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阿姆斯特朗法则
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阿姆斯特朗法则
阿姆斯特朗法则的核心之处在于成功转型。企业如何逆转劣势？
1、逆境不气馁；
2、策划长期计划；
3、发掘本身的核心竞争力；
4、抓住机遇达到转型；
5、塑造转型后优势。
经典案例分析
思科
2003年12月9号，思科2003年度世界分析专员大会在美国加州圣何塞召开，思科世界总裁约翰。钱伯斯在向分析专员们通报了思科将来发展的技术方向后，又一次重申了8月份他在思科2003财年终结时提出的2004年销售额上涨10％的目标。
钱伯森
2003财年思科净收入高达36亿美元，比2002年上涨89％。截止2003年10月，思科控制了网络转换器市场69％的比例，路由器市场85％的比例，成了朗讯、北电、Juniper这些世界老牌互联网设备供应商中盈利最多的公司；同期，思科的市值也胜过了上述提及的3大电信公司市值总和。
“我相信思科3年前制订的战略和计划为我们以后的成长已经埋下铺垫。”临时解脱了竞争对手的钱伯斯话风坚定，他眼角显现的鱼尾纹也加强了民众对他立场的肯定。历经了互联网低潮几年的风风雨雨，钱伯斯显得有些苍老，“这三年里钱伯斯看上去疑似老了十岁。”思科略微资深一点的雇员目睹他当下的相片时称。
即使岁月在钱伯斯的脸上刻下沧桑，但他却在公司处在逆境时以惊人的韧性和眼光赢得了雇员的尊敬。“经历这三年，我开始由衷地佩服思科公司的企业文化，由衷地佩服钱伯斯。”一贯比较清高的思科中国区副总裁吴锡源也必须如此评价。吴锡源是老牌的职业经理人，4年前加入思科，在此之前担任3Com公司北亚区总裁，吴在思科恰好历经了公司由极盛转衰，然后逐渐从新振兴的全过程。
拐点优势
钱伯斯提及思科3年前制订的战略，源起于其2001年1月相关“击穿策略（Breakthrough）”的6点计划，即环绕赢利、整合资源来组织公司经营，以创造效率，关注市场上涨机会，在市场拐点建立优势。
“‘市场拐点建立优势’的提法是一个核心，”吴锡源说，“这也是钱伯斯作为企业家眼光超越常人的地方。”吴锡源说当下回想起来，钱伯斯的理论经常让他眼前显现出环法自行车赛“五连冠”阿姆斯特朗的身影。
“阿姆斯特朗在平地上也许并没有突出，经常还落在别人后面，但一到山地潜力就迸发出来了，这也形成他每战必胜的核心，”吴锡源说，“一个公司也是这样，领导人怎样，企业文化怎样，要到逆境的时机才可看出区别，也要到这时候才可胜出对手。”
钱伯斯是一个冷静而乐观的人。有人问到2001年初当互联网世界已更改，而思科务必对此做出适应，那时钱伯斯心中如何感想时，钱伯斯的回答是在那种情形下他务必考虑公司自己怎样对自己负责，并非是市场应当对公司负责的困难。“即使市场萧条的消息让人震惊，但你务必想好对策渡过难关，并等候下一次市场恢复的来临。”钱伯斯说。
外功
“和很多别的公司一样，我们裁减雇员，缩减了途径合作伙伴，不同的是所有的一切思科均为在异常清醒的情形下作出的上述举动。”吴锡源回忆说。
与惠普、太阳微系统公司等一次轮的裁人对比，思科自始至终只裁过一次人，但光一次思科就裁了胜过1万名雇员。“这是由于钱伯斯期望一次裁员便充足止血，而不需要一次一次老是不停地揭开自己的伤疤。”思科内部有消息人员评论说，就算在景气最让人沮丧的时机，钱伯斯也坚持把行业内最坏的消息告诉雇员。
裁人之外，钱伯斯还砍掉了将差不多1／5的生产线，从新设计路由器和转换器，使它们运用更少的零件。钱伯斯也宣称降低公司所有雇员40％的差旅费用，并主动将自己的薪水调整为1块钱，引起公司颇多高层的仿效。通过这些措施，思科总计缩减17亿美元，即17％的总成本。
这均为看得见的举措，思科其它间接的、不易给市场观察家们所知悉的举措还包含代理商和提供商的调整。通过“途径地图（ChannelMapping）”措施，思科砍掉了三分之二的代理商，也将世界首要的产品提供商从1300家降低到420家。
“这些措施的目的核心是使思科愈加聚焦，把我们的力量放在利润最丰厚的市场上。”吴锡源说。
内功
除了上述提及的外功，思科在景气最低迷的时机也不忘雇员培训和企业IT基建的所谓“内功”，这是吴锡源最感觉到难能可贵的地方。“思科真的做到了该省的钱都省下，不该省的钱决不吝啬。”吴说。
吴提及，思科在以往三年里，予以雇员的培训比任何其它时候都多，第一是由于公司一直把雇员培训当做公司的头等大事，所以互联网低潮期间培训经费方面没有任何阻碍；第二也由于经济不景气，“公司业务没有景气时繁忙，雇员也恰好有充足的时间来通过培训执行充电”。
同样的逻辑也适用于思科的IT基建。众所周知，思科的公司网站已经是世界上最先进的电子商务网站之一，而思科又利用互联网的“冰川期”，斥资千万美元为各工程部门打造了一套完备的网络电子销售工具。“每个人都知道‘工欲成其事，必先利其器’的重要性，但景气好的时机，销售人士都在客户处那边，要建一套完整的销售工具看样子也只有在不景气的时机能完成。”吴锡源说。
环绕思科开展内部建设的一个插曲是，2002年较早时候，钱伯斯到达思科CIO索维克面前，询问其能否有机会到2007年将整个公司雇员生产力调高一倍，即从当下的人均50万美金调整到2007年的人均100万美金。从那以后，思科每年要3次由钱伯斯主持执行网络应用能力回顾，期望管理层能从互联网应用中得到提升生产力的新方法。
上涨点
临时解脱传统行业竞争对手的思科必须面对的一个尴尬困难是：传统行业对思科业务上涨的贡献越来越小，而股民对思科的期望又越来越高。
要达到上涨，思科当下只能指望新的高上涨市场：存储、安全性产品、VoIP电话以及Wi－Fi.自从去年涉足存储市场以来，思科获得了不小的进度，当下已经占存储市场出货量的5％。
在VoIP电话市场，思科在企业市场的收入占领第一名。预计今年这一领域世界市场将上涨51.8％，高达20亿美元。受于承受Avaya公司的打击，思科在这一市场的占有率降低11.8％，降为27.4％。
网络安全是思科此外一个上涨领域，去年的市场占有率为27％，形成市场领袖。CheckPoint仅以13％的占有率远落后于思科居第二位。这一市场将由今年的30亿美元上涨到2007年的36.5亿美元。但这个上涨数字对于思科如此大范围的企业也不能算什么。
对于Wi－Fi领域同样这样。思科其余业务的利润率为70％，而Wi－Fi业务部门的利润率仅为30％。2003年第3季度，Wi－Fi业务收入仅为2000万美元，思科期望以后每个季度销售收入能够高达1.15亿美元。
这对于思科如此的巨无霸，这样数目的收入不值一提。所以思科公司计划在将来半年内进入6个新的上涨领域，即包含网络安全、存储网络、光网络、中小企业及家庭网络、IP通讯及无线网络安全以内，每个领域的潜在销售额全会高达10亿美元以上。
有关词条
保龄球效应布里特定理 马蝇效应比伦定律 末位淘汰法则 柏林定律 麦克莱兰定律
参考资料
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%98%BF%E5%A7%86%E6%96%AF%E7%89%B9%E6%9C%97%E6%B3%95%E5%88%99