简介
目标成本法使成本管理模式从“客户收入＝成本价格十平均利润贡献” 转变到“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”。在日本，目标成本计算与适时生产系统（JIT）紧密有关，它包含成本企划和成本改观两个阶段。原理
为了更有效地达到提供链管理的目标，使客户需求得到最大程度的满足，成本管理应从战略的高度分析，与战略目标相结合，使成本管理与企业运营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，因此造成了适应提供链管理的目标成本法。
目标成本法是一种全过程、全方位、全人士的成本管理方法。全过程是指提供链产品生产到售后服务的一切活动，包含提供商、制造商、分销商以内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、雇员培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、提供链管理、知识管理等；全人士是指从高层经理人士到中层管理人士、基层服务人士、一线生产雇员。目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人士的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。总之，传统成本法局限于事后的成本反应，而没有对成本形成的全过程执行监控；作业成本法局限于对现有作业的成本监控，没有将提供链的作业环节与客户的需求紧密结合。而目标成本法则保证提供链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的单价销售，并得到让人满意的利润。
目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系：①确定目标，层层分解；②实行目标，监控考绩；③评定目标，奖惩兑现。
与传统成本管理方法的显著差异在于，目标成本法不是局限于提供链企业内部来计算成本。所以，它需要许多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及提供链战略。一旦有了这些信息，企业就可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个提供链物流的各环节执行成本管理。在目标成本法引用的早期，一般企业首先通过市场调查来收集信息，了解客户愿意为该种产品所支付的单价，以及期望的功能、质量，同期还应掌握竞争对手所能供应的产品情况。公司依据市场调查得到的单价，扣除所需要得到的利润以及为继续开发产品所需的研究经费，如此计算出来的结果就是产品在制造、分销和产品加工处理过程中所允许的最大成本，即目标成本，用公式表明是：
产品目标成本 = 售价 - 利润
一旦建立了目标成本，提供链企业就应想方设法来达到目标成本。为此，要应用价值工程（VE）等方法，从新设计产品及其制造工艺与分销物流服务体系。一旦提供链企业寻求到在目标成本点满足客户需求的方法，或者企业产品被淘汰以后，目标成本法的工作流程也就宣布终结。
目标成本法将客户需求置于提供链企业策划和实行产品战略的中心地位，将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为达到和维持产品竞争优势的核心。三种形式
总括
提供链成员企业间的合作关系不同，所选择的目标成本法也不一样。一般说来，目标成本法首要有三种形式，即基于价格的目标成本法；基于价值的目标成本法；基于作业成本管理的目标成本法。
基于价格的目标成本法
该种方法最适用于契约型提供链关系，而且提供链客户的需求相对平稳。在该种情形下，提供链企业所供应的产品或服务改变较少，也就很少引入新产品。目标成本法的首要任务就是在获取精准的市场信息的基础上，清晰产品的市场接受价格和所能得到的利润，而且为提供链成员的利益分配供应较为合理的方案。
在基于价格的目标成本法的实行过程中，提供链成员企业之间促成利益水平和分配时间的统一是最具成效和最核心的步骤：应当使所有的提供链成员都得到利益，但利益总和不得胜过最大许可的产品成本；而且，促成的单价应能充分保障提供链成员企业的长期利益和可连续发展。
基于价值的目标成本法
一般，市场需求改变较快，需要提供链有很大的柔性和灵活性，尤其是在交易型提供链关系的情形下，往往采取该种方法。为了满足客户的需要，要求提供链企业向市场供应具有差异性的高价值的产品，这些产品的生命周期也多半不长，这就放大了提供链运转的风险。所以，务必重构提供链，以使其提供链成员企业的核心能力与客户的现实需求完全匹配。有效地实行基于价值的目标成本法，通过对客户需求的迅速反映，能够本质性地加强提供链的整理竞争能力。但是，为了达到提供链成员企业矛盾的最小化以及降低参与提供链合作的压力，链上成员企业务必始终维持公平的合作关系。
基于价值的目标成本法以所能达到的价值为导向，执行目标成本管理，即依照提供链上各种作业活动创造价值的比例分摊目标成本。该种按比例分摊的成本形成支付给提供链成员企业的单价。一旦确定了提供链作业活动的单价或成本，就可以运用该种目标成本法来识别能够在许可成本水平完成提供链作业活动的成员企业，并由最有能力完成作业活动的成员企业构建提供链，共同运转，直到客户需求发生更深一步的改变需要重构提供链为止。
很多提供链成员企业发现它们始终处在客户需求持续改变的环境中，变换提供链成员的成本非常高。要使提供链存续与发展，成员企业务必寻到满足总在改变的客户需求的方法。在如此的环境条件下，基于价值的目标成本法仍可依照价值比例分摊法在提供链作业活动间分配成本。但是，提供链成员企业务必共同参与重构活动，以保证每个成员的价值贡献恰好与许可的目标成本相统一。
基于作业成本管理的目标成本法
该种方法适用于紧密型或一体化型提供链关系，要求提供链客户的需求是统一的、平稳的和已知的，通过协同安排达到提供链关系的长期平稳。为有效运用该种方法，要求提供链能够控制和降低总成本，并致使成员企业都能自此而获益。所以，提供链成员企业务必尽最大的付出以建立跨企业的提供链作业成本模型，并通过对整体提供链的作业分析，找出其中不升值部分，从而从提供链作业成本模型中扣除不升值作业，以设计联合改观成本管理的作业方案，达到提供链总成本的合理化。
目标成本法的作用在于激发和整合成员企业的付出，以接连提高提供链的成本竞争力。所以，基于作业成本管理的目标成本法实质上是以成本加成定价法的方式运转，提供链成员企业之间的单价由移除浪费后的完成提供链作业活动的成本加市场利润组成。该种定价方法促使提供链成员企业刨去基于本身利益的无效作业活动。诚然，提供链成员企业通过“利益共享”得到的利益务必足够使它们努力于提供链关系的完善与发展，而不为优化局部成本的力量所左右。注意事项
示例
尽管目标成本法具有某些显著的长处，但在日本，一部分目标成本法的研究表示，在实行这套系统时也存在潜在的困难，尤其是在为集中力量高达目标成本而转移了对公司整体目标的其余要素的关注时。下面是几个例子：
1.涉及目标成本过程的各个部分之间起矛盾。一般为了保证时间进程和减弱成本，公司给转包商和提供商施加过大的阻力，如此将致使转包商的疏运和破裂。当组织的其余成员没有成本意识时，设计工程师会变得烦躁恐慌，他们觉得为了从产品成本中挤出几便士自己付出了太多的付出，而组织的其余部分（行政、营销、分销）则在浪费美元。
2.很多在应用目标成本法的日本公司工作的员工，在要高达目标成本的阻力下，都有绞尽脑汁的历经。绞尽脑汁的明证是设计工程师。
3.尽管目标成本可以高达，但为减弱成本的价值工程反复循环或许使开发时间增长，最终致使产品上市时间晚了。对某些类型的产品，六个月的夜间市或许比少许的产品成本超限代价大得多。
分析
公司可以寻到管理这些原因的办法。但有兴趣应用目标成本过程的公司在尝试应用该种成本减弱方法以前应有所警醒。 MACS 设计的举动构件——？ 尤其是对员工执行激励并非是让其筋疲力尽——？ 是应当仔细考虑的。即使有这些批评，目标成本法在产品生命周期的核心阶段能为工程和管理人士供应减弱产品成本的最好手段。
调查
日本公司应用目标成本法已经多年了。日本Kobe大学为此做过一次调查，返回的问卷显示，100%的运输设备制造商、75%的精密设备制造商、88%的电子制造商和 83%的机器制造商声称他们在应用目标成本法。如此普遍应用的促进力量正在减弱，由于适时制造系统在生产中的应用可达到效率的增长。日本人敢肯定，假使将注意力从成本减弱转移到RD&；E阶段，不论是在制造依旧在服务成本方面，可更深一步得到效率的增长。应用程序
目标成本计算是从销售部门对销售价格的详细测定开始，即从产品在市场上被承认接受的单价开始，一个工序一个工序地剖析其潜在的效益，从后向前核定。比如公司在现有汽车上添加功能生产出新型汽车。新型汽车的市场价格决定了在原有汽车售价基础上的单价增量部分。然后，设计人士用价格乘以产品生命周期中的预计产能，得出产品的全部销售收入。
下一步是评估新产品的成本，其方法是采取在现有成本的基础上加之新产品有关的设计变更增量成本，得出新产品成本，然后比较收入与成本，评估边际收益。边际收益应对投资予以适当的收益作为回报，假使设计方案的边际收益达不足目标收益，要求合理回报的动机就会促使对设计方案执行再设计。
再设计过程从计算需要降低的成本开始，然后设计小组的主管将目标成本缩减量分配到设计小组内的各个部门中。各部门对现存的生产实践活动执行改进和对产品及工序执行从新设计，这一过程将一直连续到设计小组高达目标成本为止，至此，整个目标成本的计算过程才宣布终结。目标成本计算与Kaizen成本计算法的结合
目标成本计算法
目标成本计算（target eosting）和Kaizen（日本词汇，意为“连续持续改进——continuousimprovement）成本计算法
目标成本计算法是依据市场导向来策划产品成本目标的一种系统方法，它先依据顾客对产品的需求，确定一个能够让顾客接受的营销价格，作为目标售价，然后，以目标售价为基础，扣除企业要求高达的目标利润，确定应高达的目标成本。目标成本计算法的核心，是强调应把减弱成本的着重放在研究、开发、设计这些产品投产前的前期阶段上，依次为研究、开发人士、设计人士和生产人士策划成本目标。如发现某一个环节的成本目标不能达到，从而影响企业的目标利润不能达到，管理当局就应从新审视这一产品生产的可行性。在采取相应的改进措施后，假使从总的上还不能高达预定的目标成本，原定的生产方案就应被更可行的生产方案所取代。如原有的生产方案通过”基准衡量“（Benchmark）（同企业内、外最先进业绩基准执行对比），认定在某些方面仍有潜力可控。则企业的研究、开发、设计和生产部门要联合攻关，实行”价值工程“（value engineering-VE）。VE通过对产品功能（function）与成本相互关系的系统研究（systematic research），谋求得到一个可行的成本减弱方案（cost reductionprogram），它既能达到供应的产品的功能（Function）即可满足顾客的需求，又能用尽或许低的成本把它生产出来，以高达外界的顾客满意与企业的成本目标相统一。
Kaizen成本计算法
Kaizen成本计算法，是指通过目标成本计算程序所确定成本目标，更深一步具体分解落实到各相关生产运营单位，直至生产运营第一线的具体实施人士，促进他们在日常的生产运营工作中，持续挖掘更深一步减弱成本的动力，使整个生产运营处在持续改进的状态中，以保证生产运营各个环节成本目标的顺遂和超标达到。
可见，“目标成本计算法”与“Kaizen成本计算法”相结合的整个程序，也是现代管理会计研究内容“对内深化”与“向外扩展”并举的具体体现。
