库存三角形

什么是库存三角形

一直以来，库存管理是影响公司盈利能力的核心原因。但是在当今的运营环境中，库存管理不善的后果愈加严重，它甚至会在民众意识到困难存在以前，就致使企业深陷破产的境地。不良的库存管理会给所有人导致风险：产品制造商一般会面对存货积存，公司会因买入了一部分多余的产品而占用资金，零售商会受于缺货而丧失销售商机。新的管理技术的显现，为处理库存管理这个涉及多方面的困难给予了选择。大量公司的首席实施官都被提供链管理（SCM）的美好前景所吸引。提供商声称，最新的提供链技术能明显减弱成本，并提升生产效率与生产量力。

实际上，即使提供链大师允诺能够提升生产量力并明显减弱成本，但假使不能在相当长期间内毫无差错地实行提供链技术，上述结果即便不是不或许达到，也是有很大难度的。公司每天全将因持有过量存货而致使高额的持有成本，或因缺货而失去客户定单，丢掉改观盈利情况的好机会。以提升利润为目标的库存管理是一份艰苦工作，它需要企业在诸多方面执行变革，而且往往是说起来容易做起来难。

为了达到有效的库存管理，销售与营销部（处在库存三角形的上角）、经营部（处在库存三角形的左下角）及财务部（处在库存三角形的右下角）三方务必连续地沟通、协作及实施决策(如下图1)。土星汽车公司(Saturn)是阐明部门之间协作效应的一个绝佳案例。正如《哈佛商业评论》所描述的，Saturn意识到，它的经销商长于汽车销售，却疏于库存管理。的确，我们已听说过集中采购方案所导致的可怕后果，比如你得不足想买入的东西，还得为了“整个”公司的利益而多支付货款。Saturn通过与经销商共同承受库存风险的方式，弥补了集中采购方案的缺陷。实行该方案后，经销商的存货周转率高达了每年7.5次，而存货周转率的行业平都是2.5次。该种库存管理战略提升了公司利润。

上角：销售与营销部

销售与营销部之所以处在库存管理顶端，是由于他们负责销售产品，这可是他们的职责。他们就产品规格、质量、发货时间以及价格（包含折扣及免费附赠产品）等向顾客作出允诺。销售与营销部经常忘记与经营部沟通，以保证他们能如对顾客所作出的允诺那样按既定价格发货，同期为企业导致销售利润。

《哈佛商业评论》对此也举了一个实例。1990年代中期，沃尔沃公司绿色汽车的库存太多。为了把它们销售出去，公司的销售及营销部采取了供应高额折扣、回扣及其余促销手段。但是，他们并没有把这些促销活动告知生产与经营部，所以生产与经营部把绿色汽车的生产能扩大了一倍，由于销售报告显示绿色汽车是畅销品。最终，沃尔沃公司又一次深陷绿色汽车大批积存的境遇。

在所有的买卖交易当中，当下的企业客户与消费者顾客都占领着主导地位，而且他们也非常清楚自己所拥有的选择权。如今的顾客要求，在需要产品的时机他们能立刻买到，或是在他们需要的时机能把特定规格的产品发给他们。他们想诚然地觉得，一旦某位顾客那里显现困难，总会有一名销售人士前去处理。

媒介，特别是电视广告，加重了顾客的该种想法。在广告中，顾客们走过食品杂货店的冷藏橱，从中直接取出一盒鲜榨橙汁。即使这些广告是编造的，而且其目的是为了娱乐大众，但它们依旧极大地提升了顾客的期望值。

左下角：经营部

受于经营部负责采购与生产这两个核心环节的决策，所以他们处在库存三角形的左下角。

具备使采购战略定制化的能力很重要，这不仅导致为了在人工成本与运输成本两者之间权衡取舍。若某一特定的库存单元（SKU）具有数量小而变动性大的特点，那么将此类产品离岸外包生产的成本就或许好于在靠近客户端处生产的成本，哪怕在靠近客户端处生产会让每小时的人工成本多1美元。另外，别忘记把货物运输时间作为决策模型中的其他时常变动的变量。

产品品种的细分使采购与生产进程安排更为问题。假使顾客对奥利奥甜饼的口味偏好只有一种，那么采购与生产进程安排就会简单得多。另外，除了产品品种细分外，仍需考虑买入趋势的变动性，比如，糖果的销售量在这个假日会比那个假日内新高。

为了从库存管理中达到利润最大化，务必以库存单元而非产品线或产品种类来安排生产进程，以使生产计划尽或许详细。请记住，顾客买入的是特定的库存单元，并非是产品种类。

库存记录不精准是公司所犯的代价最大的错误。发表在《加州管理评论》上的近期一项调查研究显示，错误的库存记录每年会让企业利润平均下滑10个百分点。退货环节处理不当是致使库存记录不精准的首要原因。

很容易发生退货处理不当的事情，比如，零售店取消网上订单，或是在发生换货时，销售终端系统没有及时更新各种大小及不同颜色的商品库存数。受于缺乏退货处理规定，库存盘点数将令与销售终端系统中的库存数不统一，那公司就会在不知不觉中丧失利润。

右下角：财务部

财务部位于库存三角形的右下角，由于它负责处理难题。当允诺未能达到时，即便财务总监们与致使允诺结果未能达到的具体举动没啥关联，民众也会要求他们对此作出解释。为使库存管理效果最大化，财务部需要保证销售、营销及经营部能了解他们本身作出的决策与行动对公司利润所造成的影响。为使利润最大化，财务部需要承受库存管理中四项艰巨而必要的重任。

维持公司战略与库存管理战略的统一性。要解决到这一点并没有简单。比如，假使公司采取的是薄利好销的战略，那库存管理战略就务必有助于达到该战略。又比如，假使公司采取的是像沃尔玛如此的大型集团公司的战略，或是像美国达乐公司（Dollar General）该种相对小型的集团公司的战略，那么其库存管理战略也务必与此相匹配。沃尔玛经常将对某些特定商品以差于成本值标价，以期提升他们的销售量。Dollar General则通过供应更小价格有效参与竞争，但其特价商品的规模要差于沃尔玛。

协调每个部门的预期报告的详细程度。财务部的人总是竭力节约时间。节约时间是好事情，把首要精力放在做全局性的财务计划也是有益的，但困难的核心在于，要保证让经营及销售部来负责其中的细节工作。

重要的是，要让每个人都明白销售额与生产的详细预期报告之间的联系，由于“报告处理”在传统意义上是财务部门的工作，而且被觉得没有他们的“事实”工作有价值。要让他们都理解这一点实际上很难以易，除非你能够设法让大家齐心协力避免利润下滑。而把预期有效性与雇员报酬相挂钩是一种非常有效的促进变革的方法。

依据将来发展趋势以及以往情形执行预期。我们很难说预期能够做到百分之百的精准，但在预期时假使能够考虑将来发展趋势以及以往情形，公司将能够改观其盈利情况。

编制高质量的库存明细表。受于经营部只依照库存单元来生产产品，顾客仅依照库存单元（并非是依照产品种类）来买入产品，所以就务必精准地依照库存单元来记录库存、预期销售以及计划生产。财务部是惟一能目睹所有这些信息的部门，也是惟一能迅速分析该数据能否故意义的部门。

这就是光靠技术自身并没有能处理困难的原因。为了改进提供链系统中库存报告的质量，首先要尽全力保证当日输入报告的及时性与精准性，其次要小心互相推诿的现象。其余需要询问的核心困难包含：报告由谁输入？报告由谁负责解释？报告质量由谁负责？

另外，要小心显现报告遗漏的现象。众所周知，不同的报告诠释方式将对相应的决策造成极大影响。当作出报告如果的技术专家设计出库存数据时，就会显现报告遗漏的情形。只要坚持查看原始报告，就可轻而易举地避免报告遗漏。如此做的不足之处在于，搞清该数据是件费时的事情，但起码要坚持弄明白每个数字计算后面的如果条件。受于报告质量对企业决策影响巨大，所以了为使公司利润最大化，防止报告遗漏是财务部的重要职责。

最优库存水平是在顾客需要的时机能够供应适当数量的合适产品，同期又没有任何余下库存。现在一名顾客有订单需求时，又能有同样适当数量的合适产品来满足其需求。不幸的是，这导致一个神话而已。不管库存管理流程的自动化水平如何，业务分析能力以及有效实施仍是必要的。为了达到利润最大化的目标，务必作出核心决策，并毫无差错地实施决策。