企业生命周期理论

企业的生命周期理论

世界上任何事物的成长都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。

所谓“企业的生命周期”，是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。尽管不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特质却具有某些共性。了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，进而修正自己的状态，尽或许地延长自己的寿命。

企业生命周期理论是有关企业成长、消亡阶段性和循环的理论。企业生命周期有两种划分，一种是自然生命周期，此外一种是法定生命周期。自然生命周期是我们前面这些生命周期理论所研究的范畴；法定生命周期来因为各个国家对不同企业形式在工商登记时对企业有效期限的制约。

企业生命周阶段题所运用的基本思想——生命周期的思想，不仅仅运用在理解企业生命现象上而且运用在企业运营相关的很多方面上。比如最常见的是对产品生命周期的探讨，产品生命周阶段题会自然影响企业的寿命周期，特别是对那些单一产品的企业来说更是这样。

企业生命周期理论的发

从20世纪50年代以来，很多学者对企业生命周期理论开始关注，并从不同视角对其执行了考察和研究，其发展历程大差不差可归纳为下方几个阶段：

在1960年以前，有关企业生命周期的论述差不多是凤毛肠角，对企业生命周期的研究刚刚启动。在这一阶段，马森·海尔瑞(MasonHaire，1959)首先提出了可以用生物学中的“生命周期”看法来说待企业，觉得企业的成长也符合生物学中的成长曲线。在此基础上，他更深一步提出企业发展过程中会显现停滞、消亡等现象，并表示致使这些现象显现的原因是企业在管理上的不足，即一个企业在管理上的局限性或许形成其发展的阻碍。

2．企业生命周期理论的系统研究阶段(20世纪60年代到70年代)

从20世纪60年代开始，学者们对于企业生命周期理论的研究比前一阶段更为深入，对企业生命周期的特性执行了系统研究，首要代表人物有哥德纳和斯坦梅茨。

哥德纳(J．W.Gardner，1965)表示，企业和人及其余生物一样，也有一个生命周期。但与生物学中的生命周期对比，企业的生命周期有其特殊性，首要表当下：第一，企业的成长具有不可预期性。一个企业由年轻走向年老或许会历经20—30年时间，也或许会历经好几个世纪的时间。第二，企业的成长过程中或许会显现一个既不显著上升也不显著下滑的停滞阶段，这是生物生命周期所没有的。第三，企业的消亡也并不是是不可避免的，企业完全可以通过变革达到再生，进而开始一个新的生命周期。

斯坦梅茨（Steinmetz L.L,1969）系统地研究了企业成长过程，发现企业成长过程呈S形曲线，一般可划分为直接控制、指挥管理、间接控制及部门化组织等四个阶段。

在20世纪70年代到80年代中，学者们在对企业生命周期理论研究的基础上，纷纷提出了一部分企业成长模型，开始注重用模型来研究企业的生命周期，首要代表人物有：邱吉尔、刘易斯、葛雷纳以及伊查克·爱迪思。

邱吉尔和刘易斯(Churchill N．C和Lewis V．L，1983)从企业范围和管理原因两个维度描述了企业各个发展阶段的特质，提出了一个五阶段成长模型，即企业生命周期包含创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。依据这个模型，企业整体发展一般会呈现“临时或永久保持现况”、“连续上涨”、‘“战略性转变”和“卖出或破产歇业”等典型特质。

葛雷纳(L．E．Greiner，1985)觉得企业通过演变和变革而持续交替向前发展，企业的历史比外界力量更能决定企业的将来。他以销售收入和员工人数为指标，依据它们在组织范围和年纪两方面的不同表现组合成一个五阶段成长模型：创立阶段、指导阶段、分权阶段、协调阶段和合作阶段。该模型突出了创立者或运营者在企业成长过程中的决策方式和管理机制构建的改变过程，觉得企业的每个成长阶段都由前期的演进和后期的变革或危机构成，而这些变革是否顺遂执行直接关系到企业的连续成长困难。

伊查克·爱迪思(Adizes，1989)可以算是企业生命周期理论中最有代表性的人物之一。他在《企业生命周期》一书中，把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十个阶段(见下图)，觉得企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现：当企业初建或年轻时，充满灵活性，作出变革相对容易，但可控性较差，举动很难预期；当企业进入老化期，企业对举动的控制力较强，但缺乏灵活性，直到最终迈向死亡。

企业生命周期理论

在这一阶段里，西方学者们已经将企业生命周期理论研究比较深入和完善了，所以这一阶段是企业生命周期理论研究的繁荣阶段。

在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又执行了修正和改进，首要代表人物有陈佳贵和李业。

陈佳责(1995)对企业生命周期执行了从新划分，他将企业生命周期分为：孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为终结企业生命周期研究，而是在企业衰退期后加入了蜕变期，这个核心阶段对企业可连续发展具有重要意义。

李业(2000)在此基础上又提出了企业生命周期的修正模型，他不同于陈佳责将企业范围大小作为企业生命周期模型的变量，而将销售额作为变量，以销售额作为纵坐标，其原因在于销售额反应了企业的产品和服务在市场上达到的价值，销售额的增长也务必以企业生产运营范围的扩大和竞争力的加强为支持，它差不多能反应企业成长的情况。他表示企业生命的各阶段均应以企业生命过程中的不同状态来界定。所以他将企业生命周期依次分为孕育期、初生期、发展期、成熟期和衰退期。

当前，企业界和理论界的研究着重开始从原有的企业生命周期研究转向对企业寿命的研究，即如何维持和提升企业的成长性，进而延长企业寿命。

有记录以来没有一家企业的生命是胜过1000年的，也没有一家企业是胜过500年的，甚至连胜过300年的企业也很难寻到。美国波士顿咨询公司对《幸福》杂志中世界500强企业的研究表明：20世纪50年代《幸福》杂志所列的世界500强企业，近一半在20世纪90年代《幸福》杂志所列的世界500强企业的名单中消失；20世纪70年代《幸福》杂志所列的世界500强企业，近l／3在20世纪90年代《幸福》杂志所列的世界500强企业的名单中消失。

到2000年为止，我国已经破产的企业高达25000家，注册资本在50万元下方的私营企业平均寿命只有1.8年，高新技术园区5000家企业中能坚持3年的大概为5％，能坚持8年的只有3％。

所以，企业可连续发展的后面是企业对平稳利润的追逐。一个企业也只有做到可连续发展，持续地从战略转型中成长蜕变，才可持续延长企业的寿命，扩大企业的成长空间，真正达到企业价值最大化。

周期特质

一般来看，企业生命周期改变规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期构成，每个小周期为3年。假使再向下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特质不太显著，适用于各种行业，甚至多部分商业现象。

受于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的改变特质。即使它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段改变各异，各自的成长轨迹也不同。这些不同的改变特质归纳为如下三种改变：

（一）普通型

周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→稳定期（3年）→ 低潮期（3年）。普通型改变最为常见，60%左右的企业属于该种改变。它的4个小周期的运行相对比较平稳，没有大起大落。属于普通型改变的企业，即便运营业绩平平，但只要在低潮期不显现大的投资失误，一般都能比较顺遂地通过4个小周期的循环。

（二）起落型

周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→稳定期（3年）。起落型改变比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类改变企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处在这个周期阶段的企业，运营者一般全将被眼前的辉煌所迷惑，错误预期事态，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知该种投资决策的失误，结果致使前功尽弃，甚至全军覆没。

（三）晦暗型

周期运行顺序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→稳定期（3年）。名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类改变的企业与上述两类改变对比，运作周期中降低一个上升期，超出一个下落期。这就显示在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的可能少了3年，而不景气的阶段超出3年。这类企业的比例约占20%。

一个正常运转的企业，假使处在不景气的低迷状态中达6年之久，不光众人员气低落，企业制定人也面对严峻的挑战。这个周期阶段的企业制定人，容易造成下方两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何付出，任企业自生自灭；其他则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。该种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。

晦暗型改变的企业虽有诸多弊端，但也具备独特的优势，它在历经下落和低潮两个小周期阶段的低点循环后，运行轨迹突发剧变，直接从低谷冲上高峰。由于这个改变特点，企业制定人要权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，把不利转化为有利原因。“塞翁失马，焉知祸福”。企业处在低潮，固然不利，但从另一角度分析，这段时间也给企业给予了一个休养生息、调整组合的大好机会，采取相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资。

给自己的企业定位

依据企业发展时间的不同，以1991、1994、1997和2000年四个年份为标志来定位自己的类型，我们大差不差可以分为下方五类：

（一）一个企业的成长时间胜过12年，假使其在1991年进入上升期，1994年进入高峰期，1997年进入稳定期，2000年进入低潮期，那就可通过这12年4个小周期循环推断出这个企业属于普通型改变的企业，它将于下个周期的2003年进入上升期。其余类型的企业依此类推；

（二）发展时间处在10-12年，即在1991年－1994年间创办的企业，假使在1994年进入上升期，1997年进入高潮期，2000年进入低潮期，那么可以推断出该企业属于起落型改变的企业，它将于2003年进入稳定期（其余类型依此类推）。该种类型的企业要特别注意2000年直接由高峰落入低谷的改变特质，这是识别起落型企业的唯一标志，低潮期的盲目扩张致使企业破产倒闭是起落型企业的最大潜在危机；

（三）发展时间处在7-9年，即在1994年－1997年间创办的企业，假使在1997年进入下落期，2000年进入低潮期，即可推断其为晦暗型改变的企业，它将于2003年进入高峰期。识别此类企业的特质首要有二点：该企业处在不景气的低迷状态达6年之久； 直接由低潮期进入高峰期。晦暗型企业是否生存、发展的核心是采取紧缩型战略渡过前2个周期的低迷，才或许有光明的前景。要注意的是，若企业在1997年后进入上升期，2000年进入高峰期，则将于2003年进入稳定期，这类改变的企业仍属于普通型改变的企业；

（四）创业时间处在6年左右，即在1997年－1998年创办的企业，可依据将差不多2个周期循环推断属于哪一类改变的企业。如在创业后低迷不振，2000年忽然崛起进入高峰期，可以得知为晦暗型企业；如创业后进入上升期，2000年进入高峰期，则可推断为普通型改变的企业；

（五）创业时间处在3年下方的企业，没有以前的周期可以印证，分析比较问题，只能依据当前企业所处的事实情形和本人研究经验加以分析。在2000年后创办的企业，如处在低潮状态，这类企业很或许属于普通型，下个周期将于2003年进入上升期；如处在稳定期，则或许属于起落型改变的企业。在此不多加述说。

绝多部分企业的成长周期都能与此规律紧密配合，但不消除一定时间的误差，正如价值规律也有振荡现象显现。诚然也有少数特殊现象，如企业连续发展或低迷10年之久的，这些都与企业的先天素质优劣和后天发展环境好坏紧密有关。对这些企业来说，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。连续发展的企业在总的上可采取发展型战略，导致在各个周期阶段做相应战略调整。连续低迷10年之久的企业总的上采取紧缩型战略，在各个周期阶段再做相应的战略调整。此外，应当考虑企业所处的行业特性执行分析，比如IT行业和传统行业，其企业生命周期的时间差别很大，尤其是互联网行业，是一个迅速改变的行业，一个企业的崛起或许就2－3年的时间，衰退或许1年时间。所以执行企业自我分析的时机，需要加之自己的行业特质，起码先定位自己是传统行业依旧高速改变的行业，再执行微调。

弄清企业生命周期改变的总的规律，再参照三种不同类型的改变特质，对号入座，认准自己属于哪一类改变的企业，然后依据界定的时间，推算出企业各个周期的时间段。最后依据该数据，把企业生命周期各个阶段的成长轨迹绘制成图表，以供参考。

针对所处周期选择适当战略

（一）发展型战略，又称进攻型战略。使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期改变阶段的上升期和高峰期，时间为6年。

（二）平稳型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望高达的运营情况基本维持在战略起点的规模和水平。宜选择在企业生命周期改变阶段的稳定期实行该战略，时间为3年。

（三）紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后缩减和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期改变阶段的低潮期，时间为3年。

以上三种战略中，可以说所有的企业最不期望采取紧缩型战略，由于这与他们的愿望背道而驰。很多企业即便在机会不成熟的条件下，宁愿采取发展型战略而非紧缩型战略。其实从战略角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并得到发展，务必把这两种战略摆在与等重要的战略位置上。

现今中小企业运营者极容易走入一个误区，觉得只要解决大做强，企业就能生存发展。在该种运营思想指导下，采取发展型战略执行盲目扩张。在企业生命周期的高峰期会获得一定成果，一旦进入低潮期就恰得其反，后果不堪设想。而低潮期是周期循环力量衰竭的产物，是必然的成长趋势。企业战略只有选择最佳的机会，才可获得成功。周期战略的应用目的正在于此。

企业生命周期波动的原因

企业生命周期波动的原因包含外因和内因。外因决定理论，其隐含的理论前提如果是企业生命周期应当是平稳的，只有在承受外力打击时才会发生波动。内因决定理论觉得，企业的劳动生产率会极大地影响企业运营周期，而运营周期的改变方向差不多与企业生命周期的改变方向是统一的。所不同的是企业运营周期反应的是企业的经济举动在扩张与缩减、繁荣与萧条之间的循环或替代选择，当循环圈越大或上涨繁荣期越长时，企业生命周期也就越长。

有关条目