精神激励

精神激励的定义

精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包含向雇员授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，供应学习和发展，更深一步提高自己的可能，实施灵活多样的弹性工作时间制度以及策划适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用普遍，影响深远的工作，它是治理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动雇员积极性、主动性和创造性的有效方式。

精神激励的方法

①情感激励法

情感是影响民众举动最直接的原因之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心民众生活，关心民众的精神生活和心理健康，提升雇员的情绪控制力和心理调节力，付出营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。

②领导举动激励法

相关研究显示，一个人在报酬引诱及社会阻力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%依赖于领导者去激发。

③榜样典型激励法

民众常说，榜样的力量是无穷的。绝大部分雇员均为力求上从而不甘落后的。假如有了榜样，雇员就会有付出的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。

④奖励惩罚激励法

奖励是对雇员某种不错举动的肯定与表扬，以使雇员得到新的物质和心理上的满足。惩罚是对雇员某种不良举动的否定和批评，以使雇员从失 败和错误中汲取教训，以克服不良举动。奖励和惩罚得当，有助于激发雇员的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负加深的激励。

精神激励的十大黄金法则

黄金法则一：雇员就是“亲人”

美国惠普公司不但以卓越的业绩跨入世界百家大公司行列，更以其对人的尊重与信任的企业精神而闻名于世。

在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面放开的，同意甚至激励工程师在企业或家里任意运用。惠普的看法是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表，也不执行考勤，每个雇员可以依照个人的习惯和情形灵活安排。惠普在雇员培训上一贯不惜血本，即使人士流 失亦在所不惜。惠普的创立者比尔?休利特说：“惠普的成就首要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个雇员都想有所创造。我始终觉得，只要给雇员供应适当的环境，他们就一定能做得更好。”基于如此的理念，惠普非凡关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。

黄金法则二：雇员就是“主人”

为了让雇员形成“主人”，安捷伦公司尽量避免裁人。在公司最问题的时机，他们采取了压缩支出、全员降薪的办法。安捷伦的雇员觉得：自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的“主人”。安捷伦教育雇员，不要把工作看作一种责任，而应当看作一种动态举动。实践确认，该种吸引、保留人才的效果非常好，在职雇员的离职率很低，聘用求职新人的成就率很高。安捷伦的具体经验有两点：

一是持续更新留住人才的制度，及时把握雇员的具体想法。每个阶段的每个雇员的想法均为不同的，激励的方式也应跟随执行相应的更改。

二是激励和帮助雇员学习第二技能，以应对各种改变。伴随外界的改变，雇员的工作性质随时都有机会更改。这就需要对雇员执行卓有成效的激励，并为试图不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个雇员，并对他们的个人发展负责。

黄金法则三：肯定人格尊严

摩托罗拉公司始终以“肯定人格尊严”为治理理念，对人维持不变的尊重。在摩托罗拉，人格尊严首要包含：和谐的工作环境、清晰的个人前途、放开的沟通途径、充足的隐私空间、充分的培训机会及平和的离职安排。

在离职困难上，尤其能体现出摩托罗拉公司对雇员的尊重。公司尽最大或许避免裁人，当务必裁人时，裁人人选将依据雇员的业绩、技能和服务年限等做出选择。比如，在公司服务满10年的雇员未经董事长和总裁准许不得列为裁人的名单。当雇员受于个人或公司业务的需要而离开时，公司还会供应诸如安排其余工作、帮助介绍外面的工作、发放弥补金和继续发给某些福利和薪资的帮助等。摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、达到个人价值与企业共同发展的运营理念，形成了雇员和企业相互尊重的文化氛围，创造了不错的工作环境。

摩托罗拉觉得，治理的基础是尊重。公司创办之初，就形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，并将这一思想渗透到企业文化的各个方面。摩托罗拉觉得，尊重起码有四层含义：肯定个人价值、予以非凡信赖、创造和谐氛围及满足具体要求。

黄金法则四：感受工作乐趣

人生的本质就是寻求一种满足，假如能把该种满足引导到工作上来，就一定会收到惊人的效果。香港蚬壳公司视雇员为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的治理理念。该公司觉得，要助推雇员做出最佳表现，就务必引导他们寻求和感受工作的满足感。为此，公司采取了三大措施：

（1）增长雇员的参与机会。公司为了提升成本效益，经常邀请不同部门的雇员参与不同的工作小组，大家共同执行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。该种参与机会的增长，有效地激发了雇员的专长与潜能。

（2）激发雇员的创造潜能。公司每年全会雇员带到户外，试图高空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提升雇员适应外界改变的灵性、培养他们勇于接受考验的品质。户外活动的主题是：“解放雇员的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，激励雇员最大限度地发挥自己的创造力。

（3）设计雇员的职业规划。公司相信，帮助雇员维持身心平衡是非常重要的。公司推出了员工发展计划，与一家顾问公司执行合作。该种服务规模包含四个方面：专业个人咨询；绩效治理咨询；退休咨询；健康人生咨询。各种雇员都被照顾到，费用由公司全数支付。雇员可采取电话预约的形式，与辅导顾问见面。

黄金法则五：接纳建议

每个人都有潜在的才智，但究竟如何激发他们，则需要治理者动一番脑筋。实践确认，让雇员提建议就是一个好点子。在这方面，最成功的首推丰田公司。1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。他实行了“动脑筋创新”的建议制度，大大调动了雇员的工作热情。他首先成立了“动脑筋创新委员会”，制订了具体规章。车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的规模包含机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场的意见，也能及时了解雇员把握技术能力的程度。雇员们利用这个制度，寻到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力，又切实地感承受重大的满足。

黄金法则六：宽容失误

作为日本第一家拥有精神价值观和公司之歌的企业，松下电器公司非常宽容。对待那些犯有严重错误的雇员，公司并没有是一味地执行严厉处理，而是给他们一个将功抵过的可能。该种做法平稳了雇员的思想情绪，的确值得我们借鉴。松下幸之助有一句名言：“假如你犯了一个老实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但假如背离了公司的精神价值，就会承受严厉的批评直至被解雇。”

黄金法则七：创新心理

成功可以使人得到成就感。假如给雇员创新的可能，他们就有追求成功的欲望。激励雇员成功可以充分利用雇员的创新心理，这不失为公司治理的一针良药。企业领导者务必充分调动雇员的积极性，促使雇员的工作热情长久不衰。

IBM公司实施了别出心裁的激励创新的制度。对有创新成功历经者，不仅授予“IBM会员资格”，而且供应5年的创新时间和必要的物质支持。首要内容是：有权选择设想、有权试图冒险、有权规划将来、有权获取利益。该种激励机制，既满足了创新者追求成功的心理，也使他们得到有效的报酬；同期，也是一种最经济的创新投资手段。

黄金法则八：耻辱心理

多米诺皮扎饼公司曾在新英格兰地区开了一家分店，生意非常红火。但受于生面团断档，致使该公司的“30分钟在内送到”的供给保证落空，最终失信于消费者。为此，地区经理买了1000条黑纱让所有雇员佩带以示哀悼。他巧妙地借助于“耻辱心理”来激励雇员，成功地达到了杜绝相似现象发生的目的。

利用“耻辱心理”执行激励，这事实上属于危机治理中的“无缺点治理”。日本的企业非凡推崇“无缺点治理”，并收到不错的成效。正如丰田公司的一名高级治理人士所说的：“我们不应过分强调‘全面质量治理’，由于该种治理充其量只能让缺点减到10%。假如我们生产400万辆汽车的话，便会有40万人购得一辆带毛病的车，这必将形成生产与用户之间的最大危机。但假如推行‘无缺点治理’，则会彻底清除该种现象。”

黄金法则九：维持士气的常规方法

毋庸讳言，人人都有惰性。要想让雇员始终维持高昂的士气，务必坚持不懈地做工作。实践确认，这些方法可以有效地维持雇员的士气：问好、谈心、表扬、培训、考核、晋级、换工、充电、定向、统一。

黄金法则十：维持士气的非凡方法

相关专家经历研究发现，经常发自内心地微笑，可以显著地提升人的生理状态，极大地改观人的精神面貌，进而激发出工作热情，创造出更高的效益。

在美国俄亥俄州，有一家钢铁和民用蒸馏公司的子公司一度运营不善。总公司派了丹尼尔担任子公司的总经理，企业面貌快速发生了巨变。原来，丹尼尔在工厂里到处贴上标语：“请把你的笑脸分给四周的每一个人。”他还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平时，丹尼尔总是春风满面，笑着同员工打招呼，笑着向员工征求意见。全厂2000位员工，他都能叫出名字来。在他的笑脸的受染下，雇员的工作热情大大提升。3年后，工厂没有增长任何投资，生产效率却提升了30%。

马克的“增长欢乐气氛”的治理思想与丹尼尔的“笑脸治理”有着异曲同工之妙。马克是美国西雅图一家公关公司的老板。为给公司增长一部分欢乐气氛，他采取了一部分既简单又有效的方法：每个季度关闭公司一天，带着全体雇员去看电影；雇员每年四次关掉呼机，将电话设置为语音信箱状态，去欣赏露天音乐会；在每星期一次的全体雇员参与的午餐会上，供应各种水果、饮料；同意雇员平时随意着装，导致在接待客户时才有统一的着装要求。

有关条目

物质激励