什么是精益管理
精益管理因为精益生产。精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全球17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，觉得日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐渐延伸到企业的各类管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提升顾客满意度、减弱成本、提升质量、加速流程速度和改观资本投入，使股东价值达到最大化。
精益管理的内涵
精益管理要求企业的各类活动都务必运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包含人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽或许多的价值，为顾客供应新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客供应满意的产品与服务的同期，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——供应有缺陷的产品或不满意的服务；积存——因无需求产生的积存和多余的库存；过分加工——事实上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等待——因生产活动的上游不能按时交货或供应服务而等待；多余的运动——人士在工作中不必要的动作；供应顾客并没有需要的服务和产品。付出清除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
精益管理的思想 由顾客确定产品价值结构
1．产品价值结构的涵义。
产品价值结构即产品价值的构成、比例及其价值流程，即某种产品所供应的各种利益、开支及其比例关系以及价值的达到过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体供应给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客买入产品的各种开支，各种开支的数量；各种利益、开支之间是一种什么样的联系；各种利益和开支是依照什么样的流程来达到产品价值的。如对一般顾客，家乐福超市免费供应盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却要收费。这显示家乐福向一般顾客供应盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客供应该种利益。其原因是两商家的目标群体不一样，家乐福首要面对一般顾客，而麦德龙首要面对团体顾客。
2．产品价值结构由顾客确定。
在目前信息经济社会的环境下，受于高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强劲买入力等等外部环境原因，企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。企业竞争的重心是如何利用工业社会的范围优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。诚然，在当前的社会经济条件下，企业受于经济性的约束，多部分情形是企业供应一个价值构成清单，在清单的规模内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时期内满足顾客需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才故意义。
变“成批移动”为“单件流动”
1、成批移动与单件流动的概念。
成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经历各工作地移动。成批移动因为成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产能较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。
单件流动就是在制品一件一件的依照工艺流程经历各工作地执行加工、并接连移动，即依照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经历各种工作地执行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每个工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成以前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人士伴随在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序均为该作业人士操作。
2．将“成批移动”变为“单件流动”。
实际上假使产品按从原材料到成品的过程接连来生产的话，即单件流动，工作能更好、更有效地完成。在单件流动中，由于在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立刻“流”到下一工序继续加工，所以工序间差不多没有搬运距离，也没有在制品，所以在制品数量可以大程度减弱，生产空间也跟着降低了。不良品一旦发生，就可立刻发现，而且很容易地证实出是由哪一台机器、哪一个作业者作出来的。这有利于清除不良品。更重要的是生产周期大程度缩短，更能满足市场多变的需求。受于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了很多。
生产由顾客拉动
1．助推式生产与拉动式生产。
助推式生产就是计划部门依据市场需求，按产品组成清单对所需的零部件规格和数量执行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间(Leadtime)，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
在助推式生产中，每一生产车间都按计划生产零部件，将事实完成情形反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一同工序或下游生产车间，无视下一同工序和下游生产车间当时能否需要。在此方式中物流和信息流差不多是分离的。整个过程相当于从前(前工序)向后(后工序)助推，故该种方式被称为助推式(Push)方法。
拉动一词最简单的意思是，在下游顾客(或工序)提出要求以前，上游企业(或工序)不能执行产品生产或供应服务。拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都依照当时的需要向前一同工序、上游车间提出需求，发出工作指令；上游工序、车间完全按这些指令执行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后(后工序)向前(前工序)拉动，故该种方式被称为拉动式(Pul1)方法。
2．生产由顾客需求拉动。
采取拉动式系统可以真正达到按需生产。假使每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情形。一旦有了在顾客需要的时机就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就代表着企业可以抛开销售预期，直接按顾客的事实要求生产。这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，并非是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得平稳得多了。
清除产业价值链的muda
精益管理务必多出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所务必的全部产业活动。这些活动包含从概念构思经历细节设计到事实可用的产品，从开始销售经历接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业的确需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一部分简单原则来规范企业间的举动，以及沿产业价值链的所有环节的改观。
1、产业价值链的概念。
产业价值链是产业中从原材料到销售的环绕某种(或某类)产品的所有企业所形成的升值链，即从原材料的提供开始，经历价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增长其价值，给有关企业都导致收益。
2．清除产业价值链中的muda。
在分析每个产品(或产品系列)的产业价值链时一般会暴露出大批的、错综复杂的mu—da。产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：(1)有很多活动尽管不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；乘飞机从青岛到敦煌要到西安起色的额外旅途(为一型muda)。(2)仍有很多不创造价值而且可以立刻去掉的步骤(二型muda)。事实上产业价值链的muda是非常多的，常见的有下方几种：
(1)库存的muda。受于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，致使上游企业的产品不能够及时的销售出去，产生库存的muda。
(2)过量加工余量的muda。如释读4．5普拉特一惠特尼公司的产业价值链，受于信息的封闭致使上游企业给下游企业供应的物料留有太大的加工余量，进而造成材料及加工量的浪费。
(3)价值链中的“成批”模式产生的过早、过量生产，以及自此导致的库存等muda。具体请参阅释读3．6可乐的产业价值链。
(4)流通中的muda。受于企业之间没有形成不错的组合，产生流通环节的效率不高所带的流通muda。要达到精益管理，就要遵循清除产业价值链的muda这一原则。
精益管理带给企业的益处
对于制造型企业来说，在下方方面已经有无数的实践证明是获得成效的：库存大幅减弱，生产周期减短，质量平稳提升，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的运用效率提升，各种浪费降低、生产成本下滑，企业利润增长。同期，雇员士气、企业文化、领导力、生产技术都在实行中得到提高，最终加强了企业的竞争力。
对于服务型企业来说，提高企业内部流程效率，做到对顾客需求的迅速反映，可以缩短缩短从顾客需求造成到达到的过程时间，大大提升了顾客满意度，进而平稳和持续扩展市场占有率。
我国企业的精益管理推行
推行精益管理模式，对于促进我国企业改革有非常重要的意义。首先，精益管理有助于达到两个根本性转变。一面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本活力是用户的需求，另一面，粗放型与集约型最本质的区别在于能否最大限度地降低各种形式的浪费，合理利用社会资源，提升国民经济的整体效益。其次，精益营理有助于企业运行模式的改革。在国有企业中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过程库存过大，物资积存，产生资金沉淀。运用精益管理方法，将有利于企业改革原有运行模式，清除浪费，使之运作起来。第三，精益管理有助于企业集团的战略实行，发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略，企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成，假使在企业集团中运用精益管理，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都降低库存，提升资金效率，社会资源浪费会大大降低。我国企业对精益管理的运用正处在启动阶段，目前，推行精益管理模式中，需要清晰下方几个困难：
1．革新观念，树立精益意识。
我国有些企业过分强调扩大生产范围，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较广泛。革新观念．树立精益意识，企业才可有救地遏制浪费，提升资金运用效率，加强竞争能力。
2．增强对精益思维的学习和研究。
精益思维是精益管理的核心。西方国家曾建立示范中心，推广精益管理。我国很多企业对精益管理比较稻生，政府和掷会应积极引导企业，激励企业运用精益管理方法，建立精益企业研究中心和示范中心，举行培训研讨班，灌输精益管理，让企业结合本身情形，依照精益思维原理执行改进和改造活动。
3．推行精益管理模式应循序渐进。
精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同期，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不统一。精益管理导致生产管理的一种较好模式，具体实行要因地制宜。只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓。
精益管理的意义
精益管理就是管理要：
1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，特别是要降低不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.“益”——多产出经济效益，达到企业升级的目标。愈加，精益求精。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实施的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它经营活动中彻底消灭浪费现象。
在以往，精益思想往往被理解为简单的清除浪费，显现为很多企业在生产中提倡节约、提升效率、取消库存（JIT）、降低雇员、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而当下的精益思想，不仅要关注清除浪费，同期还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下持续地清除浪费。
企业在世界化的环境下正面对着日益激烈的竞争事态，对企业执行精益改革已形成一个发展趋势。
精益管理的案例分析">编辑]精益管理案例一：工程项目施工
精益管理的思想应用到工程项目施工当中，受于精益思想的杜绝muda的核心思想决定了其任务是清除一切消耗了资源、占用了时间而没有创造价值的活动。无论是精益生产方式，精益管理，精益质量控制，应用到工程项目施工当中都可以理解为是对施工成本的一种减弱和控制。针对工程项目施工阶段的特点，精益管理可以应用施工成本控制以及质量控制方面。而在施工成本的控制方面则首要体当下对人、材、机费用的控制上。
（一）精益管理思想在人士管理方面的运用
人工费用是从事建筑安装工程施工的生产员工支出的各类费用，在工程的直接费用当中占有很大的比例，搞好对人工费用的控制对减弱工程项目成本有很大作用。应用精益管理的思想对人工费用的控制，针对管理人士和施员工员都有着不同的方面，对于施员工员着重提升施员工员的素质，从而提升劳动生产率达到高效生产，以达到工程项目成本的减弱。
（二）精益管理在材料管理方面的运用
材料是施工中的重要构成，材料的费用约占工程直接费用的70%，自此看来对于材料费用作好控制对提升施工企业的经济效益有着相当重要的作用。对于材料方面的控制，从库存和用量上可以采取精益管理的思想执行控制。
对于材料消耗运用的控制，项目施工过程中消耗的材料面广量大、种类多，而且有很多品种的材料很难精确计算，有些品种的材料的计量方法不同而造成较大的差异，因此材料在数量控制上的漏洞也比较大，依据精益管理“零浪费”的思想，对于材料的领用，应该严格依照计划单据上的数量领用，尽力降低工料运输在过程中的消耗，而且坚持余料回收，减弱消耗水平，减弱堆放、仓储的消耗。
（三）精益管理在机械管理方面的运用
机械费用上的控制，首先依据需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提升首要机械的利用率，充分挖掘机械的效能，要合理化地安排施工段落，提升现场机械的利用率。很多施工机械，采取租赁的方式运用，租赁费用较高，所以在租赁施工机械以前应该做好施工计划，对于租赁机械的运用要注重效率，更高效率的运用，应该及时安排好机械所要施工的对象，降低租赁机械的等候时间。在机械的运用过程当中应该采取全面的维护的方式，降低机械施工当中的损失，通过全面的维护及时消除机械的小故障，防止故障累积产生更大的损失。通过全面维护的方式延长机械的运用寿命从而减弱工程项目施工的成本。
（四）精益管理在质量控制当中的运用
质量控制，精益管理的思想当中，强调的是事前控制，预防不合格品的发生，施工项目的最终产品就是建筑自身，在精益管理思想下的质量控制也是对成本控制的一中很好的手段，精益管理思想下的工程项目施工质量控制不应当仅仅是施工质量能否合格，还更应该注重与前后工序的协调，本道施工完毕能否能够给下道工序供应方便施工的条件，下道工序能否能够直接在本工序完毕的基础上直接施工，能否需要对已经施工完毕的部分执行修整。
工程施工是一个多工种协调的工作，假使协调不好，会由于施工质量困难产生成本的增长。以常见的建筑卫生间漏水为例，土建施工浇筑楼板，未给管道的通过埋设套管或埋设位置不精准，当时看来未产生损失。安装管道时安装员工给楼板砸个大洞，管道通过后，随意用砂浆填充了事，产生了漏水的隐患。砸洞和填充已经提升了成本，但是，受于有隐患，土建员工需要再将安装员工填充的砂浆凿掉，用防水砂浆重补。受于操作不便，往往需要再三修补，既提升了成本，又影响了工程质量。诸这样类的事例很多。以精益管理的思想来说，这在第一到工序的时机就显现了困难，应该及时停止施工，在完善了工程内容后才可继续施工。
">编辑]精益管理案例二：仓储作业优化1.优化目标
要利用精益管理处理仓储中心作业浪费的困难，进而达到准时、迅速的工作状态，高达信息化的管理水平；拟定如下优化目标。
2.优化原则
以客户需求为中心。客户需求是生产的驱使力，是价值流的出发点。价值的流动要靠下游客户来拉动，并非是依靠上游生产的助推。当客户没有发出需求指令时，上游的任何部分均不供应服务；而当客户需求指令发出后，上游则应迅速供应服务。
仓储作业优化目标
准时。电子化的信息流保证了信息流动的快速、精准无误；还可以有效地降低冗余信息，降低作业环节，清除操作推迟。货品在流通中能够顺畅，有节奏的流动是仓储中心管理的目标。而保证货品的顺畅流动最核心的是准时。仓储作业的准时是与迅速同样重要的方面，也是保证货品在流动中的各个环节以最低成本完成的必要条件，同期也是满足客户要求的重要方面之一。
精准。精准的信息传递，精准的库存，精准的客户需求预期，精准的送货数量……精准是保证仓储作业精益化的重要条件之一。
迅速。竞争优势的体现，包含对客户需求反应速度和货品流通速度。前者取决于仓储系统的功能和流程。当客户提出需求时，系统应能对客户的需求执行迅速识别、分类，并制订出与客户要求相适应的作业方案。后者包含：作业节点最少，流通路径最短，仓储时间最合理，并能高达系统的迅速要求。
减弱成本、提升效率。仓储中心通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，执行迅速反映、准时化生产，进而清除诸如设施设备空耗、人士冗余、操作推迟和资源等浪费，保证仓储管理的低成本。
系统集成。仓储系统是由资源、信息流和能够达到“精益”的决策规则构成的系统。精益仓储系统建立的基础是对资源执行最佳配置；资源配置的规模包含：设施设备共享、信息共享、利益共享……只有如此才可最充分地体现优势和实力，合理运用这些资源，清除浪费，供应满足客户要求的优质服务。
信息化。仓储管理是一个复杂的系统项目，涉及大批繁杂的信息。电子化的信息便于传递、存贮和统计。另外，传统的仓储作业已不适应世界化、知识化的物流业内竞争，务必达到信息的电子化，持续改进传统业务项目，寻求传统物流产业与新经济的结合点，供应升值物流服务。
3.优化思路
优化仓储作业管理就是要清除仓储作业过程中显现的种种浪费，安排工作计划，实行工作任务，查找工作弊端，改正工作缺点，从而达到连续改进。其优化思路如图1所示。
4.优化方法
依据上文的思路，可查寻到浪费的所在。下一步工作就是如何实行具体优化了。
具体优化的达到就是建立资源分配系统，将作业流程指令化、操作报告存储化、信息系统集成化。具体优化方法如图2所示。
当货物A入库时，系统发出指令保管员2动作；就在此时，将其具体的动作情形记录到报告库当中。一旦显现错误，将通过报告库查寻到保管员2，追究其责任。如此可提升保管员的注意力，减弱出错率。当货物B入库时，保管员1开始动作，具体操作模式与保管员2类似，同样将操作信息保存到报告库当中，可提升工作效率，避免货等人的情形。另外，系统记录了保管员的工作质量和数量，可以适当实施奖励机制，提升雇员积极性。
5.优化流程
依据上面所述的优化方法，设计具体流程如图3所示。
6.优化结果评价
将优化后的仓储作业应用到仓储中心，优化前后各类指标有了显著的改变，如表2所示（以XX直接入库为例）。
优化前后各类指标对比
依据上表的报告可知，利用精益管理优化仓储中心作业具有显著的效果，不仅提升了出/入库效率，清除了不必要的资源浪费，更极大地提升了仓库保管员的工作积极性，创造了无形的价值，而且提升了管理的信息化水平。
参考文献
↑ 杨莉.工程项目施工的精益管理.现代商业.2009年02期
↑ 王冬梅.基于精益管理思想的仓储中心作业优化.物流科技.2009年01期
