理论人物
莱曼·波特
经典案例
波特定律
同样，西门子公司对雇员的错误也很宽容。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，假使那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。在西门子有如此一句口号：雇员是自己的企业家。该种氛围使西门子的雇员有充分施展才华的可能，只若是有创造性的活动，失误了公司也不会怪罪。
对下属和雇员的错误维持宽容是一个优秀领导者的美德。日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。有个到后台专访的记者目睹了这一切，不解地问：“您为何又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“由于我饰演的是一名劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为何不直接告诉你的弟子呢，难道他不晓得这是表演的真谛吗？”“他能细心地发现我的鞋带松了，而且热心地告诉我，我一定要保护他该种热情的积极性，及时地给他激励，至于为何不当场告诉他，我想教育的可能将来会有许多，可下方一次再说啊。”
该表演大师并没有由于弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心执行了嘉奖，可谓别具匠心。如此既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为后面的教导埋下了不错的伏笔。
在一个公司中，新雇员不常常遇到该弟子一样的事吗？受于不懂行规，有时往往会提一部分很错误的建议，做一部分并没有正确的事。作为公司的领导，即便你知道你的雇员好心提出的意见是错误的，但最好不要直接表示来，而应当谦虚地接受并感激他，以后再寻求机会婉转地让他明白真相。假使你说话的立场和方法让对方生气，对方就会和你对立，婉拒接受你所说的事实。假使新雇员的积极性承受挫伤，以后他再也不敢提出意见，没有了创新和胆量，以后怎么在公司发展呢？
定律启示
在管理学中，依据把人的本性看作是向善的依旧向恶的两种不同认识，形成了两种不同的理论：X理论和Y理论。X理论觉得人是向善的，所以管理应以激励为主，通过激励来高达激发雇员的工作热情、提升工作效率的目的。Y理论觉得人是向恶的，管理应以惩罚为主，通过严惩来高达规范雇员举动、使雇员在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提升工作效率。
波特定律
优秀的管理者在雇员犯错的情形下，是不会一味地责怪的。以宽容面对他们的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让雇员在接受惩罚时怀着感激之情，从而高达激励的目的。每个人均为需要激励的，有激励才可造成活力。批评的同期予以适当的肯定，把握好了，就会形成一位出色的管理者。
操作实务
一项有关企业的调查中，其中一项为当你的下属犯了错，你觉得最有效的处理方式是什么。在参与此项调查的二百名中层干部当中，有120位干部选择了严厉的批评，以示警示。
另一项针对雇员的此项目调查当中，当雇员被问及当你犯了错误，你觉得部门主管什么样的立场你更容易接受、更有助于你工作的改进的时机，70%的雇员选择的是单独的批评、好意的指导。
从上面的两项调查问卷中，我们可以看的出来，在对待批评困难上的两个当事人所存在的差异，而这正是为何批评总达不足目的的首要原因之一。
面对下属犯的错误，中层管理干部总是抱怨雇员没有记性和长性，此外一个重要的困难就是对于雇员犯的错误总是不分原因的执行严厉批评。
那么，作为一位优秀的中层管理者，面对下属犯错的时机应当是什么样子的呢？
一起承受错误
面对下属犯的错误，很多中层干部不懂得一起去承受错误这个很简单的道理，总是觉得既然是他犯的错误，他就应当承受责任，而作为管理者的自己却没有责任。
尤其在你面对你的上司的时机，假使你只顾推卸责任，说这全是下属某某的错的时机，这只会令上司反感。上司会觉得你既然是“头头”，你的下属犯错，即等于是你的错，起码你是犯了监督不力或用人不当的错误，怎么能全是你下属的错误呢？最终在上司面前留下了不负责任的印象。最明智的选择就是在自己的上司面前勇敢的承受的责任，应站在下属一边，替他挡驾。
面对下属犯的错首先在自己的上司面前承受责任，然后就是检讨下属犯的错误是不是有自己疏忽的地方呢？自己是指导不足位依旧监督不足位，认真的执行思考，只有如此的中层干部才会使下属佩服。
体贴下属的错误
玛丽·凯·阿什是个具有受染力信心的领袖魅力者，她是创办了玛丽·凯化妆品公司，并担任总裁和董事长，在她的付出下玛丽。凯化妆品公司形成了世界上最优秀的公司之一，她本人也因出色的能力形成哈莱蒂奥。奥戛评奖委员会董事会成员，1978年哈莱蒂奥·奥托奖得到者，以及“年度企业家”、“年度事业女性”头衔得到者。
在她的管理信条里面有很重要的一条就是：人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的核心是人才管理。在记者问到她会如何对待不合格或犯错误的雇员的时机，她说，最重要的就是学会宽厚待人，我们应当学会换位思考，其实当做不好一项工作的时机，最难受的雇员。而作为管理者，我们应当帮助雇员发现困难，改正困难。假使发现该雇员的确不适合这个工作，我们也会尽自己最大的付出去帮助他寻求自己擅长的工作，完成角色的转变……
波特定律
玛丽·凯·阿什的管理经验值得我们认真的学习和实践，试想下方，一个处处为雇员着想的公司怎么会留不住雇员呢？一个处处为雇员进步着想的管理者怎么会不承受雇员的爱戴和尊敬呢？当一个雇员犯了错误的时机，不是急着去批评他，而是和他站在一条战线上，帮助雇员寻求工作没有做好的原因，假使的确他不适合做这个工作，就帮助他们完成角色的转变，征求下方他们的意见是不是需要换一份工作……如此，你的雇员下次肯定会付出把工作做好。
适当的批评
下属犯了错误，批评诚然依旧要有的，但是一定要适度，而且要讲究批评的技巧。下属没做好，有的中层一而再、再而三地对一件事做同样的批评，会让下属从内疚恐慌到不耐烦再到反感讨厌。为避免该种超限效应的显现，做管理者的应坚持对下属“犯一次错，只批评一次”。又一次批评也不应简单地重复，而要换个角度、换种说法，如此下属才不会认为同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理会跟随减低。
其次即便是批评，也切记把一部分陈坛子烂醋的时机都挖出来，一一的数数，如此最令下属反感。批评应尽量单独批评，不要在大庭广众之下。否则会使下属很没有面子，效果反而更不好。
最后，就是批评一定要讲艺术，能让下属愉快的接受。当你批评的时机一定要让下属感觉到你的批评是对事不对人，你应当通过批评朝下属传达一个信息，我对你这个人依旧很有信心的，你以前的工作也做的很好，我只所以批评你，是对你这件没有做好提出的批评，并提出殷切的期望。我相信每个犯错误的下属都愿意在如此的中层下面工作，也愿意改正自己的错误，把自己的工作做好。
天文定律
八大行星
3，6，12，24，48，96－－每个数字正好是前一个数字的2倍，这是个等比数列。
假使把0加在这组数列的最前面，我们再做一个简单的运算：每个数加之4，然后再除以10，就得出另一组数字：
0.4，0.7，1.0，1.6，2.8，5.2，10.0--这就是各行星与太阳之间的平均距离，单位是天文单位(日地平均距离149，597，870公里)
1766年，普鲁士天文学家约翰·提丢斯（1729－1796）推导出了用天文单位来计算从太阳到行星距离的公式。（AU即天文单位。1个天文单位等于从太阳到地球的距离，即149，597，870公里或92，955，730英里）。该公式于1772年被德国天文学家约翰·波特（1747－1826）公诸于众。该公式用字母D表明从太阳到某一行星的距离，用N表明下列顺序中的数字之一：0，3，6，12，24，48，96，192，用序列中的第一个数字算出距太阳近期的行星──水星的距离，再用第二个数字算出相邻的金星的距离，依此类推。计算时需将N置换成序列中的一个适当的数字，加4之后的和除以10，即D＝（N＋4）AU/10。
在推导出这个公式的时机，民众只发现了水星、金星、火星、木星及土星，这就留下了2.8、19.6及38.8这三个空余的D值。1781年天王星的发现恰好与D值19.6相相符，于是天文学家们开始在火星与木星之间查找一个仍未被发现的、距离为2.8AU的行星。1801年意大利天文学家吉斯皮·比亚兹（1749－1826）发现了小行星带的第一个成员──谷神星，1929年发现的冥王星与其它行星对比，其D值有所误差，而对于海王星来看，这个公式则完全失效。[1]