什么是SCOR模型?
SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际提供链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的提供链运转参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实行有效的提供链，达到从基于职能管理到基于流程管理的转变，领头成立了提供链协会 (SCC) ，并于当年末公布了提供链运转参考模型(SCOR)。
SCOR是第一个标准的提供链流程参考模型，是提供链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够精准地交流提供链困难，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后提供链管理软件的开发。流程参考模型一般包含一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策略。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的提供链参考模型。SCOR模型首要由四个部分构成：提供链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准，提供链 “最佳实行” (best practices) 的描述以及选择提供链软件产品的信息。
SCOR(提供链运转参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的概念集成到一个跨功能的框架当中。SCOR是一个为提供链伙伴之间有效沟通而设计的流程参考模型，是一个帮助管理者聚焦管理困难的标准语言。作为行业标准，SCOR帮助管理者关注企业内部提供链。SCOR用于描述、量度、评价提供链配置：规范的SCOR流程定义事实上允许任何提供链配置；量度；规范的SCOR尺度能使提供链绩效本衡量和标杆比较；提供链配置可以被评估以支持接连的改进和战略计划编制。
| SCOR的涵盖规模
SCOR包含:
所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付所有产品（物料实体和服务）的传送，从你的提供商的提供商到你的客户的客户，包含设备、原材料、配件、大批产品、软件等。所有与市场之间的相互影响，从对总计总需求的理解到每项定单的完成。
SCOR不尝试描述下方每一个商业流程或活动:
销售和市场（需求的造成）技术研究开发产品开发一部分有关货物运送后技术支持的元素
SCOR呈现但并没有清楚定义:
培训质量信息技术管理行政(非提供链管理) SCOR模型结构
SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业提供链的运转。在第三层下方还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包含在SCOR模型中。 SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货 (Return)。它定义了提供链运转参考模型的规模和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可依据下列提供链运转性能指标做出基本的战略决策：
SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上
计划
需求/提供计划
评估企业整体生产量力、总的需求计划以及针对产品分销途径执行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产量力的计划。制造或采购决策的策划、提供链结构设计、长期生产量力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常经营的过分期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。 采购
寻求提供商/物料收取
得到、接收、检验、拒收与发送物恐供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理
原材料仓库管理
原材料运送和安装管理
运输管理、付款条件管理以及安装进程管理
采购支持业务
采购业务规则管理、原材料存货管理 生产
生产运转
申请及领取物料、产品制造和试探、包装出货等。工程变更、生产情况掌握、产品质量管理、现场生产进程策划、短时间生产量力计划与现场设备管理在制品运输
生产支持业务
制造业务规格管理、在制品库存管理 配送
订单管理
订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等
产品库存管理
存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理证实定单、运送货物
产品运输安装管理
运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进程安排、执行安装与产品试运行
配送支持业务
配送途径的决策策划、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务 退货
原料退回
退还原料给提供商：包含与商业伙伴的沟通、同期做好准备文件资料以及物料实体的返还及运送。
产品退回
接受并处理从客户出返回的产品：包含商业伙伴的沟通、同期做好准备文件资料以及物料实体的返还及接受和处理。 SCOR模型的三个层次
第一层：绩效衡量指标
反应提供链性能特质，高层绩效测量或许涵盖了多个不同层次的SCOR流程。衡量提供链的状况与理解其运转均为一样必要的。
衡量工作务必结合企业的目标。衡量工作要有可重复性。衡量工作务必能对更有效地管理提供链提出见解。衡量一定要适于所评测的流程活动。
第二层：配置层
在第二层配置层中，由26种核心流程类型构成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的提供链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的提供链。
每一个SCOR流程都分三种流程元素执行详细描述：
计划元素
调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要高达总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有助于提供链的反映时间。计划流程同期综合模型中的部分及企业。
实施元素
受于计划或事实的需求引起产品形式改变，需要实施的流程包含：进程和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。
支持元素
计划和实施过程所依靠的信息和内外联系的预案、维护和管理。
第三层：流程元素层
SCOR的实行及收益
SCOR可以用于下方渠道：
为支持新产品生产而计划,建立和规划一个公司为企业执行提供链管理流程的再造在企业规模内实施SCOR流程，并将第一级衡量标准作为管理层的评价标准将物流工作组依照计划，采购，生产，配送和退货五个方面执行重组用于多重组织中的协同预期以及策划合同和采购订单
SCOR 在各个行业的普遍应用及收益记录：
消费食品行业
项目建立时间 （开始至完工）—3个月投资额—$50,000 US第一年投资回报—$4,300,000 US
电子行业
项目建立时间（开始至完工）— 6个月投资额—$300-500万 US第一年投资回报— $ 23，000万 US
软件和计划编制
SAP公司APO的核心性能指标(KPIs)就是以SCOR模型为基础
航空和国防业
以SCOR为基准、利用SCOR的测量指标来规定各类性能标准、为合同和购货定单供应根据
完善提供链导致的效益:
SCOR的运用意义
SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性有关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为提供链管理软件开发商的参考。在很多情形下，更改管理流程即可使企业得到最佳业绩而不需要开发软件。
SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外很多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。大部分公司均为从SCOR模型的第二层开始构建他们的提供链，此时常常会暴露显现有流程的低效或无效，所以需要花时间对现有的提供链执行重组。典型的做法是降低提供商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消提供链中的一部分环节。一旦提供链重组工作完成，就可以开始执行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。
企业在经营中自始至终务必付出提升其提供链管理的效率。在提升其本身运转效率的同期，企业可以开始同提供商和客户一同发展被称为 “扩展企业”（Extended enterprise）的一种提供链成员间的战略伙伴关系。
SCOR是第一个标准的提供链流程参考模型，是提供链的诊断工具，涵盖所有行业。SCOR使企业间能够精准地交流提供链困难，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后提供链管理软件的开发。国外很多公司在中国的分公司已经开始依照其在国外应用SCOR的经验在中国应用SCOR。在中国，SCOR也开始越来越承受本土大型企业的关注。
">编辑] SCOR模型用途
1.分析当前提供链的过程
2.确立提供链再造和获得改进的方法
3.量化同类型企业的运转表现并设置标杆
4.归纳出最好的提供链管理方法，并试图将它软件化
SCOR模型案例分析 ">编辑] 案例一:基于SCOR的汽车制造企业提供链运转模型的构建
一、引言
SCOR模型(Supply-ChainOperationReference-model,提供链运转的参考模型)是一个跨行业的标准提供链参考模型和提供链的诊断工具，给予了全面精准地优化各种大小和复杂程度的提供链所务必的方法。SCOR使企业间熊够精准地分析提供链的困难，客观评价提供链的性能，确定性能改进的目标，并为适用提供链管理软件的开发奠定基础。自前，提供链协会已经公布了它的SCOR8.0版本。
在SCOR的基础上，建立汽车制造企业提供链运转模型，可以使提供链上各结点企业理解提供链的运转过程，清晰整个提供链中的利益关系者，分析整个提供链的运转性能。同期，受于提供链运转模型采取标准术语和符号，以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程，而且将具体作业与性能衡量指标相结合，运转模型可以为提供链的改观供应根据，使企业获取充足的信息用以支持制订决策。
为汽车制造企业所在提供链建立一套标准的业务流程，使链上各企业能够精准交流提供链困难，并设计相应的指标体系，便于汽车制造企业衡量各业务流程绩效，通过对提供链流程的管理与改观，提升汽车制造企业的核心竟争力。
二、汽车制造企业提供链运转模型第一层的构建
汽车制造企业提供链运转模型第一层为流程类型，对提供链执行基本描述，目的是给出提供链运转参考模型的规模和内容，以便建立竞争性业绩目标。
汽车行业提供链被公觉得世界上最复杂和技术难度最大的提供链系统。汽车提供链以总装厂为中心，有数以百计的上游零部件提供商和下游销售商。其提供链首要包含提供商、总装厂、销售商、客户四个环节，其中提供商有总件提供商、组件提供商以及零件提供商，经销商分为直销点和代理商。汽车制造企业指的是以总装厂为核心的汽车生产商，包含总装厂和核心零部件提供商。
汽车制造企业提供链运转模型第一层首要由计划、采购、生产、配送及退货五个流程构成。
(1)计划(PI):计划是依据平衡需求和提供，制作一连串行动方案，以更好地为采购、生产、配送、退货流程服务。它包含商务规则、提供链业绩、报告采集、库存、资产评估、运输、规划配f、常规性需求和补货等方面的计划管理，协调提供链单元计划和财务规划。
(2)采购(Source):采购指按计划或需求获取物料和需要的服务。包含按库存生产、按订单生产以及专项生产产品所需原材料等的采购。具体工作规模包含:策划交货时间表，接收、验货、产品传递，授权对提供商的付款;若没有事先确定，识别和选择提供源。比如，对依据专项生产的产品寻求提供源;管理商务规则，评估提供商的业绩，报告维护等;管理库存，资产评枯，接收产品，提供商网络.进出口藉求以及提供合约等。
(3)生产(Make):生产首要分为按库存生产、按订单生产以及专项生产产品等。它的规模包含:策划生产活动时间表，实行产品制造，比如生产、试探、包装、临时库存、将产品送交发货员等;按专项生产订单设计生产产品;管理规章、业绩、报告、在产品、设备和设施、运输和生产网络等。
(4)配送(Deliver):为各种产品执行订单、仓储、运输和装配管理。它包含:所有订单管理步骤，从客户询问、送货报价到选择送货方式等;仓储管理.装卸货物的接收和分拣;假使需要安装，在客户处接收和检验产品;给客户开具发票;管理发货中的商务规则、业绩、信息、成品库存、资产评估、运输和生产周期等。
(5)退货(Return):退货流程与任何原因的退货和交付后的客户支持相联系，包含将原材料返回给提供商和顾客的退货，返回的产品则包含次品、MRO产品以及余下产品。所有退回缺陷产品的步骤，从允诺退货到给出产品退回时间表，接收、检验、交付退回产品、退回替换等;退回产品的步异，从允诺退货，到产品退回时间表，确定产品状态，传递产品、检验产品，以及产品处理，要求召回的准许;退回余下产品的检验步骤，从识别过剩库存、计划运输、接收退回产品、授权准许、检验退回的产品、处理退回的过刹产品等;管理退货中的企业规则、业绩、报告归集、退货库存、资产评估、网络配置、常规需求和补充等。
依据SCOR模型以及汽车行业提供链特点，构建汽车制造企业第一层运转模型。如图1所示。
与提供链绩效分类直接有关联的就是层次的测t指标，每一层的评价指标用于侧t提供链的结点企业在市场竞争中达到其预期定位的成就程度。提供链核心绩效评价指标体系包含绩效分类以及每一层模型中各绩效类型所对应的指标。
第一层指标是依据低层指标策划的，它或许并没有直接与第一层流程紧密有关，而是从总的上逾越多个流程而设计的指标，所以也是基础的指标体系。依据最新的SCOR版本，将汽车制造企业第一层绩效指标设计如下图。
三、汽车制造企业提供链运转模型第二层的构建
运转模型的第二层是配置层，在这一层又定义了三种流程类型:计划类型、实施类型、使能类型。汽车制造企业通过这三种类型跟第一层的基本流程类型的关系，就可以得出包含30个提供链管理核心流程细目的配置提供箱(如下图)管理者可从配t工具箱中选择适合的流程.用来具体配里符合事实的提供链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的提供链。
其中，(1)P1为总计划,P2采购计划，P3生产计划,P4配送计划，PS退货计划。
(2)采购S，生产M,配送D三种工作流程，第1名编码1,2,3,4的含义为:1为制造后库存，2为依据订单生产，3为专项生产产品。比如PZ为配送依据订单生产的产品。
(3)R1为退回缺陷产品，R2为退回MRO产品，R3为退回余下产品。
(4)基本流程前加E表明基本流程的支持流程，如EP表明计划支持流程，ED表明配送支持流程。
汽车制造企业指的是以总装厂为核心的汽车生产商，包含总装厂和核心零部件提供商。汽车制造业专业性很强，产品结构复杂，零部件构成种类繁多，所以，零件提供商数量庞杂。
组件提供商数量比零件提供商少.首要是接收零件执行组装，并向总装厂和总成件提供商供应组件或本身生产的零件。汽车提供链中的总成件提供商数t很少，首要是接收组件组装，向总装厂供应组件或本身生产的零件。总装厂是整个提供链的核心企业，接受零件和组件执行整车的装配、销售工作，同期还负贵整个提供链的产品开发、市场开发、客户管理、誉后服务等首要职责。汽车行业的销咨集道首要有直销点和代梢点，尤其以代销商途径为重，多部分的面对终端客户的销售工作由代理商完成。汽车制造企业在提供链中的位置如下图所示。
我国汽车制造企业的运转模式首要有传统的生产后库存的生产模式、基于经销商订单的模式、真实的行单驱使模式、个性化的订单生产模式等，很多企业在新旧产A、不同车型上还采取一部分混合的方式。但总的来看，传统的生产后库存的生产模式依然是国内汽车的主导生产模式，基于经销商订单的模式也为我国很多汽车制造企业所采取.按订单生产模式是一种趋势，当前，国内采取大范围定制生产模式事实上也就是传统的大范围生产方式与现代的基于订单生产的一种裸合，达到了优势互补。
依据SCOR模型、汽车制造行业的特点及国内汽车制造企业的运转模式，构建出汽车制造企业第二层运转模型，如下图所示。
四、汽车制造企业提供链运转模型第三层的构建
提供链运转模型第三层是流程元素层，它定义了企业是否在特定市场中获得成功的竞争实力。这一层把第二层的每个流程细目分解为详细的流程元素信息，汽车制造企业在这一层上可以依据SCOR模型对其经营战略执行微调。
第三层的具体工作包含:流程要素的定义、各类要素的输人信息和输出信息、各类流程要素的业绩评价、可行的最佳实践、能支撑最佳实践的系统容量等。更深一步，需要分析该流程要素的业绩评价指标。所选择的有用指标将通过事实悄况和目标的对比直观地体现出提供链的整体表现。
在运转模型的第二层，S1表明制造后库存生产模式下的采购流程，该流程首要由五个环节组成，包含产品交付安排、产品接收、产品检验、产品传递及授权付款等。同期，在第三层中还包含各环节的有关输入输出信息，如产品接收环节，所接收的产品有四个来源:提供商供应的产品、接收来自DR1.4的缺陷产品的退货、接收来自DR2.4的MRO产品的退货、接收来自DR3.4的过剩产品的退货。同期，在产品接收环节，输出的信息涉及的环节有五个:ES.1采购支持系统中的业绩评估、ES.2采购支持系统中的企业采购制度管理、ES.6中的产品运输管理、ES.B采购支持系统中的进/出口需求管理、ED.8配送支持系统中的进/出口需求管理。具体如下图所示。
同期，在模型第三层，仍需执行各类流程要素的业绩评价指标的设计，以及最佳时间分析等，如产品交付安排环节，设计的指标首要有体现牢靠性的在提供商交货周期内形成计划的百分比，体现响应能力的改变周期时间指标，体现柔性的单次工程改变天数，体现成本的生产与管理成本指标，以及体现资产的资金周转率指标等。对该环节执行最佳实践分析可采取的措施如应用EDI电子交易、实施VMI、减弱库存等。
五、汽车制造企业提供链运转模型第四层及下方的构建
第四层及下方均为实行层，企业可以对流程元素更深一步分解。这一层定义了得到竞争优势的实践，对已配置的特定提供链执行实行。同期，依据环境的改变，对实行方案持续执行调整，进而得到连续的竞争优势。
如在汽车制造行业的生产后库存产品的交货流程中，依据企业的事实情形，其接收订单环节又可以分为接收订货、订货信息录人、客户信用检查、与客户商定价格等。而这里有些环节还可以继续细分作业，如客户信用检查又可以分为进人信用评级界面、检查信用额度、财务介人等作业。这样层层分解，直到在实行过程中不能再细分为止。具体如图7所示。
首要是研究了汽车制造企业提供链运转模型的构建，在SCOR模型的基础上，侧重于构建模型各个层次的标准业务流程，在运转模型衡盘指标体系、模型最佳表现及其特质描述系统方面还应更深一步研究。构建汽车制造企业提供链运转棋型，可以为汽车制造企业及其提供链供应一个衡盆、管理以及控制的标准和手段，使各成员之间更好地沟通，高达提升竞争优势的目标。SCOR模型是非常优秀的管理工具，假使能将它深人地应用于汽车行业，一定能对行业造成深远形响。
">编辑] 案例二:基于SCOR模型对绿色采购管理研究
一、提供链SCOR模型及绿色采购
提供链运转参考模型（supply chainoperations reference model，SCOR）是在1996年由两个位于美国波士顿的咨询公司PRTM和AMR成立的国际提供链协会提出的模型。该模型不是第一个流程参考模型，却是第一个标准的提供链参考模型，它能够使企业间精准地交流提供链困难，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后提供链管理软件的开发。而绿色提供链的SCOR模型，将绿色制造的思想融入到传统的SCOR模型中，将其改造为绿色提供链的运转模型。该模型首要分为3个层次:
第1层是表明流程类型，描述了5个基本流程：计划、采购、生产、配送和退货。
它定义了提供链运转参考模型的规模和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。第2个层次是配置层，表明流程种类。
在这一层次中每个流程都分3种流程元素执行描述，包含：计划元素、实施元素和支持元素。而很多公司正是靠这一层次来实施其经营战略。第3个层次是流程元素层，它定义了企业在其市场上竞争成功的能力，对第二层执行了愈加细化，也方便企业对经营战略的微调。比如，在采购库存产品中，要安排产品交付日期、接收产品和核对产品等。绿色提供链的SCOR模型要求提供链设计人士在设计一开始就充分顾虑到产品整个生命周期中，从概念形成到产品报废处理的所有原因，它包含了质量、成本、进程计划、用户需求、资源的优化利用、废弃物的造成以及回收等情形，如下图所示。
当前的绿色提供链管理理论觉得其核心企业应用集成管理的思想或考虑和加深环境原因在绿色提供链的领域中，首要包含4个环节：采购、制造、销售和回收。而其中，绿色采购是绿色提供链的中心环节。所谓绿色采购首要包含两层意思：
一是指产品自身不含有危害人体健康的有害化学物质；
二是指在制造产品的过程中没有运用污染环境和有害人体的有害化学物，没有造成污染环境的废物，也没有产生对环境的污染。当这两者都符合有关要求,才称之为绿色采购。
绿色采购的实质是以采购源头控制的方式来降低企业后期的治理成本、企业责任成本，并以此保护自然环境，提高企业的公共形象等来提升企业的绩效。
二、绿色采购的与传统采购的比较
采购，作为提供链的第一个环节，要求执行采购的企业要确立环保意识，绿色提供链管理融合了提供链管理和环境管理的思想，使绿色采购与传统采购区别开来。
1.采购目标方面。
传统采购只将关注的着重放在原材料的单价上，而绿色采购比传统采购更注重绿色成本的控制。比如，能否合理利用资源，能否节约能源、废弃物和排放物如何处理与回收，环境影响能否作出评价等。成本减弱了自然会致使价格的下滑，表明绿色采购目标更靠近采购目标的实质，也更具有远见性。
2.采购人士转变方面。
对于采购人士的素质要求，由传统的只需掌握一般知识技能到当下的要求采购人士具要有高度环保意识。具体来看，务必熟悉本公司所用的各种原料的品种及其有关的卫生标准、卫生管理办法及其它有关法规，了解各种原辅料或许存在的卫生困难；对于定型包装的食品，务必仔细查看包装标识或者产品表明书，防止购进假、冒、伪、劣产品等。
3.产品的生产周期方面绿色采购要考虑产品的生产周期，也就是说考虑产品在资源开发、生产、运输、销售、运用和废旧物品的处理处置等各个环节的环境属性。要选择采购在每个环节毒性很小或对生态系统影响的较少的产品。不能采购不符合环境保护要求的产品，也不能采购生产环境不达标的企业的产品。
4.在供需双方方面。
绿色采购不再仅仅导致采购方与提供商的一种简单买卖关系，而是更倾向建立一种长期的、互利互惠的合作关系，该种由传统双方博弈转变而来的战略合作伙伴关系，体现了企业内外资源一体化与优化的特色。
5.在采购模式方面。
首先，绿色采购比传统采购更处在主动位置，不再是单纯被动地采购现有资源，而是愈加积极地谋求资源。比如，很多大型跨国公司的采购规模遍布世界多地。其次，为订单而采购更有助于企业的资金周转，不会致使货物的囤积，给企业导入许多新鲜动力。最后，从对采购商品管理到对提供商管理的转变加速了企业的采购效率，节约了采购成本。
由于提供商是采购的源头，控制源头是绿色采购达到的基础。
6.在绩效标准方面。
传统提供链绩效的首要考核指标有4个方面：即提供、过程管理、交货运送和需求管理。而对于绿色采购与绿色提供链的绩效方面的研究，国外首要汇聚在大型企业的应用方面，国内首要汇聚在绿色提供链概念的引入以及环境绩效方面的评价。首要考虑的原因有3个：经济、顾客、环境。
①针对经济方面，包含4个方面：订货量、订货提早期、库存量和采购价格。具体来看，要选择合适的地方、采购最好的的原材料、选取价格最合理的材料并以最优质的服务及时运送到最佳地点。
②针对消费者满意方面，从顾客方面考虑，首要注重于消费者对产品的绿色程度的要求，同期需要考察顾客对产品的认可程度，特别注重绿色提供链的回收与再处理环节，方便消费者对于废物的回收与处理的需要。
③针对环境方面，首要考察整个采购过程对环境法规的遵循情形，环境质量管理、环境治理和污染物利用情形；严格依据提供商环境评价体系选择合适的提供商；采购时尽或许从绿色提供商处采购绿色原材料。
三、绿色采购管理运转模型
采购管理运转模型是针对SCOR模型的第2个配置层，单独把采购这一部分拿出来执行分析。受于绿色采购是多种原因的共同作用结果，所以首要从商品的选择、商品的提供商的选择、商品的运输3个部分来说绿色采购运转模型，如下图所示。
1.商品的选择。
超市业采购商品首要是对商品的种类、数量、质量和包装执行选择。传统超市采购的商品种类繁多，首要分为4个部分：食品类，包含生鲜食品、农副食品、保健食品；日用品类，包含个人卫生用品、家庭生活用品、护肤品；电器类；服饰类，包含衣服、鞋、帽子、食品、饰品。与传统采购不同的是绿色采购要选取绿色原材料，首要把握两个原则，
一是对于食品类，要采购无污染的，不含有害化学物质的，对人体身体无害的食物；
二是对于非食品类的要采购选用与环境友好兼容的材料、零部件来替代有毒、有害及有辐射性的材料，用可再生、可再循环利用的新材料或易于降解和再加工的材料制作的物品。
商品采购的数量务必具有合理的经济理由，维持材料的适当提供和保持最经济的存量才可不浪费资源，使资源最大化地被利用。对商品的质量管理，要求商品高达环境标准，如得到采购商认可的绿色采购体系认证、ISO14000认证，等等。商品的包装要采取绿色包装，坚决消除严重浪费资源和损坏环境的豪华型或者超额型包装，最大限度地运用循环材料或者绿色替代材料。
2.提供商的选择。
与传统提供链环境下提供商的衡量标准不同，在绿色采购环境下，对提供商的选择除了质量、成本、交付与服务这4个原因外，最大区别是要考虑提供商的环境表现。提供商的环境评价体系分为3个部分：
①环境质量指标。生产中污染物排放情形，首要环境质量指标的达标率，各种环境资源（包含水、木材、石油、矿产等）的耗用量，有毒有害材料、物品的运用，“三废”排放量，废弃物的处理和循环利用，包装物回收率等。
②环境管理指标。建立环境管理制度和管理体系的情形，排放未达标的污染物，排污费交纳，参与或承受的污染管理控制，通过有关认证体系等。
③环境投入指标。首要指清洁生产技术开发费用、新型设备买入投入、环境管理技术开发和维护人士投入、雇员绿色知识教育培训费用等。
企业依照绿色采购提供商的评价标准对每个提供商执行有效评估，可以选出达标的企业，不达标的企业取消其提供商资格。
3.商品的运输。
传统采购中的商品运输首要存在的困难是，运输车辆的燃油消耗和污染产生了环境污染并加重了城市交通阻塞。
而绿色采购中的商品的运输则科学地处理了这个困难。可以从2个方面着手：一是从企业到分销商或零售商的过程。
①增强配送的计划性。对鲜活的食品，应实施定时定量申请、定时定量配送制，防止资源浪费；对于普通商品，要依据超市销售情形确定一个合适的存货量，再据此存货量确定一个合理的订货周期，由配送中心综合考虑协调，建立一个定期申请、定期配送制度。
②确定合理的配送路线。在满足超市的配货要求下，依据配货中心的配货能力规模，配货量不胜过车辆的规定载重量，最大限度地节约配货时间。如此降低了运输车辆的燃油消耗产生的环境污染，也减轻了城市交通阻塞，减弱货运成本。二是从分销商或零售商到消费者的过程。这个过程最首要的是分销商或零售商要融入绿色营销的理念。要把企业本身利益、消费者需要和环境利益统一起来，向消费者宣传绿色消费的观念，使绿色概念贯穿定价、促销和分销的每个营销环节。
绿色采购环节是绿色提供链管理中最重要的一个环节。我国当前超市业对绿色采购远远落后与西方发达国家的跨国超市。从绿色采购模型来说，绿色采购模型比传统采购模型更具有经济效益，而且更方便引导企业去依照“绿色标准”来执行采购，不仅节省了人力、物力、财力，更使企业的经营能力有了很大的提升。
综上所述，针对SCOR模型，企业应当采取的措施是：
①研发自己的绿色产品。首要应抓好绿色设计、绿色生产和绿色销售等几个环节。
②策划适当的绿色提供商评价标准。企业与提供商协调高达统一的标准才是可行的。
③建立一个绿色运输体系。首要是指有效利用车辆，清除交错运输、迂回运输，降低车辆运行，提升配送效率等。
">编辑] 案例二:宝钢出厂物流的SCOR模型分析
一、宝钢出厂物流现况分析
1.宝钢物流的优势
当前，宝钢通过管理方面与技术方面的持续改进和提升，已经在一体化出厂物流方面获得了适当的成绩和优势，这些优势包含：（l）丰富的物流管理人才储备。伴随宝钢股份的成长壮大，物流管理人才持续迈向成熟，物流人才的质和量达到了逾越式发展。
（2）先进的物流管理信息平台。宝钢股份作为信息化动员工业化的先进典范，已具有建立先进物流管理信息平台的硬件基础。同期，宝钢运输管理信息系统的建成投用，规范的物流管理的信息流转模式，为建立一体化物流管理信息平台给予了软件基础。
阉）强大的运输潜能。在现有的生产管理体制下，运输能力无法从根本上得到发挥。同期，从当前一体化管理角度来说，该种能力的储备又是丰富的运输资源，能够为一体化管理创造重大的利润空间。
（4）集团公司一体化管理强度加大。伴随集团公司推动集中管理的持续深入，物流一体化管理将作为其中的一项有效控制手段，应提高到适当的高度加以研究实践。
2.宝钢出厂物流急需处理的困难
宝钢当前已基本具备物流管理优势。依据宝钢出厂物流一体化的战略思想，宝钢当前亟待处理的出厂物流困难包含下方方宝钢出厂物流的SCOR模型分析面：
（l）仓库的规划与合理利用。当前宝钢仓库总运用面积为61563
m2总堆存能力为134500吨，但是仓库往往显现空置面积较多或者堆存空间不够的现象，这与钢铁产品的需求不平稳相关；同期，宝钢“十一五”规划建设，也需要充足的仓库与之相适应。
（2）提升配载效率。当前宝钢的火车配载以人工操作为主，每次一装车出库需要现场操作人士手工得到到库的产品信息，管理员凭经验手工计算配载方案。
所以，需要设计一个决策支持系统来帮助配载人士降低装载方案确定时间、降低车皮等候装卸时间、减弱车皮的空载率。
（3）合理利用和科学管理框架资源。一直以来，配合框架车作业的框架长期以来无论从配置的数量、结构依旧日常的管理上，都未得到过应有的重视和科学的管理，在当前生产的运行过程中，框架配置一部分不合理的方面逐渐凸现，已形成影响框架车总的运行效率更深一步提升的一个原因。
二、出厂物流与提供键管理的关系
美国物流管理协会（CLW，CouncilOflogisticsManagement）觉得，物流为提供链的一个子集，而且是提供链的一个重要的状况形式。从价值链的角度看，提供链是一条联接提供商到用户的升值链，而在MichaelPOrter的价值链模型中eq，为企业创造价值的活动包含基本价值活动和支持价值活动。前者是与生产相关的活动，后者为基本价值活动供应资金和基础设施的支持。
其产品升值的五大首要活动为入厂物流、生产经营、出厂物流、市场营销和售后服务，其中出厂物流是上下游价值链的衔接，还与市场营销和售后服务活动有关。假使企业的出厂物流所有有关活动都比其竞争对手具有成本和效益优势，能为企业的产品增长许多价值的话，其出厂物流会是重要的竞争资源。
所以，出厂物流的研究是提供链研究的一个重要方面，很多提供链管理的思想和方法可以用于出厂物流管理中，同期出厂物流的研究对于丰富提供链管理理论和方法也具有重要价值。尤其是在将出厂物流看作一个体系执行研究的时机，受于出厂物流体系自身也是一条小型的供需键，这条链上体现出的很多特性和及链上组织的举动，跟提供链上的节点有很多类似性和可比性，如此，借鉴提供链建模的思想和方法，并将其应用于出厂物流～体化的研究是可行且有现实意义的。
三、出厂物流SCOR模型的现况分析建议
受于宝钢出厂物流体系涉及到的流程很多，篇幅所限，不在此—一列举所有的流程。以代表性的“铁路库集配载”为例建立流程图，如图
物流仿真参数:
对于该EPC流程模型的各仿真参数设置如下表所示:
功能分支几率
组织人士报告
仿真结果：将该EPC模型在ARIS中转化为仿真模型，并运行一个工作日的时间，可以得到当天处理的出厂计划40单时的下方仿真结果:见下表
宝钢铁路库出厂物流的部分性能指标
从下图中还可以目睹“产品装车”“计算配载方案”和“选择出库产品”所需的时间远远大于其功能，是流程短板所在，需要加以改进。
四、出厂物流改进
1.流程改进一：
依据目前的仿真流程和流程短板，我们首先选择对“选择出库产品”这一功能执行改进，引入“智能配载系统”取代目前的人工计算方法，这会致使“计算配载方案”这一功能又以前的20分钟降到15分钟，而且受于运用了计算机计算配载方案，出厂计划可以直接由9672系统下载到本地计算机，取消了以前的“打印出厂计划”这一过程。
通过这一流程的更改，可以使整个订单的完成率高达100％，订单总实施时间降低了差不多10个小时，平均实施时间从2.l小时时减弱到了1.5小时，管理员利用率从49％减弱到36％，即可以更深一步降低管理员的数量。而且此时的“产品装车”已经成了铁路库出厂物流的短板。
2.流程改进二：
尽管如此改进的流程已经可以完成当天的所有出厂计划，但是一旦进入到订单高峰期，每天的出厂计划将远远大于40单，并区每年如此的订单高峰期将连续长达两个月之久。以每天完成80单出厂计划为例，我们就可以发现目前的流程还不能满足客户的需求，每天的订单完成率只有圄2各流程所需时间63.75％，而动态等候时间达到23日。
于是我们依据新的短板所在，再一次改进出厂流程。首先将原本被动的等候末端库送来产品改为依据配载结果通知末端库发货，如此可以保证送来的产品可以立刻被装车，省去了催货的情形；然后引入了其他应用程序‘咱自装车系统”，通过计算机计算和定位产品应当在火车中摆放的坐标，并生成行车操作指令，指导行车以最高效率装载产品，如此不但省略了人工“选择出库产品”，还可以将“产品装车”时间缩短为以前的一半，同期可以将“通知末端库发货”和“计算装车顺序”改为并行流程，大大降低了等候时间。通过对新的流程的仿真，我们可以发现订单完成率上升到了96.25％，订单平均处理时间下滑到了0.87小时。
从宝钢出厂物流管理的事实出发，结合目前钢铁行业的背景及物流发展的理论和时间，首先归纳了钢铁物流的特点，其次着重分析了宝钢出厂物流的特点，包含其优势，存在的困难和面对的考验。
将用于提供链建模的SCOR模型移植到出厂物流体系的研究中，并运用ARIS软件搭建了仿真平台。该方法的创造性运用致使深入地、定量地研究出厂物流一体化形成或许。
参考文献
↑ 闫绪宝.SCOR模型在JLG公司的应用研究.2004.
↑ 刘玉美,徐章一.基于SCOR的汽车制造企业提供链运转模型的构建.物流技术,2008,27(4)
↑ 鲍盛祥,张琦.基于SCOR模型对绿色采购管理研究.交通企业管理,2009,24(9)
↑ 沈益军.宝钢出厂物流的SCOR模型分析.物流科技,2007,30(6)
