规划企业愿景的方法论框架

一个概念：“期望”是什么？

利普顿觉得，期望是一个具体的目标，一个向往的将来的生动画面，它既是值得被描述的，又是具有考验性的。同期，它还表示了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的民众的期望得到。期望不会年年更改，相反，它是一个历久弥坚的允诺。

两项比较：“期望”与“使命

利普顿觉得，“期望”和“使命(mission)”不是也不应当是一个概念。分析的方法是看：“这个陈述是我们组织或部门做了什么，依旧界定了为何我们组织在这个行业存在？”“什么”看好于使命，“为何”指的是期望。

有效期望的三大内核原则

一个企业的期望务必回答下方三个主题，它们组成了有效期望的内核：

（1）存在的理由。期望务必显示一个企业存在的理由以及为何要从事各种活动。存在的理由即是一部分个体一生都在付出争取解答的严肃的有关存在主义的、组织方面上的困难：我们这个企业为何存在？我们所作这些付出均为为了谁的利益？我们又给这个世界导致了什么影响？

（2）战略。期望务必清晰界定一项战略。这项战略并没有是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它务必能帮助建立起企业的截然不同于他人的个性化的标识和特质。

（3）价值观。包含为了持续向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同期贯穿于日常工作过程中的首要观念、立场和信念。组织的价值观是指示及维持该种举动的基石。

期望的四方面构架

利普顿在书中还提出了一个期望构架。其内核是上述三大原则，外周是赋予组织力量的四方面核心原因的整合。

（1）企业高级管理层。一个组织期望的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人构成，承受着中心领导者的角色。他们是实行期望的责任人，时刻紧密监督组织能否与期望维持统一，边监督边处理在成长的过程中随时显现的阵痛。他们是期望及其其所蕴含的创新需求的启蒙者。

（2）文化。一个公司的企业文化是独特的，它加深企业期望，使之很难被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及期望其它要素相统一、并融入于整个企业时，它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。

（3）组织结构。组织的结构既可以支持期望，又或许侵蚀期望。很多组织总是面对着这么一个两难的冲突：在激励各种集体尽或许维持其独特性以完成不同任务的同期，这些集体还被要求尽或许地整合在一起来达到不同的组合之间的合作以及贯彻组织始终的期望。

（4）人士管理。人士管理是所有经理人的职责，而并没有仅仅是某一个部门的事务性工作。一般来看，一个组织中人力资源管理部门的主管应清楚地认识到人士管理的重要，但是受于缺乏权力或资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。人士管理的最终责任在于企业的高级管理层。

组织期望开发的五步骤流程

（1）建立规划小组。这个小组将着手执行的过程应当是一个领悟力训练，通过这个训练，民众能够分享并更好地理解他人心目中对组织将来形象和状态的想象和期望。

（2）形成期望的核心要素。第一步，要求小组内每一个成员说出各自心目中组织的情形状态是什么样的。把各自的看法观点压缩为简短的句子或者不严格的词组。第二步要求小组的每个成员讨论他们各自的“期望”。每个成员对本身以及对所在组织的抱负志向是什么？他们的期望是什么？本小组以及有关整个组织的具体目标、价值观和观念是什么？

（3）讨论这些核心要素。通过第二阶段的练习，我们已形成了期望的一部分或许的要素清单。这时，小构成员通过头脑风暴的方法来分析哪些原因对期望来看是核心的。

（4）阐述经历挑战的期望表明。对期望的挑战应当依据所建立的预期，清晰详细地检查组织举动和组织绩效。可以选定一个部门来试探期望。该部门雇员对这个期望的反映积极吗？假使存在抵制情绪，那么该种抵制情绪的造成原因是什么。

（5）在组织规模内推广期望。