岗位胜任模型

职位胜任模型的定义

20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使民众目睹现代人力资源治理理论新的曙光，为企业人力资源治理的实践给予了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人士执行全面系统的研究，从外显特质到内隐特质综合评价的胜任特质分析法。该种方法不仅能够满足现代人力资源治理的要求，构建起某种职位胜任模型（competency model），对于人士担任某种工作所应具备的胜任特质及其组合结构有清晰的表明，也能形成从外显到内隐特质执行人士素质测评的重要尺度和根据，进而为达到人力资源的合理配置，给予了科学的前提。

职位胜任模型是指依据职位的工作要求，保证该职位的人士能够顺遂完成该职位工作的个人特质结构，它可以是动机、特质、自我形象、立场或价值观、某领域知识、认知或举动技能，且能明显区分优秀与一般绩效的个体特质的综合表现。

职位胜任模型的基本内容

职位胜任模型包含下方几个方面(如下图)：

1.知识

某一职业领域需要的信息（如人力资源治理的专业知识）；

2.技能

把握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；

3.社会角色

个体对于社会规范的认知与理解（如想形成工作团队中的领导）；

4.自我认知

对自己身份的知觉和评价（如觉得自己是某一领域的权威）；

5.特质

某人所具有的特质或其典型的举动方式（如喜欢冒险）；

6.动机

决定外显举动的内在平稳的想法或念头（如想得到权利、喜欢追求名誉）。

建立职位胜任模型步骤

1．定义绩效标准

绩效标准一般采取工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采取工作分析的各种工具与方法清晰工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的雇员与工作一般的雇员的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源治理层和研究人士构成的专家小组，就此职位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特质举动和特点执行讨论，得出最终的结论。假如客观绩效指标不轻易得到或经费不同意，一个简单的方法就是采取“上级提名”。该种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法尽管较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应依据本身的范围、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

2．选取分析效标样本

依据职位要求，在从事该职位工作的雇员中，分别从绩效优秀和绩效普通的雇员中随机抽取一定数量的雇员执行调查。

3．获取效标样本相关胜任特质的报告资料

可以采取举动事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统报告库和观察法等获取效标样本相关胜任特质报告，但一般以举动事件访谈法为主。

举动事件访谈法是一种放开式的举动回顾式调查技术，相似于绩效考核中的要害事件法。它要求被访谈者列出他们在治理工作中发生的要害事例，包含成功事件、不成功事件或负面事件各三项，而且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、有关人物、涉及的规模以及影响方面等。同期也要求被访者描述自己当时的想法或感想，比如是什么原因使被访者造成相似的想法以及被访者是如何去促成自己的目标等，在举动事件访谈终结时最好让被访谈者自己归纳一下事件成功或不成功的原因。

举动事件访谈一般采取问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。而且访谈者事先不晓得访谈对象属于优秀组或一般组，避免产生先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失利的工作历经，他们是如何做的、感想又如何等等。受于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者答应后应采取录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈数据。

4．建立职位胜任模型

通过举动访谈数据提炼胜任特质，对举动事件访谈数据执行内容分析，记录各种胜任特质在数据中显现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和有关的程度统计指标执行比较，找出两组的共性与差异特质。依据不同的主题执行特质归类，并依据频次的集中程度，预期各种特质组的大差不差权重。

5．验证职位胜任模型

验证职位胜任模型可以采取回归法或其余有关的验证方法，采取已有的优秀与一般的相关标准或报告执行检验，要害在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

以我们为某大型电器营销公司的销售经理执行职位胜任模型构建的研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理执行工作分析，清晰经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的事实情形确立了对经理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选45位经理，对经理执行举动事件访谈。访谈的内容首要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实行举动访谈的过程中，我们同期对经理人执行了治理素质测评以及治理知识测评，用来验证职位胜任模型的有效性。依据各经理的访谈数据，我们归纳整理出了经理胜任特质频次表，并以此构建了经理人的职位胜任模型。依据该职位胜任模型清晰了合格的营销经理应当具备的胜任特质，并以此为根据开发了结合公司当前经理现况的营销经理培训体系。帮助经理们寻到自己的“短木板”，有针对性地对经理们执行培训，同期也为该公司的人士选拔以及人才聘用求职给予了有力根据。

职位胜任模型的作用

职位胜任模型在人力资源治理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人士聘用求职、人士考核、人士培训以及人士激励给予了强有力的根据，它是现代人力资源治理的新基点。

1．工作分析

传统的就业岗位分析较为注重工作的构成要素，而基于胜任特质的分析，则研究工作绩效优异的雇员，突出与优异表现有关联的特质及举动，结合这些人的特质和举动定义这一就业岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效猜测性，能够更有效地为选拔、培训雇员以及为雇员的职业生涯规划、奖励、薪酬设计供应参考标准。

2．人士选拔

传统的人士选拔一般比较重视考察人士的知识、技能等外显特质，而没有针对很难测量的核心的动机和特质来挑选雇员。但假如挑选的人士不具备该职位所需要的深层次的胜任特质，要想更改该雇员的深层特质却又不是简单的培训可以处理的困难，这对于企业来看是一个巨大的失误与损失。

相反，基于胜任特质的选拔正是帮助企业寻到具有核心的动机和特质的雇员，既避免了受于人士挑选失误所导致的不良影响，也降低了企业的培训开支。特别是为工作要求较为复杂的职位挑选候选人，如挑选高层技术人士或高层治理人士，在求职者基本条件类似的情形下，职位胜任模型在猜测优秀绩效方面的重要性远比与任务有关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

3．绩效考核

职位胜任模型的前提就是寻到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经历科学论证而且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反应雇员的综合工作表现。让工作表现好的雇员及时得到回报，提升雇员的工作积极性。对于工作绩效不够理想的雇员，依据考核标准以及职位胜任模型通过培训或其余方式帮助雇员改观工作绩效，高达企业对雇员的期望。

4．雇员培训

培训的目的与要求就是帮助雇员弥补不足，进而高达职位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特质分析，针对职位要求结合现有人士的素质情况，为雇员量身定做培训计划，帮助雇员弥补本身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的着重，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训支出，提升了培训的效用，获得更好的培训效果，更深一步开发雇员的动力，为企业创造许多的效益。

5．雇员激励

通过建立职位胜任模型能够帮助企业全面把握雇员的需求，有针对性地采取雇员激励措施。从治理者的角度来看，胜任模型能够为治理者供应治理并激励雇员付出工作的根据；从企业激励治理者的角度来看，根据胜任模型可以寻到激励治理层雇员的有效渠道与方法，提高企业的整体竞争实力。