目标管理寓言故事
唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。
17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的历经：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。
驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”
老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时机，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，依照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地……”
马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终致使了不同的结果。这则寓言启示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和雇员的特点来制订。彼得·杜拉克说：“目标并不是命运，而是方向。目标并不是命令，而是允诺。目标并没有决定将来，而是动员企业的资源与能源以便塑造将来的那种手段。”
职业经理在授权过程中，应明了计划及订立目标的重要性，明白好目标具有的特质，知道如何在日常工作中订立“聪明”的目标。我们务必通过科学的制度和程序，来确立责任清晰的目标，并非是通过管理者的随意性或某种妥协来高达。一、目标管理的提出
美国管理大师彼得?德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的力争。德鲁克觉得，并没有是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才可确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，务必转化为目标”，假使一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽略。所以管理者应当通过目标对下级执行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，务必对其执行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者依据分目标的完成情形对下级执行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国快速流传。时值第二次世界大战后西方经济由复苏转向快速发展的期间，企业急需采取新的方法调动雇员积极性以提升竞争能力，目标管理的显现可谓应运而生，遂被普遍应用，并迅速为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。二、目标管理的应用
目标管理最为大量的是应用在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来看，运营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使运营计划的贯彻实施建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业运营活动中来。
目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采取，并获得了显著效果。其后，在美国、西欧、日本等很多国家和地区得到快速推广，被公觉得是一种增强计划管理的先进科学管理方法。我国80年代初开始在企业中推广，当前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，均为目标管理方法的具体运用。三、目标管理的特点
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起商量，依据组织的使命确定一定期间内组织的总目标，自此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织运营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即觉得在目标清晰的条件下，民众能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的更深一步发展。它与传统管理方式对比有显著的特点，可概括为：
l、重视人的原因。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依靠、支持，下级在允诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各雇员的分目标。从组织目标到运营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经清晰，而且相互对称。这些目标方向统一，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人士完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的期望。
3、重视成果
目标管理以策划目标为起点，以目标完成情形的考核为结束。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的根据，形成评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、渠道和方法，上级并没有过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标达到的能力却很强。四、目标管理的程序
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为达到目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所获得的成果。
1．目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
①高层管理预定目标，这是一个临时的、可以更改的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级准许。无论哪种方式，务必共同协商决定；其次，领导务必依据企业的使命和长远战略，预期客观环境导致的可能和考验，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应当和能够完成的目标心中有数。
②从新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。所以预定目标之后，需要从新审查现有组织结构，依据新的目标分解要求执行调整，清晰目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。首先下级清晰组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等候人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展统一性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有考验性，又要有达到或许。每个雇员和部门的分目标要和其余的分目标协调统一，支持本单位和组织目标的达到。
④上级和下级就达到各类目标所需的条件以及达到目标后的奖惩事宜促成协议。分目标策划后，要授予下级相应的资源配置的权力，达到权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织总览所有资料后，绘制出目标图。
2．达到目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并没有等于领导可以放手不管，相反受于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。所以领导在目标实行过程中的管理是不可缺少的。首先执行定期检查，利用双方经常接触的可能和信息反馈途径自然地执行；其次要朝下级通报进程，便于互相协调；又一次要帮助下级处理工作中显现的问题困难，当显现无意中、不可测事件严重影响组织目标达到时，也可以通过适当的手续，修改原定的目标。
3．归纳和评估
高达预定的期限后，下级首先执行自我评估，提交书面数据；然后上下级一起考核目标完成情形，决定奖惩；同期讨论下一阶段目标，开始新循环。假使目标没有完成，应分析原因归纳教训，切忌相互指责，以维持相互信任的气氛。五、目标管理的优缺点
目标管理在全球造成很大影响，但实行中也显现很多困难。所以务必客观分析其优劣势，才可扬长避短，收到实效。
1．目标管理的优点
①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会导致不错的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，受于责任、任务清晰目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则很难实行目标管理。
②目标管理有利于改进组织结构的职责分工。受于组织目标的成果和责任力图划归一个岗位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。受于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因此提升了士气。
④目标管理促进了意见交流和相互了解，改观了人际关系。
2．目标管理的缺点
在事实操作中，目标管理也存在很多显著的缺点，首要表当下：
①目标很难策划。组织内的很多目标很难定量化、具体化；很多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变原因逐渐增多，改变越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都致使组织的很多活动制订数量化目标是很问题的。
②目标管理的哲学如果不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的如果，事实中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情形下。所以很多情形下，目标管理所要求的允诺、自觉、自治气氛很难形成。
③目标商定或许增长管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注本身目标的完成，很或许忽视了相互协作和组织目标的达到，滋长本位主义、临时看法和急功近利倾向。
④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，进而降低了目标管理的效果。
由于上述分析，在事实中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的机会；提升雇员的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各类规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在适当的思想基础和科学管理基础上；要逐渐推行，长期坚持，持续完善，进而使目标管理发挥预期的作用。六、目标管理的实行原则
目标管理是现代企业管理模式中比较流行、比较实用的管理方式之一。它的最大特质就是方向清晰，非常有助于把整个团队的思想、行动统一到同一个目标、同一个理想上来，是企业提升工作效率、达到迅速发展的有效手段之一。
搞好目标管理并不是一般人想象的那么简单，务必遵循下方四个原则：
1. 目标策划务必科学合理：
目标管理能不能造成理想的效果、获得预期的成效，首先就取决于目标的策划，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了事实的工作目标，轻则影响工作进度和成效，重则使目标管理失去事实意义，影响企业发展大局。
2. 督促检查务必贯串始终：
目标管理，核心在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都或许贻害重大。作为管理者，务必随时追踪每一个目标的进度，发现困难及时商量、及时处理、及时采取正确的补救措施，保证目标运行方向正确、进度顺遂。
3. 成本控制务必严肃认真：
目标管理以目标的促成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的达到，轻视成本的核算，尤其是当目标运行遇到问题或许影响目标的适时达到时，责任人往往会采取一部分应急的手段或方法，这必然致使达到目标的成本持续上升。作为管理者，在督促检查的过程当中，务必对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺遂达到，又要把成本控制在合理的规模内。由于，任何目标的达到都不是不计成本的。
4. 考核评估务必实施到位：
任何一个目标的促成、项目的完成，都务必有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作务必选择实施力很强的人士执行，务必严格依照目标管理方案或项目管理目标，逐项执行考核并做出结论，对目标完成度高、成效明显、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正高达表彰先进、鞭策落后的目的。七、目标管理的类型
(1)业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。这是根据对目标的达到过程能否规定来区分的。目标管理的最终目的在于业绩，所以从根本上表达，目标管理也称业绩管理。其实，任何管理其目的均为要提升业绩。
(2)组织目标管理和职位目标管理。这是从目标的最终承受主体来分的。组织目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层渐渐具体化，并对组织活动执行调节和控制，谋求高效地达到目标的管理方法。
(3)成果目标管理和方针目标管理。这是根据目标的细分程度来分的。成果目标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。八、目标管理的优越性
设置目标执行管理起码有下方这些优越性：
(1) 表明整个组织的宗旨、方向和意义，使雇员愈加清楚组织的目标。
(2) 由于强调结果并非是任务，所以有利于改进计划工作。
(3) 管理者在自己的岗位层次上工作，并非是在比其低的层次上工作。
(4) 目标有利于公司把握命运，并非是只对错误作出反映。
(5) 通过目标管理可以改观上下级之间的关系。
(6) 目标为各个管理层评估各自的绩效给予了参考。
(7) 激励保持短时间利益与长期利益之间的平衡。九、实施目标管理的基本条件
实施目标管理，要有下方的基本条件：
1、推行目标管理要有适当的思想基础和科学管理基础。要教育雇员树立全局观念，长远利益观念，正确理解国家、公司和个人之间的关系。由于推行目标管理容易滋长急功近利本位主义倾向，假使没有适当的思想基础，设定目标时就或许显现不顾整体利益和长远利益的现象。科学管理基础是指各类规章制度比较完善，信息比较畅通，能够比较精准的度量和评估工作成果。这是推行目标管理的基础。而这个基础工作是需要长期的培训和教育才可以逐渐建立起来的。
2．推行目标管理核心在于领导。领导对各类指标都要心中有数，工作不深入，没有专业的知识，不了解下情，不熟悉生产，不会运营管理是不行的，因此对领导的要求更高。领导与下属之间不是命令和服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持。领导要改进作风、提升水平、发扬民主、善于沟通，在目标设立过程和实施过程中，都要善于沟通，使大家的方向统一，目标之间相互支持，同期领导还要和下级要就达到各类目标所需要的条件以及达到目标的奖惩事宜促成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权利，充分发挥下属的个人能动性以使目标得以达到。
3．目标管理要逐渐推行、长期坚持。推行目标管理有很多有关配套工作，如提升雇员的素质，健全各种责任制，做好其余管理的基础工作，策划一连串的有关政策。这些均为企业的长期任务，所以目标管理只能逐渐推行，而并要长期坚持，持续完善，才可高达不错的效果。
4．推行目标管理要确定好目标。一个好的目标是切合事实的，通过付出可以达到的（不通过付出可以达到的目标，不能算好目标）。而且一个好的目标，务必具相关联性、阶段性，并兼顾结果和过程，仍需要报告采集系统、差距检查与分析、及时激励制度的支撑。这些量化管理方法与目标管理相辅相成，可以帮助经理人在激发雇员的主动性和创造性的同期，还能及时了解整个团队的工作进程，不折不扣地完成任务。进而在更大程度上促进雇员的主动性，为在日常工作中提升雇员领导力，给予了良性循环的基础。
5．推行目标管理要注重信息管理。目标管理体系中,信息的管理扮演着举足轻重的角色,确定目标需要获取大批的信息为根据;展开目标需要加工、处理信息;实行目标的过程就是信息传递与转换的过程。 信息工作是目标管理得以正常运作的基础。十、目标策划的注意事项
目标的策划一般应当注意下面几个方面：
1、难易适中的原则（要有难度但不能让人造成畏难情绪）；
2、时间紧凑的原则；
3、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；
4、方向统一的原则（使所有人都朝一个方向付出）。十一、目标管理的方法
（1）清晰目标：目标管理中目标应具体清晰；
（2）参与决策：目标管理用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何达到促成统一意见；
（3）规定期限：每一个目标的完成都有一个清晰的时间界限；
（4）反馈绩效：目标管理谋求持续将事情的进度情形反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包含正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进度情形。十二、目标管理的特质
1、清晰目标。
研究人士和事实工作者早已认识到策划个人目标的重要性。美国马里兰大学的早期研究发现，清晰的目标要比只要求民众尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。民众注意到，在企业中，目标技能的改观会继续提升生产率。但是，目标策划的重要性并没有限于企业，而且在公共组织中也是有用的。在很多公共组织里．广泛存在的目标的含糊不清对管理人士来看是一件难事，但民众已在寻求处理该种难题的渠道。
2、参与决策。
MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下商量，逐级策划出整体组织目标、运营单位目标、部门目标直至个人目标。所以，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。
3、规定时限。
MBO强调时间性，策划的每一个目标都有清晰的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。在大部分情形下，目标的策划可与年度预算或首要项目的完成期限统一。但并不是务必这样，这首要是要依事实情形来定。某些目标应当安排在很短的期间内完成，而另一部分则要安排在更长的期间内。同样，在典型的情形下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。
4、评价绩效。
MBO谋求持续地将达到目标的进度情形反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也就是说，下属人士承受为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。每个人所以对他所在部门的贡献就变得非常清晰。尤其重要的是，管理人士要付出吸引下属人士对照预先设立的目标来评价业绩，积极参与评价过程，用该种激励自我评价和自我发展的方法，鞭策雇员对工作的投入，并创造一种激励的环境。十三、目标管理的重要性
（1）企业务必具备统一的目标企业只有具备了清晰的目标，而且在组织内部形成紧密合作的团队才可获得成功。但在实践过程中，不同的原因妨碍了团队合作。比如：不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人士或许根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备。
组织内部的等级制产生老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的困难，而老板对下属的无动于衷也颇有微词。
高层管理者有时策划了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人士的举动。企业要成功，首先要策划统一和具有指导性的目标，如此可以协调所有的活动，并保证最后的实行效果。这就是为何需要目标管理的原因。
（2）首要目标也许只有一个一般来看，首要目标也许就只有一个。它可以依照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多？韦尔，称“我们的企业就是服务”。一旦首要目标清晰后，企业其余不同领域的目标也就易于确定了。
企业发展取决于目标能否清晰。只有对目标作出精心选择后，企业才可生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽或许满足不同方面的需求，这些需求和雇员，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责策划企业首要的总的目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来看，假使企业总的的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同期设立不同区域的具体目标。目标是共同策划的，并非是强加给下属的。目标管理假使能得到充分的实行，下属甚至会采取主动，提出他们自己觉得合适的目标，争取上级的准许。如此，从管理层到一线雇员的每个人，全会清楚需要去达到什么目标。十四、目标管理效果不好的处理方法
1. 从策划目标到评估结果，让雇员参与进来，通过沟通对目标形成共识。 2. 关注过程，定期跟进雇员的行动计划。
3. 连续的反馈与辅导，告诉雇员哪些方面做不错，哪些方面需要付出，并辅导雇员技能。
4. 始终关瞩目标，不要下太多的临时性指令，安排太多的临时性任务。基于目标和雇员能力予以必要的授权。
5. 把自己当成一个教练。教练会基于目标，考验雇员，检视雇员的情况，调适雇员的意向和举动，辅导雇员的技能。目标管理的技巧
一、策划目标
1、策划根据：依据企业的运营战略目标，策划公司年度整体运营管理目标。
2、目标分类：依据不同的标准，有不同的分类。结合我们的企业事实，我们首要策划三类目标
一是依照作用不同分为运营目标和管理目标，如运营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率、料体报废控制率，安全事故控制次数等；
二是依照管理层级分为公司目标、部门目标、和个人目标；
三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售额、产能等，定性目标包含制度建设、团队建设和工作立场等。这些目标往往有交叉，如公司年销售额是运营目标、公司目标、定量目标，也是客观目标、关注结果的目标；人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标，也是主观指标、关注过程的指标。所以，依据企业发展的成熟程度不同选择合适可行有效的目标。一般中小型公司首要选择销售额、费用率、利润率等来设计运营目标，以经销网络拓展、采购成本控制、新产品开发成功率、产品质量合格率、制度建设、团队建设等来设计管理目标。
3、制订方法：符合SMART原则。
S是指要具体清晰，尽或许量化为具体报告，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽或许细化，如对文雇员作立场的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务立场、电话礼仪、雇员投诉等。
M是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以依照一定标准执行评价，如首要原料采购成本下滑10%，即在原料采购价格波动程度不大的情形下，同比去年采购单价下滑10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30号前完成初稿并组织讨论，2月15号前讨论通过并颁布施行，无故延迟一星期扣5分”等。
A是指可促成的，要依据企业的资源、人士技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是值得促成的。
R是指合理的，各类目标之间相关联，相互支持，符合事实。
T是指有完成时间期限，各类目标要订出清晰地完成时间或日期，便于监控评价。
4、沟通统一。策划目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合。而且要全面沟通，认可统一。公司总经理要向全体雇员宣讲公司的战略目标，向部门经理或核心雇员详细讲解重要的运营目标和管理目标，部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标，上司和下属要当面沟通、证实下属雇员的个人目标。
二、分解目标
公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标。依据我们公司的现况，我们首先可以在营销部门、生产部门、采购部门实行全员目标管理，其余后勤支持部门先推行部门级目标管理。如把公司销售额目标分解销售大区、省、市、县的销售额目标成本；公司成本下滑目标分解到采购成本下滑指标、生产成本下滑指标、货运成本下滑指标或行政办公费用下滑指标等；采购成本下滑又可以再分解成原料成本下滑指标、包材成本下滑指标、促销助材成本下滑指标等。如此，建立企业的目标网络，形成目标体系图，通过目标体系图把各部门的目标信息表明出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到困难时需要哪个部门来支持。
三、实行目标
要经常检查和监控目标在实行过程的实施情形和完成情形。假使显现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因，及时补充或加深，确有必要前提下才调整目标。
四、信息反馈处理
在考核以前，仍有一个很重要的困难在执行目标实行控制的过程中，会显现一部分不可预期的困难。如：目标是年初策划的，年中全国暴发了非典事件，那么年初策划的目标就不能达到。所以在考核时，要依据事实情形对目标执行调整和反馈。
五、检查实行结果及奖惩
依照策划的指标、标准对各类目标执行考核，根据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。目标管理的软件
旗帜行活力系统软件帮助我们有效确定目标，然后科学的目标分解到年末、月度、周目标、日行动。动态提示未完成的行动，此外，从事业、财富、健康、学业、人脉、家庭六个方面帮助我们梳理目标。
设定和分解目标的SMART原则
Specific--具体的；
Meaureable--可以量化的；
Actionable--实施性强的；
Realistic--可达到的；
Time_limitted--有时间期限的。
目标促成三慷慨法
每周归纳，修正目标；
每天归纳，改进促使；
循环往复，天天修炼。
