四全管理

什么是四全管理？

即全面质量、全过程、全员参与、全面综合运用各种有效的现代管理方法。

四全管理分析

质量管理在历经了质量检验（QE）、统计质量控制（SQC）和全面质量管理（TQM）的成长阶段之后，受于承受IS09000认证“热”和TQM反思的影响，使质量专业发展处在十字路口上。于是，各国质量专家学者掀起了TQM与IS09000两者关系的研究热潮，中国质量专家学者也执行了大批的探讨，提出了TQM9000质量管理模式设想，有的甚至提出要从TQM阶段进入“有效质量管理（EQM）”新阶段。因此，质量管理将向何处发展，形成困惑企业的巨大困难。笔者觉得：按国际惯例严格实行IS0900O标准并获得认证很有必要，但要保证企业连续健康发展，最根本、最有效的渠道依旧持续深化TQM。

一、正证实识TQM与IS09000关系

国际标准化组织的IS09000系列标准自 1987年公布之日起，贯标认证快速形成质量管理活动中的一大潮流。应当说，实行Isog000标准对于我国多部分企业，特别是受计划经济影响没有真正推行TQM、质量保证体系不完善、管理基础薄弱的中小企业来看，起到了加深质量管理、提升产品质量的作用。但有些企业受于对IS09000在TQM中的地位作用认识不清，使认证后走入了误区，觉得有了“通行证”，满足了ISO9000标准，质量就满足了用户要求；觉得符合了ISO9000标准，就没有质量困难了。尤其是追求认证的企业和认证机构，在“推销”认证时都有强烈的利益欲望，因此，起动了IS09000认证，忽略了TQM，显现了质量管理上的“短时间举动”。这样发展下去，必将形成企业质量的阻碍，企业发展的拦路虎。

IS09000标准作为质量活动指南和质量保证模式，导致为建立企业质量保证体系供应一个基本框架。它是对用户质量的一种担保，也是企业质量管理阶段性的认可。而TQM的基本思想是彻底地让用户满意，其精髓是持续地执行质量改进，保证企业成长和“长寿”。日本经济成功、产品质量在世界上公认最好，就是得益于推行TQM；英国在世界上认证数量最多，但质量并没有是最好。这表明企业的质量管理依旧要以TQM为本，把深化TQM作为企业生存发展的百年大计。

所以，我们务必清晰TQM与IS09000的首要区别和联系。两者的区别：在管理目的上，前者是质量改进，后者是质量保持；在管理中心上，前者是以人为中心，后者是以标准为中心；在管理内容上，前者是质量计划、控制和改进，后者是质量控制；在管理方法上，前者是接连的滚动PDCA循环，后者是非接连的定期修改标准；在管理对象上，前者是全企业、全员、全社会，后者是与产品质量形成相关的人士和部门；在管理活力上，前者是企业主动做（主动式），后者是用户要求做（被动式）；在管理要求上，前者是处理怎样做的困难，后者是处理做什么的困难；在管理规模上，前者领域广，后者领域狭；在管理效果上，前者是持续提升企业整体素质，后者是平稳产品质量。其联系是：TQM的质量改进体现了质量管理是积极主动的本质特质，IS09000认证作为质量允诺是不能替代质量管理举动过程的，IS09000认证所要求完整的文件比质量体系，正是 TQM的规范化基础工作。“两者”是一个包涵的关系。分析“两者”的区别和联系足够表明，务必把严格贯标认证建立在加深TQM基础之上。从企业长远发展战略的高度，把深化TQM作为企业成功的根本，并非是满足于IS09000认证。

二、系统掌握TQM思想看法方法

TQM起因为美国，日本从美国引进中吸取了中国“质量第G”、“员工参与管理”、“三检制”、“三结合”、“合理化建议活动”等思想和经验使之完善。我国从70年代末期推广TQM，20多年来的实践证明，它是一种最有效的普遍适用的管理科学。但勿庸讳言，受于承受计划经济制衡，企业缺乏市场竞争阻力和活力，对TQM缺乏热情。即使当时国家采取行政手段推行，依旧由于显现了重形式而轻实效的“两张皮”现象，未能获得预想的效果。所以，我们务必从适应经济体制和市场机制的转变出发，从质量是企业生命的战略高度去系统掌握和运用TQM，使之形成民众的共识和举动规范。

TQM是以质量为中心的全面管理，近年来又有新的成长。其基本的思想理论看法和方法可简归如下：

①“四全管理”，即全面质量、全过程、全员参与、全面综合运用各种有效的现代管理方法。

②“四个第一”，即质量第一、用户第一、适用性第一、长远利益第一。

③“四种看法”，即预防、改进、管理原因为主，不排斥严格质量检验，防检结合、综合治理的看法；一切用事实和报告说话的看法；下道工序是用户，过程控制一次成功的看法；用最经济的方法为用户供应满意的产品和服务的看法。

④“四大支柱”，即PDCA循环科学工作程序、QC小组活动、标准化和质量教育培训工作。

⑤“四种方法”，即数理统计分析、抓核心的少数、人机料法环全面控制和QC新老7种工具运用。另外仍有方针目标管理、建立健全质量保证体系，搞好TQM6项基础工作，促进企业管理7项基础工作建设等等。80 年代以来，TQM与量化质量成本、全面质量控制、牢靠性工程和零缺陷等方法融合，形成了较为系统的TQM体系。当前，世界各国广泛推行TQM，多数企业进入努力于各类运营活动性能连续提升的阶段，10%左右企业进入运营组织、经营过程连续改进的阶段，只有少数大公司已进人工作程序的优化管理、“追求卓越”的TQM成熟阶段，表明着TQM的成长方向。

世界著名质量管理专家美国朱兰博士表示：“全面质量管理就是为了高达世界级质量的领导地位，你所要解决的一切事情”。可见，推行TQM就是永无止境的质量改进过程，就是持续地攀登质量运营高峰峰。我国《质量振兴提纲》清晰表示要继续推行全面质量管理，其根本原因就在于它是一种系统的管理思想体系、通用的管理哲学、科学的管理方法和管理原则。所以，我们务必自觉地普遍深入地推行TQM。

三、探索深化TQM的有效渠道

面对经济世界一体化和我国加入WTO，要使国内企业能够与世界级的跨国企业集团竞争，企业急切呼唤“世界级质量”，它的动源就是TQM的深化和落实。这就要求我们务必完整精准地把握好我国推行TQM以来归纳的具有中国特色的基本经验，勇于实践，探索深化TQM的渠道。

1.TQM成功的核心在于高层领导带头。日本池泽辰夫教授尖锐地表示：“领导人假使只作口头呼吁，自己不带头，QC活动是搞不起来的。如此的人不配当 TOP（首脑），只能是STOP（阻碍）”。国内曾对当时的TQC活动戏称“头Qc”，讲的就是领导重视最核心。所以，高层领导者务必在推动TQM中，亲自挂帅，身体力行，做到：（1）坚持走“质量效益型”发展道路的战略思维。把质量运营作为企业发展战略的核心，树立“大质量”观，注重培育质量文化，追求质量领先、卓越。实行“用户满意工程”、“企业名牌战略”，突出“技术管理创新”、“质量成本管理”。（2）亲自主持企业质量运营战略、方针、目标和质量程序文件等巨大困难的决策、策划和公布。（3）树立质量权威。企业应设置专职质量经理（厂长），配备高素质中高级质量工程师和管理人士，授予TQM综合管理部门应有的权力与权威，创造推行TQM所务必的物质、环境和工作条件。（4）要有比下级更高的热情带头学习和宣传TQM的基本知识，亲自抓好TQM工作的落实。

2.普遍深入持久地执行TQM系统教育培训。质量管理始于教育、依靠教育、终于教育。这是各国推行TQM的明显特点，也是我国成功的经验。所以，TQM教育务必作为企业产品质量形成的“第一同工序”和“质量兴业”的基础。要运用多种形式，通过多种途径，针对企业领导、技术管理、现场操作等各层次人士的工作特点，选择着重内容，反复执行TQM的教育培训，坚持不懈，才可卓有成效。

3.充分调动全员参与质量管理的积极性。一切实体质量的形成、改进和创新都要由人来完成。质量的事业是民众的事业，只有群策群力才可搞好。所以，务必充分发挥企业领导、质量工作者和广大职工的积极性和创造性，在持续地改进质量中彻底让用户满意。使TQM工作建立在扎实的基础之上。怎样调动人的积极性呢？ TQM中的QC小组，就是面向21世纪尊重人性、让人感动、很有魅力的一种全员参与的极好形式。这也是中国管理哲学“人本思想”的具体体现，需要各级领导予以大力提倡和关心支持，也需要TQM推动者创造性地开展工作，使之在改进质量、降耗增效、开发智慧、培养人才、提升素质等方面发挥更大的作用。

4.建立健全技术、行政和法规“三名一体”的管理运转方式。国内外推行TQM经验告诉我们，只讲技术工具和方法运用的质量管理是远远不够的，务必把技术、行政和法规管理与TQM结合起来，通过建立如此的运转体系才可对质量执行有效的监督和管理。也就是要求企业自觉贯彻国家质量法律法规，严格实施企业法规性文件，通过行政强制手段建立和落实质量责任制、质量标准以及实施奖罚、“质量否决权”等制度，推动TQM有效运行。

5.开展企业TQM自我评估诊断活动。美国每年都由国家总统颁发国家质量奖，日本等发达国家还推行了TQM评审、诊断等项活动。我国当前尽管还没有复苏这项工作，但企业可依据市场经济发展的客观要求，借鉴国家质量管理奖评审标准、行业质量管理评估标准，吸取国内外先进经验和做法，本着“博采众长、融合提炼、以我为主、自成一家”的原则，结合本企业事实，建立起科学规范、有效运行的企业自我诊断评估体系，适时验证企业推行TOM的业绩和成效。同期，可与国内外先进水平和同行业水平作比较鉴别，更有效地推动TQM，为应对将来国际市场的竞争奠定坚实的基础。

">编辑]四全管理的案例分析案例：运用“四全”管理提升医院全面建设水平 1.以病人为中心，狠抓全程质量管理

目前医疗市场竞争首要靠的是优质服务、特色技术、不错信誉和优美环境，而核心是要解决到一切以病人为中心，始终把病例的切身利益放在首位，全心全意地为军内外病例供应优质服务。所以，我们把病人满意不满意作为衡量医疗服务质量的一个标准，通过深人开展“满意在211医院”系列活动，坚持全程服务全程抓，持续提升全程服务质量，最大限度地满足了病人的医疗保障需求。

一是规范医护人士举动，营造不错医德医风氛围。我们从完善规章制度等基础性工作入手，学习制订各类行之有效的规章制度。结合医院事实策划了《医德医风教育及奖惩制度》和《致病例的一封公开信》下发到各个科室，并对病例执行了5项允诺:不吃请、不收红包、不私自收费、不坐车开药和不向院外介绍病人。每年年初还与科主任、护士长签订《医德医风工作责任书》，显现困难，实施一票否决制。通过设立医德医风举报电话和举报箱、建立随访病例制度、执行医德医风问卷调查、定期召开休养员座谈会、聘请军地相关人士为义务监督员等，执行全方位监控。医院为每位医护人士和科室都建立了医德医风档案，记载平时表现，年末与各种奖励挂钩。对表现好的个人和科室视情节予以精神和物质奖励，表现差的按《医德医风教育及奖惩规定》重罚严处。同期，坚持开展争创文明窗口、文明病房和精神文明先进个人活动，执行奖优促先进。

二是推出全程透明操作，真正达到明明白白消费。为增长病例对医院的信任，使病例明明白白消费、高高兴兴治病，我们做到了明码标价，张榜发布。对各种费用可随时查询并打出清单，使病例对收费明细了如指掌。实施了部分单病种最高限价，同期在不违背医治原则、不影响药物疗效的情形下，列出高、中、低3个档次的药品价格供住院病例自由选择，使病例不多花一分冤枉钱。为保证这个措施的实施，医院首先建立健全了价格管理体系，经济管理科设专人管理，各科室配备兼职“物价员”，按国家标准建立医疗质量成本管理控制系统、单病种费用管理程序文件，并由经济管理科和有关科室针对事实情形对部分单病种执行最高限价，把3个档次的药品收费、部分单病种平均住院日列出明细，在门诊大厅“广而告之”，使病例在人院前就能了解，并“对号入座”。此项措施的实行，使部分单病种的最高价格平均减弱程度较上年下滑了25%，术前平均住院日较以前缩短0.7日，平均住院日较上年缩短2.3日。

三是增强学科人才建设，突出抓好医疗服务质量。在激烈的市场竞争中要有立足之地，要让病人满意，务必要有自己的“绝活”。我们的首要招法就是以科技为先导，紧紧环绕病例需求，大力扶持着重专科，大力培养高素质人才，着力挖掘优势技术，发挥技术效益，促进医疗服务质量的提升。在人才培养上，我们以学科带头人和中青年技术骨干为着重，先后选送护士专升本71人、函授大专90人、基金班10人、研究生48人、博士生5人、博士后3人，从地方引进研究生9人。当前，医院共有硕士研究生73人，博士5人，博士后3人，硕士生导师1人，军区着重学科带头人4位，军区中青年技术骨干7位，9位同志被列为军区第二期“千人工程”着重培养对象。我们在科研上对骨科的“脊柱畸形内在规律的研究及临床应用”、优生优育技术中心的“妊高症分子遗传学”、消化内科的“肿瘤诊断与食道癌局部医治”等项目予以大力支持，收到了可喜的成果。全年申录得26项科研奖，获全军科技进步二等奖、三等奖10项，仍有1项军队科技进步二等奖、1项省科技进步二等奖。我院普外科通过与第二军医大学、第四军医大学横向联合，聘请全军知名专家教授为顾问，组建了“肝胆外科医治中心”，引进了“多弹头自动导航系统”等多项尖端技术，吸引了大批病例前来就医，动员和提升了床位利用率和周转率，当下该科年手术量维持在千例以上，获得了不错的社会效益和经济效益。通过上述付出，使我院的医疗服务质量显著提升，形成深受军地病例信赖的医院。

四是优化美化医治空间，创造称心满意的休养环境。我们建立了首席医生权威制，使病人有优先选择权。在门诊大厅设立了医院高职人士展示橱窗，把医护人士的相片、履历、科研成果、特长项目发布于众，由病例点名选择。由导诊护士负责联系，保证医、患双方面对面接触。病例确定医生后，由被选定的医生全程负责病例的医治，直至康复出院。我们为吸引不同层次的病例消费群体，使病人量力择居，依据市场需求在每个科室都设立了高、中、低3档病房。为加深特色功能，优化就医空间，我们推出了适应特殊消费的项目。比如，医院在妇产科设立了“温馨病房”，门诊建立了集诊断、检测、咨询、游戏、医治于一体的多功能儿科门诊病房，承受了病例家长的欢迎。

2.以效益为核心，狠抓全面经济管理

一面通过“借鸡生蛋”、“借船出海”，依靠引资增效。在医院资金有限的情形下，为赶紧引进先进设备，抢先开展独具特色的新业务、新技术，满足病例就医需要，我们借鉴参考了发达国家经济流通领域里“借鸡生蛋”、“借船出海”的运转方式。经历院党委和业务部门的多次考察论证，我们与全国数十家医疗器械厂家和代理商执行了谈判，促成了7份初步投资意愿。1999年，我们与美国一家公司签订协议，在不花一分钱的情形下引进了折合人民币355万元的“多弹头自动导航肝癌医治仪”，由他们免费供应设备和技术人士的培训，我院供应场地、负责病例诊治，并享有东北地区独家合作运营权，合同期限为6年，合同到期后，设备归我院所有。2000年，我们又与美国、香港公司再次合作，引进折合人民币330万元的“多弹头自动导航肺癌医治仪”，兴建一个东北地区最大的癌症医治中心，引进差不多2000万元的全身医治设备，当下已促成意愿协议，开始进人前期准备阶段，预计年末可正式运作，这会使医院的医疗水平和特色建设得到更深一步的成长，为医院导致更大的效益。

另一面通过严格管理、科学理财，依靠节支增效。我们始终坚持收支两条线，采取多种有效渠道抓好标准内经费的运用和管理，尽管医院的建设搞了，人才有了，设备买了，但是却没有一分钱的外债，仍维持着一个厚实的家底。我们着重抓住三个环节:一是党委从严把关。作为医院卫生经济活动的制定人，班子成员务必懂管理、善运营，依照经济管理的客观规律去办事才行。我们始终坚持依靠党委集体理财，切实管好用好“一支笔”。依据医院发展的需要，先收后支，量人为出，精准预算，合理分配。“一把手”定期向班子成员汇报经费运用和效益兑现情形，对大项建设实行主管领导亲自把关，追踪管理，以保证质量，控制支出，保证经费运用的严肃性。二是制度从严规范。近年来，我们针对卫生经济管理工作中遇到的新情形、新困难，陆续研究出台了一连串制度和规定，对经费、物资的分配、运用权限等方面执行了详细限定。

为降低药品的“跑、冒、滴、漏”现象，杜绝流失，我们策划了《本院人士医疗包干制度》，参照不同职别的军人医疗经费标准为本院人士办理了保健证，每人每年只能按标准经费就医，特殊情形务必经院党委会研究，实施当年就节省支出巧万元。对医院的药品、器材采购制订实行了《医院药品、器械自购工作规范》。实施“三级压价”制度，即承办人谈价、科领导讲价、院领导压价的制度;实施“四级联审”制度，即承办人签字、保管人验收、科领导审核、院领导审批的制度，减弱采购成本，相应增长了经济效益。三是管理从严堵漏。我院展开床位800余张，工作人士近千人，管理环节较多，工作分工复杂。针对这些特点，我们从小处做起，点滴节约去达到节支增效。我们积极走后勤保障社会化的路子，大力缩减临时工，实施保洁服务社会化，与地方物业管理公司签订卫生保洁承包合同，降低临时工60余人，节省支出2万余元，不仅减弱了消耗和开支，更重要的是保证了服务质量，提升了效率，导致了不错的经济效益和社会效益。

3.以责任为牵引，狠抓全员目标管理

我们通过把职位、目标、责任具体化，建立健全了目标责任监督考评和奖惩机制，形成了“人人都在管理当中，人人都在责任当中”的全员目标管理。

一是建章立制，依靠制度管。我们医院充分运用目标责任制管理增效的这一原理，建立健全了覆盖所有领域的管理责任制。根据条令条例和法规的要求，结合医院事实，策划了以管理为首要内容的网络实行细则。实施党委、首长领导下的逐级负责体系，上至院长，下至普通士兵，一人一责、一岗一责、一事一责、一物一责，形成一级抓一级，一级向一级负责，纵向见底持续线，横向到边无空缺的管理网络。责任制管什么、怎么管、管好管坏怎么办有了清晰的规定，医院从上至下，层层签定责任书，清晰责任逼着管，监控有力加深管，把板子打到了具体人的身上。为使责任制形成助推医院全面建设的活力，我们还建立了奖惩机制，加大考评强度，利用半年、年终归纳等机会，采取个人述职、民众评议、上级讲评等办法，认真对所属人士履行职责情形执行考评，使所属人士责任意识持续得到加深。

二是条块整治，通过分类管。医院受于各科室业务性质不同，不能按一个模式执行管理。为了避免“一刀切”、“一锅煮”现象，使部队工作、生活、秩序既符合条令规范，又适应行业要求，我们注意区别情形，实施条块结合，增强对工作的分类指导，建立统一的管理秩序。在人士管理上，对公勤人士实施集中管理，集中食宿，建立勤务分队和相关组织机构，指定专人具体负责，坚持管用结合，采取科室用兵和勤务分队用兵分工负责制，保证公勤人士管理持续档。对外出人士执行追踪管，每年我们对外出学习人士执行追踪检查，切实掌握在外人士的现实表现，使外出人士始终在组织管理当中。在着重部位管控上，我们坚持对单身宿舍、进修学习人士宿舍、军需仓库、油库等着重目标执行定期安全检查，查找困难，清除隐患。在特殊药品管控上，严格依照规定，坚持“五专”，即:专人保管、专用处方、专柜加锁、专用账册、专册登记制度，严格审批手续。主管领导、职能部门不定期地执行检查，坚决控制毒麻药品的流失。在营区、病区、家属区管理上，实施军、警、民联防，各科室指定病情较轻的军人病号为安全员，负责本科室和外来人士的管理，家属区聘请管片民警，成立治安联防小分队，保证了院区安全。

三是多管齐下，实行综合管。我们在工作实践中感觉到，领导、机关、科室三级抓管理职能意识淡化，全局观念不强，横向协调不够，上下关系不畅的困难，是致使目前医院少数同志抓管理工作积极性、主动性不高的重要原因，也是影响医院正规化管理的重要原因。所以，更深一步加深医院三级职能部门抓管理意识，理顺关系是保证管理工作得以充分落实的基本前提。我们在抓领导、机关、科室这3级职能部门管理上，充分发挥整体合力，实施链式管理，一环扣一环，分工不分家，对管理工作，采取结合上级会议精神着重抓，主管领导领头抓，机关部门对口抓，科室本身反复抓的“四名一体”管理模式，形成了管理工作的新局势。医院策划了领导、机关、科室抓管理工作联席会议制度、互通信息制度、工作联检制度，凡是涉及管理困难，坚持统一研究，集中会诊，联手处理。同期为维持抓管理工作有条不紊，防止工作上显现推诱扯皮、相互撞车、力量上分家，我们坚持每月讲评一次三级抓管理工作的情形，及时归纳经验，每天早晨利用早会10分钟时间部署协调工作，使各单位、各部门、各种人士都能尽职尽责，管理工作的落实质量持续提升。

4.以网络为手段，狠抓全面信息管理

一是打牢“军字一号工程”建设基础，奠定信息管理根基。“军字一号工程”事关医院长远建设和发展，务必打牢基础。为此，我们清晰提出了“三个着眼”，即:着眼长远发展、着眼事实应用、着眼稳定过渡。着眼长远发展，就是在网络配置和硬件配置上，结合医院长远建设规划，舍得上一流设备，搞最佳组合、最佳配置，为今后发展留有空间，避免显现眼下省小钱将来遭大罪的现象显现。着眼事实应用，就是首先将各种药品以及电子病历等编撰成册。组织划价员、收款员读认处方，熟记两万多条信息。针对门诊量大、病源类别多的事实情形，门诊按段分配ID号，增设门诊挂号窗口，设立了“出院病人欠费登记处”等，各类管理得到显著增强。着眼稳定过渡，是由于我院是全军首家同期起步医生工作站、护士工作站等“一号工程”40余个子系统的医院，时间紧、任务重，又没有成功的经验可以借鉴，所以是否顺遂达到传统管理模式向信息化管理模式的转变，不仅决定着“工程”的成效，而且影响着医院全面建设。为此，我们与从总部请来的专家反复研究实行方案，确定了“反复模拟、突出着重、稳健实行、一次成功”的思路。网络工程以门诊系统为起点，对挂号、收款、取药、临床药局、所有护士工作站、医生工作站、成本核算、医技信息等环节，分别执行了近一个月的模拟演练和合练，对试运行中暴露出的困难逐一处理后，终于一次性起步成功，当前网络运作正常。

二是拓展“军字一号工程”系统功能，创造一流管理标准。依据“一号工程”系统的管理特点，结合我院各类工作的管理需求，我们在充分发挥本身计算机人才优势的基础上，利用当前与地方大学、公司合作的可能，正在开发若干个管理子系统。如此做能够改观管理手段，加大管理强度，加强管理的科学性。我们主张充分利用“一号工程”供应的报告，建立拔尖人才、学科带头人、各级各种专业技术人士事实技能考评系统，以期来确定医院整体人才结构目标，增强人才队伍建设。

三是提升“军字一号工程”应用质量，建立科学管理模式。推行“一号工程”以来，全院上下共同面对着工作方式转变导致的现实挑战。为此，我们引导全院同志以改革精神，积极适应新的工作方式，顺遂完成了管理机制的并轨。规范工作流程，达到了全程控制。以往受于工作流程繁琐，无形中减弱了工作效率。实行“一号工程”后，病人从挂号到人院、交费、取药一条龙，方便了病人，缩短了病人的就诊时间。突出着重部位，达到了环节控制。掌握动态信息，达到了即时控制。院领导和机关可以通过综合查询系统对全院收容量、门诊、工作台、危重病人抢救、手术情形等医疗指标及药品、器材库存、财务资金流向，实施动态监控，及时加以调整。科主任通过查询可以及时掌握科室完成医疗指标、规范化考评、科级成本、检查结果和医技科室检查的资料，加强了医疗工作的针对性、及时性和有效性。注重综合分析，达到了目标控制。通过网络供应的种种信息，对各类医疗指标、工作量、院科两级医疗成本核算等报告，执行日、月、季、年的阶段性分析对比，从总的上把握各类指标改变情形，便于院科两级适时执行宏观调控。还可以及时掌握资金流向，物资采购、周转、运用、消耗情形，掌握各级各种人士的编制、配备、在位、进修、休假等情形，为人士管理供应根据。通过以上工作，我们尝到了信息管理的甜头。

参考文献↑ 贾丹兵.注重运用“四全”管理提升医院全面建设水平.中国医院管理.2001年1期第21卷总第234期