简介
头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病病例的精神错乱状态来说的，当下转而为无制约的自由联想和讨论，其目的在于造成新观念或激发创新设想。
在群体决策中，受于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大部分人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维降低了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提升决策质量，管理上发展了一连串改观群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
头脑风暴法又可分为
直接头脑风暴法（一般简称为头脑风暴法）和
质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽或许激发创造性，造成尽或许多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采取头脑风暴法组织群体决策时，要集中相关专家召开专题会议，主持者以清晰的方式向所有参与者阐明困难，表明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由分析师们“自由”提出尽或许多的方案。激发机理
头脑风暴何以能激发创新思维？依据A·F·奥斯本本人及其余研究者的观点，首要有下方几点：
联想反映。
联想是造成新观念的基本过程。在集体讨论困难的过程中，每提出一个新的观念，都能导致他人的联想。陆续造成一系列的新观念，造成连锁反映，形成新观念堆，为创造性地处理困难给予了许多的机会性。
热情受染。
在不受任何制约的情形下，集体讨论困难能激发人的热情。人人自由讲话、相互影响、相互受染，能形成热潮，击穿固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。
竞争意识。
在有竞争意识情形下，人人争先恐后，竞相讲话，持续地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情形下，人的心理活动效率可增长50%或许多。
个人欲望。
在集体讨论处理困难过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的讲话，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大批的新观念。要求
组织形式
参与人数一般为5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同职位者构成；
会议时间控制在1小时左右；
设主持人一位，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。
会议类型
设想开发型：这是为获取大批的设想、为课题寻求多种解题思路而召开的会议，所以，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。
设想论证型；这是为将大量的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析分析。
会前准备工作
会议要清晰主题。会议主题提早通报给与会人士，让与会者有一定准备；
选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现况和发展趋势；
参与者要有适当的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法；
会前可执行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者执行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以降低思维惯性，从单调的紧俏工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。
会议原则
为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，高达较高效率，务必严格遵守下列原则：
——禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻挠。即便自己觉得是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得给予驳斥；同期也不允许自我批判，在心理向上调整动每一个与会者的积极性，彻底防止显现一部分“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如“这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不或许的”、“这不符合某某定律”以及“我提一个不成熟的观点”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句，禁止在会议上显现。只有如此，与会者才或许在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部精力开拓自己的思路。
——目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实行会上，只强制大家提设想，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。
——激励巧妙地利用和改观他人的设想。这是激励的核心所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，恐会他人的若干设想综合起来提出新的设想等。
——与会人士一律平等，各种设想全部记录下来。与会人士，不论是该方面的专家、雇员，依旧其余领域的学者，以及该领域的外行，一律平等；各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人士也要求认真地将其完整地记录下来。
——力争独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；
——提倡自由讲话，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，由于它能启发人推导出好的观念。
——不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见障碍个人新的看法的造成，激发个人追求许多更好的主意。
会议实行步骤
会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可执行柔性训练。
设想开发：由主持人发布会议主题并介绍与主题有关的参考情形；击穿思维惯性，大胆执行联想；主持人控制好时间，主张在有限的时期内得到尽或许多的创意性设想。
设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指当前技术工艺可以达到的设想，后者指当前的技术工艺还不能完成的设想。
完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去执行论证、执行二次开发，更深一步扩大设想的达到规模。
幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法执行开发，通过更深一步开发，就有机会将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个核心步骤，也是该方法质量高低的显著标志。
主持人技巧
主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则；
可轮流讲话，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和讲话不均；
要以赏识激励的词句话风和微笑点头的举动语言，激励与会者超出设想，如说：“对，就是如此！”“太棒了！”“好主意！这一点对开阔思路很有好处！”等等；
禁止运用下面的话语：“这点别人已说过了！”“事实情形会怎样呢？”“请解释一下你的意思。”“就这一点有用”“我不赞赏那种看法。”等等；
经常强调设想的数量，比如平均3分钟内要发表10个设想；
遇到人人皆才穷计短显现临时停滞时，可采取一部分措施，如休息几分钟，自选休息方法，散步、唱歌、喝水等，再执行几轮脑力激荡。或发给每人一张与困难无关的图画，要求讲出从图画中所得到的灵感。
依据课题和事实情形需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。如课题是某产品的更深一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激波、从减弱成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。又如，对某一困难处理方案的讨论，引导大家掀起“设想开发”的激波，及时抓住“转折点”，适时引导进入“设想论证”的激波。
要掌握好时间，会议连续1小时左右，形成的设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要终结时提出的，所以，预定终结的时间到了可以依据情形再延长5分钟，这是民众容易提出好的设想的时机。在1分钟时间里再没有新主意、新看法显现时，智力激励会议可宣称终结或告一段落。原则
头脑风暴法应遵守如下原则：
1．庭外判决原则。:对各种意见、方案的评判务必放到最后阶段，在此之前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其能否适当和可行。
2．欢迎各抒己见，自由鸣放。:创造一种自由的气氛，激发参与者提出各种荒诞的想法。
3．追求数量。:意见越多，造成好意见的机会性越大。
4．探索取长补短和改进办法。:除提出自己的意见外，激励参与者对他人已经提出的设想执行补充、改进和综合。专家小组
为便供应一个不错的创造性思维环境，应当确定专家会议的最佳人数和会议执行的时间。经验证明，专家小组范围以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。专家的人选应严格制约，便于参与者把注意力集中于所涉及的困难；
具体应依照下述三个原则选取：
1．假使参与者相互认识，要从同一岗位（职称或级别）的人士中选取。领导人士不应参与，否则或许对参与者产生某种阻力。
2．假使参与者互不认识，可从不同岗位（职称或级别）的人士中选取。这时不应宣称参与人士职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
3．参与者的专业应力求与所论及的决策困难相统一，这并没有是专家构成员的必要条件。但是，专家里最好包含一部分学识渊博，对所论及困难有较深理解的其它领域的专家。
头脑风暴法专家小组应由下列人士构成：
★方法论学者——专家会议的主持者；
★设想造成者——专业领域的专家；
★分析者——专业领域的高级专家；
★演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。
头脑风暴法的所有参与者，都应具备较高的联想思维能力。在执行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽或许供应一个有利于把注意力高度集中于所讨论困难的环境。有时某个人提出的设想，或许正是其余准备讲话的人已经思维过的设想。其中一部分最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经历“思维共振”的“头脑风暴”，快速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。所以，头脑风暴法造成的结果，应该觉得是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相受染的总的效应。主持人
头脑风暴法的主持工作，最好由对决策困难的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。头脑风暴主持者的讲话应能激起参与者的思维“灵感”，促使参与者感觉到急需回答会议提出的困难。一般在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，由于主持者很少有机会在会议开始5－10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参与者踊跃讲话。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参与者被激励起来以后，新的设想就会源源持续地涌现出来。这时，主持者只需依据“头脑风暴”的原则执行适当引导即可。应该表示，讲话量越大，意见越多种多样，所论困难越广越深，显现有价值设想的几率就越大。记录工作
会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议造成的设想执行系统化处理，供下一（质疑）阶段运用。流程
系统化处理程序如下：
1．对所有提出的设想编制名称汇总表；
2．用通用术语表明每一设想的要点；
3．找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；
4．提出对设想执行评价的准则；
5．分组编制设想汇总表。质疑阶段
在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采取质疑头脑风暴法执行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性执行估价的一个专门程序。在这一程序中，
第一阶段就是要求参与者对每一个提出的设想都要提出质疑，并执行全面评论。评论的着重，是研究有碍设想达到的所有制约性原因。在质疑过程中，或许造成一部分可行的新设想。这些新设想，包含对已提出的设想无法达到的原因的论证，存在的制约原因，以及消除制约原因的建议。其结构一般是：“XX设想是不可行的，由于……，如要使其可行，务必……。”
第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见汇总表，以及可行设想汇总表。质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，导致禁止对已有的设想提出肯定意见，而激励提出批评和新的可行设想。在执行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨困难的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参与者的注意力集中于对所论困难执行全面评价上。质疑过程一直执行到没有困难可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。
第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见执行估价，以便形成一个对处理所讨论困难事实可行的最终设想汇总表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。由于在质疑阶段，着重是研究有碍设想实行的所有制约原因，而这些制约原因即便在设想造成阶段也是放在重要地位给予考虑的。
由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一部分有能力对设想实行作出较精准分析的专家参与。假使须在很短时间就巨大困难作出决策时，吸收这些专家参与尤为重要。对头脑风暴法的评价
实践经验显示，头脑风暴法可以消除折衷方案，对所讨论困难通过客观、接连的分析，寻到一组切实可行的方案，因此头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较大量的应用。比如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请50位专家采取头脑风暴法开了两周会议。参与者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调统一的数据，在原规划文件中，只有25－30%的意见得到保留。自此可以目睹头脑风暴法的价值。
诚然，头脑风暴法实行的成本（时间、费用等）是很高的，此外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些原因是否满足会影响头脑风暴法实行的效果。成功要点
一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外,更为核心是探讨方式,心态上的转变,概言之,即充分,非评价性的,无偏见的交流,整体来说,则可归纳下方几点:
自由畅谈
参与者不应当受任何条条框框制约,放松思想,让思维自由驰骋.从不同角度,不同层次,不同方位,大胆地展开想象,尽或许地标新立异,与众不同,提出独创性的想法.
推迟评判
头脑风暴,务必坚持当场不对任何设想做出评价的原则.既不能肯定某个设想,又不是否定某个设想,也不能对某个设想发表评论性的意见.一切评价和分析都要推迟到会议终结以后才可执行.如此做一面是为了防止评判约束与会者的积极思维,损坏自由畅谈的有利气氛;另一面是为了集中精力先开发设想,避免把应当在后阶段做的工作提早执行,影响创造性设想的大批造成.
禁止批评
绝对禁止批评是头脑风暴法应当遵循的一个重要原则.参与头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见,由于批评对创造性思维无疑会造成压抑作用.同期,官员的自我批评亦在禁止之列.有些人习惯于用一部分自谦之词,这些自我批评性质的说法同样会损坏会场气氛,影响自由畅想.
追求数量
头脑风暴会议的目标是得到尽或许多的设想,追求数量是它的首要任务.参与会议的每个人都要加紧时间多思考,多提设想.至于设想的质量困难,自可留到会后的设想处理阶段去处理.在某种意义上,设想的质量和数量紧密有关,造成的设想越多,其中的创造性设想就或许越多.操作程序
准备阶段
CI策划与设计的主管应事先对所议困难执行适当的研究，弄清困难的实质，寻到困难的核心，设定处理困难所要高达的目标。同期选定参与会议人士，一般以5人~10人为宜，不宜太多。然后将令议的时间、地点、所要处理的困难、可供参考的资料和设想、需要高达的目标等事宜一并提早通知与会人士，让大家做好充分的预案。
热身阶段
这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣称开会后，先表明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或困难，让大家的思维处在轻松和活跃的境界。假使所提困难与会议主题有着某种联系，民众便会轻松自如的导入会议议题，效果自然更好。
清晰困难
主持人扼要的介绍有待处理的困难。介绍时须简洁、清晰，不可过分周全，否则，过多的信息会制约人的思维，干扰思维创新的想象力。
从新表述困难
经历一段讨论后，大家对困难已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家对困难的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要纪录大家的讲话，并对讲话纪录执行整理。通过纪录的整理和归纳，找出富裕创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。
畅谈阶段
畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍他人讲话，不去评论他人讲话，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次讲话只谈一种见解。主持人首先要向大家宣称这些规则，随后导引大家自由讲话，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将令议讲话纪录执行整理。
过滤阶段
会议终结后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议纪录。然后将大家的想法整理成若干方案，再依据CI设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实行性等标准执行过滤。经历多次反复比较和优中择优，最后确定1~3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。
头脑风暴法的正确运用，可以有效的发挥集体的智慧，这就比一个人的设想更富裕创意。同类的方法仍有美国人卡尔.格雷高里创立的7*7法，日本人川田喜的KJ法，兰德公司创立的德尔菲法。7*7法的操作程序
（1） 确定主持人和与会者。
（2） 召开会议，宣称议题，调动大家的想象力，把创意结果记在做好准备的卡片上。
（3） 分组。将卡片收集起来加以分组，最多分为7组，也可少于7组，并标上序号。
（4） 排列顺序。依照CI设计的创新性、可行性、可识别性等标准将分组卡片按重要程度排列。
（5） 在每组卡片中选出最重要的7张，并概括出改组卡片的内容提要，写在1张卡片上，作为导卡。
（6） 着重研究探讨着重卡片，以期得到可行的创意方案。KJ法的操作程序
（1） 确定会议主持人和与会人士4人~7人，确定会址，准备黑板、卡片、笔、橡皮擦、回形针、钉书机、胶带等用品。
（2） 召开会议，宣称议题，展开讨论，让大家畅所欲言，将各种创意依次简要的写在黑板上。
（3） 再将每个创意简化为二三句核心语，记在卡片上。
（4） 将写好的卡片排列在桌子上，所有与会人士需认真考察，按内容分类，每类做一提要性导卡，内容无法归类的可另放一旁。
（5） 依据分类导卡上的提要，将内容相近的卡片组再归入一大组中，然后从中提炼出创意的核心思想，再填写到大组导卡上去。
（6） 依照分类学原则，依次从大组到小组的顺序，将分类卡片用钉书钉或胶带固定排列在一张大纸上。然后用铅笔标示出各卡片内容之间的意义上的关系。该种图解形式有利于民众启发思考，举一反三。假使民众对所形成的图解不甚理想，可以从新分组，从新编排，从新执行图解标示。
（7） 对卡片分组图解形成文字表明与规律性归纳。此类文字归纳材料可以弥补以往的疏漏，从中得到新的启示，发现新的创意。所以，从卡片分组到图解再到文字表明的过程可以经历多次反复，以求从中得到新的发现，直到形成让人满意的创意为止。德尔菲法的操作程序
（1） 由CI设计人士设计出“函询调查表”，选定相关方面专家10~25位作为函询对象。
（2） 将调查表寄送给各位专家，让他们在互不见面的情形下自行设计，自由发挥创造。
（3） 收回调查表执行总览、统计和整理，然后将统计和总览结果连同调查表又一次寄送给函询者，期望他能在他人的启发下提出新的创意。这样往复几次，分析师们即可依据统计总览结果持续改观自己的创意。
（4） 最后拟出若干条评价标准寄送给各位专家，请他们对综合整理的各种见解作出评论。
（5） 执行综合性分析，去粗取精，从多数专家趋于统一的构思或某一独特的创意中得出切实可行的方案。
（6） 支付咨询费用，清晰知识产权权益。
头脑风暴法的缺点
1，受于头脑风暴法参与人士过多，层次太杂，一旦涉及到意见不能统一时往往会显现少数服从多数现象。受于在头脑风暴中大部分是非专业人才，所以往往会显现多数人的意见是错误的意见。
2，假使是在过程中执行头脑风暴法在运用时容易扰乱设计者和规划者的思路，而且往往是在会议中作出的一部分决定也许不是经历深思熟虑的，头脑风暴也容易产生头脑发热。
3，头脑风暴不适用于一部分具有机密性和高技术含量及专业性困难。
