剧本战略

‍ 前商业环境的根本特质是什么，你肯定会说是动荡恐慌，而且该种动荡会连续下去。世界化、技术创新、法规变革、人口结构改变、环境阻力等原因，都在共同发挥作用，持续重绘竞争格局。

所有人都注意到这些改变，却很少人采取什么措施来帮助企业应对。传统的战略工具依靠报告精心描绘出竞争格局，但它们所划分的类别和描绘的图景均为静态的。比如，行业分析所采取的各种框架（五力模型和战略地图），以及运用蓝海思想的各种工具（价值地图和相对价值曲线），都采取静态的地图和平面图来描述竞争格局，所以减弱了困难的复杂性。只有在环境相对平稳时，这些方法才可供应牢靠的暗示。

有些分析框架在比较企业资源的相对价值时，没有考虑那些新进入者创造的价值，而后者重塑规则，并没有按牌理出牌。20世纪90年代，微软和英特尔是怎样改造计算机行业，把IBM和苹果公司等硬件厂商排挤到一旁；在移动通信领域，谷歌又是怎样以同样的方式，猛击了三星等手机制造商以及Orange等通信服务提供商。

大部分战略分析框架均为简化困难的工具。当企业务必通过重塑行业来展开竞争时，这些工具就供应不了多少帮助了。

本文作者近期的研究显示，企业要在瞬息万变的竞争环境中策划战略，就应当针对行业内所有创造和获取价值的参与者，厘清其后面的举动逻辑、故事情节、决策以及动机。管理者应当用文字来编撰“剧本”，叙述行业中的不同角色、它们之间的相互关系、所遵循的规则、剧中的首要情节和次要情节，以及在行业和角色发生改变时，企业如何创造和留住价值。作者所说的剧本不导致一种比喻，更是一个工具，可以帮助企业应对复杂的竞争格局，协助分析和采取措施。剧本致使企业关注改变的原因此非表象，它详细阐述了成功的逻辑以及后面的如果。这一分析框架觉得，在竞争战略中，企业可以更改自己与其余参与者之间的关系，而这正是其余分析框架所忽视的一个核心原因，即使目前提供商、客户、竞争对手以及替代品厂商相互重叠的情形日益明显。从作者的经验来说，剧本能够有效引导董事会会议，促进高管团队的讨论，帮助企业策划各种缜密的战略。

一、解构剧本

组织务必在企业和业务两个方面上构建剧本，然后再应用到企业的日常运营活动中。企业剧本描述了公司总部创造和获取价值的逻辑，由两部分构成：“综效情节”和“财务情节”。业务剧本比企业剧本更重要，由于它决定了公司是否创造出许多价值。它包含三大要素：人物和角色、关系和规则，以及当前和将来的首要情节和次要情节。

二、编撰你的剧本

在研究和咨询工作的基础上，作者提炼出三个步骤，可以帮助企业利用剧本重塑战略。

步骤1：编撰目前的企业和业务剧本。 先从三个方面描述你们公司所处的大环境。首先，确定行业内的其余“人物”。它们都扮演着什么角色？它们的动机是什么？你们公司又扮演了什么角色？其余参与者怎么看你们公司？你可以先写下自己的观点，但更重要的是，要从别人（如消费者和监管机构）的视角来认识每一种角色。正如黑泽明的电影《罗生门》中所说，真相取决于你向谁去询问。其次，确定“演员”之间的关系，以及各方互动所遵循的规则。第三，阐明你们公司当前创造和获取价值的逻辑。

其次，确定“演员”之间的关系，以及各方互动所遵循的规则。比如，打算上市的公司，作为保荐人的投资银行、承销商、股票交易所，以及信用评级机构，它们之间的关系以及费用往来，都非常清晰，也很容易理解。

第三，阐明你们公司创造和获取价值的逻辑。这是重建公司战略举足轻重的一步。思考一下你的价值力争，价值曲线等工具在这里都可以派上用场了。

步骤2：重写剧本。 接下去的一步是从新思考你们公司的剧本，或许的话，还可以从新撰写整个行业的剧本。为此，你需要从新考虑“演员”和“角色”。你们公司是否吸引新的参与者进入本行业？比如，谷歌在互联网搜索方面居于主导地位，是由于它有能力识别哪些合作伙伴可以参与价值链上自己未涉足的环节。选择性地建立联盟，可以帮助企业让自己变成“主角”，在关系网络中处在有利地位，或控制着价值链的某一核心环节。

企业对其余“演员”角色的观点往往跟不上时代改变，结果错失了重构行业或获取价值的可能。相反，企业应当想想自己可以怎样更改现有或潜在参与者的角色。

接下去，要评估你们公司是否更改与其余“演员”的互动规则。在传统市场外创建新的组织，往往有利于巩固市场主导地位。

最后，思考一下你们公司依靠什么创造和获取价值。想一想业内其余参与者看重什么，你又怎样利用这方面的知识增长收入、提升利润率或资产价值。

步骤3：让剧本未雨绸缪。 第三步，是保证剧本能够应对可预见的行业改变。需要考虑的一个困难是，客户需求的改变会如何影响公司。谁是客户、他们想要什么、他们如何买入，这三个困难总是跟谁拥有权力有关。企业高管往往觉得，只要控制了价值链的特定环节，就能保证成功，但在有记录以来，我们经常可以目睹，很多领先企业，就由于剧本失效而崩溃，或被逼变革。比如，IBM原本以为，只要拥有客户就足够掌握硬件行业，于是将微处理器和操作系统的开发外包了。但是，伴随个人形成客户，客户需求从客户服务转向电脑界面，电脑制造和服务就成了次要业务。IBM所以被逼自我改造。

通过考察其余参与者的动机和意图，企业可以预先规划或许的应对之策。也还可以环绕其余参与者发展各种能力，让自己融入一个相辅相成的关系网络。

三、助推组织参与

编撰好新剧本后，CEO务必要保证组织有能力付诸实行。他务必要确定务必培养那些能力，务必采取哪些举措来克服惰性和压力，以及作为新剧本的一部分，需要开发哪些新产品和新服务。

一开始，企业应当试验性地推行新剧本，并在试验过程中持续修改剧本。对比其余战略分析框架，剧本分析法能更好地调动雇员的积极性。文字叙述比价值曲线更能让人明白，民众也更喜欢故事、情节和各种关系。剧本基础上策划战略，不仅能够提高组织内部对战略的支持，促进协作和效能，还能建立反馈回路，使组织得以持续更新和修改剧本。剧本让各级雇员都能组织变革的方式和原因发表意见。企业还可以要求雇员像演员一样接受剧本，但他们也可以像剧作家那样提出修改意见。另外，剧本还为企业界河社会建立对话给予了机会。2007年金融市场崩溃后，很多公司都期望策划一套比较容易向利益有关者表明的运转原则，而这正是剧本的其他名称。