在事实情形下，传统定义中的“经理人”尽管是“上司”，但有时也得编排在某一个特定的团队当中。传统定义中并不是经理人的专业人士成了团队的领导人，而传统定义中的“经理人”在团队中反而成了一位配角。所以，“经理人”和“非经理人”的传统划分已不再适用于今天的现实。

---经理人的新定义

---所以，今天已到了急切需要研究“经理人”的新定义的时机了。20世纪50年代初期，第一次有人尝试处理这一困难。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式做出贡献的专业人士”，进而使专业人士有“平行的成长机会”。这就或许对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提高担任一种“经理人”的职务，即提高到对其余人的工作负有责任的位置以后才可得到较高的报酬。

---但是，该种办法并没有完全处理困难。采取该种办法的公司说，专业人士的不满仍未能完全清除；充其量只然而是略为缓和而已。专业人士觉得真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。依照这个新定义，以个人方式做出贡献的专业人士尽管是跻身于管理世界当中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。该种划分的结果，强调的仍是权利和职权并非是责任和贡献。

---在美国之外，这个困难或许更糟。在日本，以个人方式做出贡献的人完全没有提高的可能。年资条例致使资格老的日本人都形成一个行政管理人士——其结果是，最能干的新闻记者被逼终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而形成“研究经理”。

---所以，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调表示其首要标志不是对人士的指挥，而是对贡献的责任。清晰的标志和组织的原则应当是职能并非是权力。

---但是，这些人应当叫做什么呢？很多组织提出了一部分新的定义或尝试给一部分老的术语以新的意义。最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其余人的工作负有责任；另有些人承受一部分特殊的工作而并没有承受对其余人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处在两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。这并没有是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的处理办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人士，他们只然而是一般的工作人士而并没有把自己看成是管理集团中的一部分。他们愿意继续形成一个专业人士，而差不多不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，并非是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人士——即是其学术专业界中的一员——并非是某一公司的一名经理人士。

---针对以上情形，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包含管理岗位和非管理岗位两者以内的级别制度。那么，我们就可以如此来描述一个人的地位了，比如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，进而把级别和职能区别开来。该种制度或许比尝试建立“平行阶梯”的制度更能获得成功。