绩效考核

什么是绩效考核

绩效考核一般也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承受的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工举动的事实效果及其对企业的贡献或价值执行考核和评价。它是企业人事治理的重要内容，更是企业治理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提升每个个体的效率，最终达到企业的目标。在企业中执行业绩考评工作，需要解决大批的有关工作。首先，务必对业绩考评的涵义做出科学的解释，致使整个组织有一个统一的熟悉。

绩效考核是现代组织不可或缺的治理工具。它是一种周期性检讨与评估雇员工作表现的治理系统，是指主管或有关人士对雇员的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位雇员对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的治理供应决定性的评估资料，进而可以改观组织的反馈机能，提升雇员的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏雇员的根据。

绩效考核的起源

绩效考核起因为西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起因为英国，在英国实施文官制度初期，文官晋级首要凭资历，于是产生工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局势，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才可的考核制度开始建立。依据该种考核制度，文官实施按年度逐人逐项执行考核的方法，依据考核结果的优劣，实行奖励与升降。考核制度的实施，充分地调动了英国文官的积极性，进而大大提升了政府行政治理的科学性，加强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成就实施为其余国家给予了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级，均以工作考核为根据，论功行赏，称为功绩制。此后，其余国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。该种制度有一个共同的特质，即把工作实绩作 为考核的最重要的内容，同期对德、能、勤、绩执行全面考察，并依据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。

西方国家文官制度的实践确认，考核是公务员制度的一项重要内容，是提升政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有助于依法对公务员执行治理，优胜劣汰，有助于人民民众对公务员必要的监督。

文官制度的成就实行，致使有些企业开始借鉴该种做法，在企业内部实施绩效考核，尝试通过考核对雇员的状况和实绩执行实事求是的评价，同期也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情形，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实行的基础与根据。

绩效考核的原则

1、公平原则

公平是确立和推行人士考绩制度的前提。不公平，就不或许发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反应工作人士的真实情形，而且还会造成消极的后果。考绩的严格性包含：要有清晰的考核标准；要有严厉认真的考核立场；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都务必由被考评者的“直接上级”执行。直接上级相对来看最了解被考评者的事实工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有机会反应真实情形。间接上级(即上级的上级)对直接上级做出的考评评语，不应该擅自修改。这并没有消除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评清晰了考评责任所在，而且使考评系统与组织指挥系统获得统一，更有助于增强运营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。如此做，一面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、优点和短处，进而使考核成绩好的人再接再厉，继续维持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一面，仍有助于防止考绩中或许显现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

根据考绩的结果，应依据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且该种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还务必通过薪资、奖金等方式同物质利益相联系，如此，才可高达考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应该依据清晰规定的考评标准，针对客观考评资料执行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不足考评的教育作用。在反馈考评结果的同期，应该向被考评者就评语执行表明解释，肯定成绩和进步，表明不足之处，供应今后付出的参考意见等等。

8、差别的原则

考核的等级之间应该有显著的差别界限，针对不同的考评评语在薪资、晋升、运用等方面应体现显著差别，使考评带有刺激性，激励职工的上进心。

绩效考核的方法

一、写实考评法

实绩统计法

现场观察法

调查询问法

举动记录法

能力记录法

表现记录法

所受指导记录法

过失记录法

印象评价法

普洛夫斯特法

要害事件法

二、绝对考评法

等级考评法

评级量表法

等级择一法

分数考评法

减分考评法

正负考评法

评价赋分法

成果记分法

要素图示法

评语表达法

作业标准法

三、相对考评法

成果评定法

个体排序法

配对比较法

强制分布法

人物比较法

其首要方法如下：

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最广泛的绩效考核技术之一，一般采取图尺度表填写打分的形式执行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效执行绝对考核要简单易行得多。所以，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，如此依次执行，直到将所有的被考核人士排列完全为止，进而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以运用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要执行人士间的两两比较和排序，致使在每一个考核要素下，每一个人都和其余所有人执行了比较，所有被考核者在每一个要素下都得到了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核执行以前就设定好绩效水平的分布比例，然后将雇员的考核结果安排到分布结构里去。

5、要害事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过雇员的要害举动和举动结果来对其绩效水平执行绩效考核的方法，一般由主管人士将其下属雇员在工作中表现出来的非常优秀的举动事件或者非常糟糕的举动事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该雇员执行一次面谈，依据记录共同讨论来对其绩效水平作出考核。

6、举动锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作举动执行观察、考核，进而评定绩效水平的方法。

7、目标治理法（Management by Objectives，MBO）：目标治理法是现代许多采取的方法，治理者一般很强调利润、销售额和成本这些能导致成果的结果指标。在目标治理法下，每个雇员都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的要害目标，它们的完成情形可以作为评价雇员的根据。

绩效考核的误差

1、考评指标理解误差

受于考评人对考评指标的理解的差异而产生的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个雇员，对于某项相同的工作，甲考评人或许会选"良"，乙考评人或许会选"合格"。避免该种误差，可以通过下方三种措施来执行：

1）修改考评内容，让考评内容愈加明晰，使能够量化的尽或许量化。如此可以让考评人能够愈加精准的执行考评；

2）避免让不同的考评人对相同职务的雇员执行考评，尽或许让同一位考评人执行考评，雇员之间的考评结果就具有了可比性；

3）避免对不同职务的雇员考评结果执行比较，由于不同职务的考评人不同，所以不同职务之间的比较牢靠性较差。

2、光环效应误差

当一个人有一个显着的优点的时机，民众会误以为他在其余方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是这样，比如，被考评人工作非常积极主动，考评人或许会误以为他的工作业绩也非常优秀，进而给被考评人较高的评价。在执行考评时，被考评人应当将所有考评人的同一项考评内容同期考评，而不要以人为单位执行考评，如此可以有效的防止光环效应。

3、趋中误差

考评人看好于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会造成趋中误差。这首要是受于考评人害怕承受责任或对被考评人不熟悉所产生的。在考评前，对考评人士执行必要的绩效考评培训，清除考评人的后顾之忧，同期避免让于被考评人不熟悉的考评人执行考评，可以有效的防止趋中误差。

4、最近误差

受于民众对近期发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以轻易造成最近误差。考评人往往会用被考评人近一个月的状况来评判一个季度的状况，进而造成误差。清除最近误差的最好方法是考评人每月执行一次当月考评记录，在每季度执行正式的考评时，叁考月度考评记录来得出正确考评结果。

5、个人偏见误差

考评人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考评人，全将对被考评人的考评结果造成影响。考评人往往会给自己喜欢（或熟悉）的人较高的评价，而对自己不喜欢（或不熟悉）的人予以较低的评价，这就是个人偏见误差。采取小组评价或雇员互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。

6、阻力误差

当考评人了解到此次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时承受被考评人的责难，由于上述阻力，考评人或许会作出偏高的考评。处理阻力误差，一面要注重对考评结果的用途执行保密，一面在考评培训时让考评人把握考评沟通的技巧。假如考评人不适合执行考评沟通，可以让人力资源部门代为执行。

7、完美主义误差

考评人或许是一名完美主义者，他往往增大的被考评人的缺点，进而对被考评人执行了较低的评价，产生了完美主义误差。处理该误差，首先要向考评人讲明考评的原则和方法，此外可以增长雇员自评，与考评人考评执行比较。假如差异过大，应当对该项考评执行认真分析，看能否显现了完美主义错误。

8、自我比较误差

考评人不自觉的将被考评人与自己执行比较，以自己作为衡量被考评人的标准，如此就会造成自我比较误差。处理办法是将考核内容和考核标准细化和清晰，并要求考评人严格依照考评要求执行考评。

9、盲点误差

考评人受于自己有某种缺点，而无法看出被考评人也有同样的缺点，这就产生了盲点误差。盲点误差的处理方法和自我比较误差的处理方法相同。