集成产品开发

什么是集成产品开发

集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来因为美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了该种新的产品开发模式所包含的方方面面。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政问题，公司销售收入停止上涨，利润急剧下滑。经历分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了从新得到市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情形下，将研发费用降低二分之一的目标。为了高达这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了很多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来高达缩短产品上市时间、提升产品利润、有效地执行产品开发、为顾客和股东供应更大价值的目标。

IBM公司实行IPD的效果不管在财务指标依旧质量指标上得到验证，最明显的改进在于：

产品研发周期明显缩短；产品成本减弱；研发费用占总收入的比率减弱，人均产出率大幅提升；产品质量广泛提升；花费在中途废止项目上的费用明现降低；

在IBM成功经验的影响下，国内外很多高科技公司采取了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都获得了较大的成就。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。

集成产品开发的核心思想

IPD的核心要素包含：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程（如：项目计划与监控、报告管理、共用模块、技术管理、管道管理等）、基于平衡记分卡的考核体系、IT支持等。它的核心思想首要有：

1、把新产品开发作为投资决策，并通过预算来管理项目

对于高科技工业企业来看，新产品开发不但是投资决策，而且是最重要的投资决策。由于投入的不光是资金，最重要的仍有资源。对于任何一家企业，资源总是有限的，选择了A项目，往往代表着不能选择B项目和C项目，正确的选择给企业导致利润，选择失误，产生的不仅是资源浪费，更可怕的是失去市场机会和企业发展的可能。

IPD对新产品开发执行分阶段投资，增强阶段决策，降低投资失误，即便失误，也能使损失降到最低。

2、基于市场来定义新产品开发的目标

不管企业采取什么样的策略，新产品开发的目的无非是为了企业赢利（包含将来能赢利），所以新产品开发只能面向目前或将来（能预见到的将来）的市场需求。IPD强调基于市场的创新，为达此目的，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，而且在产品的整个生命周期都从客户的要求出发制订相关计划。

3、协调高效的项目团队

在项目初期即由不同功能部门共同参与，构成产品开发的跨部门核心项目小组，由核心小组组长统一协调指挥。

4、大批采取并行工程

并行工程是缩短新产品上市周期（TTM）的重要手段，它通过严密的计划、精准的接口设计把以前的很多后继活动提早执行。并行工程不光是产品设计活动的并行展开，也包含其它有关部门的活动。很多企业的新产品开发往往只关心如何把产品“成功”地开发出来，而不关心（起码是在开发阶段不关心）如何及时地把产品生产出来并销售出去，这也是影响TTM的重要原因。

5、结构化与非结构化之间的合理平衡

产品开发是一种创新活动，但不是什么都从头做起，是有限度的创新。IPD流程也是有限度的结构化，它在结构化与非结构化之间寻到了合理的平衡点。这不同于生产流程，理想的生产是拷贝，强调全程固化的流程以保证产品的统一性。

IPD核心思想和框架

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：

新产品开发是一项投资决策。

IPD强调要对产品开发执行有效的投资管理分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植依旧更改方向。

基于市场的开发。

IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

跨企业、部门、跨系统的协同团队。

采取跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，高达赶紧将产品推向市场的目的。

异步开发模式，也称并行工程。

就是通过严密的计划、精准的接口设计，把以前的很多后续活动提早执行，如此可以缩短产品上市时间。

重用性。

采取公用构建模块（CBB：Common Building Block）提升产品开发的效率。

结构化的流程。

产品开发项目的相对未知性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间寻到平衡。

集成产品开发的框架

IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包含异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资管理和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。

下面分别介绍IPD框架中的几个方面。

1、市场管理

市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境原因来影响产品的特性和生命。包含：

1）客户需求分析

可以说，没有需求就没有软件，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失利的最首要原因。IPD运用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具 ——$APPEALS执行需求分析。 $APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A- 可得到性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）。

2）投资管理分析

IPD强调对产品开发执行有效的投资管理分析。如何正确评价、决定企业能否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有清晰了投资利润率的各种静态和动态的决定原因和计算方法，企业才可对产品战略作出正确的分析和决策，从而确定产品开发的投资。

企业是否有效地掌握投入资金的对策，获得好的产品资金效果，提升资金经营效率，是一个大的战略困难，也是企业业务投资管理计划的任务。特别是运营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还务必研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才可决定对大量产品如何分配资金。这是企业产品投资管理计划务必处理的困难。企业构成什么样的产品结构？总体要求应是各具特色，经济合理。所以，需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等原因。

投资管理分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植依旧更改方向。一般在各个阶段完成之后，要解决一次GO/NO GO决策，以决定下一步能否继续，进而可以最大地降低资源浪费，避免后续资源的无谓投入。

3）衡量指标

投资分析和评审的根据是事先制订的衡量指标，包含对产品开发过程、不同层次人士或组织的工作绩效执行衡量的一连串指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情形等。

2、流程重整

IPD中的流程重整首要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人士构成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺遂地得到开发。

1）跨部门团队

组织结构是流程运转的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层； 其他是产品开发团队（PDT），属于项目实施层。

IPMT和PDT均为由跨职能部门的人构成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人士，其人士层次和工作着重都有所不同。 IPMT由公司决策层人士构成，其工作是保证公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。IPMT同期管理多个PDT，并从市场的角度考察他们能否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。

PDT是具体的产品开发团队，其工作是策划具体产品策略和业务计划，依照项目计划实施并保证及时完成，保证小组将按计划及时地将产品投放到市场。

PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发阶段一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。

2）结构化流程

IPD产品开发流程被清晰地划分为概念、计划、开发、验证、公布、生命周期六个阶段，而且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情形。决策评审点有统一的衡量标准，只有完成了规定的工作才可够由一个决策点进入下一个决策点。下面是典型的产品开发流程：

在概念阶段初期，一旦IPMT觉得新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。PDT了解将来市场、收集信息、策划业务计划。业务计划首要包含市场分析、产品简述、竞争分析、生产和提供计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务简述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。业务计划完成之后，执行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。在计划阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等原因，形成一个总的、详细、具有较高正确性的业务计划。完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。假使评审通过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小构成员负责落实有关部门的支持。在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人士、部门之间依次作出允诺。

3）项目和管道管理

项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的核心。首先要有一个目标即项目所要高达的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以策划详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不导致研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念形成到上市阶段会涉及到很多不同的紧密相联的活动，就好像不同职能部门彼此之间是相关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是相关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。

接下去安排活动的时间，然后对每个活动执行预算和资源的调配，在项目实行过程中仍需要持续地与计划对照，由于没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的方面上对计划执行适当的调整，但是PDT作出的允诺不能更改。整个项目的执行过程都需要PDT的参与，所以，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。

管道管理相似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指依据公司的业务策略对开发项目及其所需资源执行优先排序及动态平衡的过程。

3、产品重整

IPD提升开发效率的手段是产品重整。产品重整首要关注于异步开发和共用基础模块（CBB）。

1）异步开发（并行工程）

异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，进而降低下层对上层工作的制衡，每个层次都直接面向市场。

一般，在产品开发过程中，受于上层技术或系统一般依靠于下层的技术，所以，开发层次之间的工作具有相互依靠性，假使一个层次的工作推迟了，将令产生整个时间的延长，这是致使产品开发延期的首要原因。 通过降低各开发层次间的依靠关系，可以达到所有层次任务的异步开发。

为了达到异步开发，建立可重用的共用基础模块是非常重要的。

2）共用基础模块

共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其余有关的设计成果。受于部门之间共享已有成果的程度很低，伴随产品种类的持续上涨，零部件、支持系统、提供商亦在连续上涨，这会致使一连串困难。实际上，不同产品、系统之间，存在很多可以共用的零部件、模块和技术，假使产品在开发中尽或许多地采取了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进程和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为减弱。所以，通过产品重整，建立CBB报告库，达到技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、减弱产品成本。 CBB策略的实行需要组织结构和衡量标准的保证。

不管是异步开发依旧共用基础模块的达到，都需要很高水平的系统划分和接口标准制订，需要企业级的构架师执行规划。

IPD与CMMI的区别

先看一下CMMI在CMM的区别。CMMI与SW-CMM的首要区别在三个方面：专业领域、成熟度等级和过程域、模型结构。与CMM对比，CMMI覆盖4个专业领域，即软件工程（SW）、系统工程（SE）、集成的产品和过程开发（IPPD）、采购（Supplier Sourcing）。

IPD与CMMI起源和出发点的不同，决定了两者具有很大的区别。CMM是SEI针对软件质量保证策划的能力成熟度模型，与ISO9000系列标准和MIL标准一样，均属于过程质量模型。CMMI是在CMM的基础上发展起来的，与CMM一样，本质上关注的是过程质量。而IPD着眼于产品开发得到市场成功，是在PACE（产品及周期优化法）等产品开发模式的基础上，经历一部分领先企业（如IBM）的实践发展起来的。 IPD关注的是将影响产品成功的核心要素（如结构化流程、产品决策评审、产品开发团队等）有机地整合起来，形成集成的产品开发模式，助推产品的成就。

整体来说，IPD与CMMI在下方方面具有显著的区别：

1、 两者的方面不一样

IPD是企业方面的一套产品开发管理的思想、模式和方法，本质上是一种产品运营管理的模式。CMMI是面向研发的，而且许多是面向软件开发的。

2、思想高度不一样

两者目的的不同也致使了思想的不同。CMMI首要倡导通过过程和活动来保证质量。可见，IPD是从更高和愈加全面的角度来说待产品开发的。

3、对流程的结构化不一样

IPD首先把产品开发看作一个流程，包含概念、计划、开发、验证、公布、生命周期管理6个阶段，在此基础上，IPD建立一个涵盖了流程概览、阶段流程、子流程和模板的分层结构框架，对涉及到的产品开发活动执行合理的结构化。CMMI把流程分解为一个个核心过程域（KPA），是相对离散地来定义流程的，这决定了在CMMI体系下，产品开发流程的结构化不够。

4、管理的规模不一样

IPD需要对所有的产品开发活动执行管理，横往上涉及市场、设计、试探、试制、制造、采购、服务、销售、财务各功能部门在产品开发中的活动，纵往上涉及决策、管理、实施三个方面。而CMMI首要是面向研发部门的活动，如软件开发、系统集成、项目管理等。对于软硬件相结合的高科技产品来说，软件开发的工作量往往占整个开发工作量的50－60％，而硬件开发又或许占到15－20％，所以CMM可以管到50－60％的开发活动，而CMMI可以管到65－80％的开发活动。

5、 关注着重不一样

IPD不仅关注把事情做正确（do the things right），同期也关注做正确的事情（do the right things），所以IPD既强调实施的重要，也强调决策的重要。CMMI首要关注实施，即把事情做正确（do the things right），而且CMMI对如何实施好开发活动要求更规范、更细。

6、人士管理不一样

IPD包含了对团队和个人的考评，如对集成组合管理团队（IPMT）和产品开发团队（PDT）的评估。

CMMI则不包含人士管理的内容。诚然，SEI开发了首要针对软件开发人力资源管理的P-CMM。

即使，IPD与CMMI有这么多的不同，但就对具体流程和活动执行管理来说，两者所根据的原则、方法和实践是相通的和统一的，所以企业在优化产品开发体系时，完全可以将两者融合，实行IPD+ CMM/CMMI的处理方案。实际上，一部分企业（如华为、许继电气、优特科技）在融合IPD和CMM/CMMI方面已经获得了成功的经验。

有关链接 新产品开发管理知识体系PACE：产品及周期优化法SGS：门径管理系统 PVM：产品价值管理模式