六顶思考帽

什么是六顶思考帽?

六顶思考帽是英国学者爱德华·德·波诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考困难的模型。它给予了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够形成什么”，而非 “自身是什么”，是谋求一条向前发展的路，并非是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将令使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富裕创造性。

六顶思考帽是管理思维的工具，沟通的操作框架，提升团队IQ的有效方法。

六顶思考帽是一个操作极其简单经历反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。这个工具能帮助我们：

增长建设性产出充分研究每一种情形和困难，创造超普通的处理方案。运用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。提升企业雇员的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。 六顶思考帽为何有效?

任何人都有能力执行下方六种基本思维功能，这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻：

但我们往往不晓得何时该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在与一时刻戴着不同颜色的帽子，所以致使我们的大批思想混乱，相互争吵和错误的决策。

“六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，如此，我们可以依次对困难的不同侧面予以充足的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式执行分解，然后依照每一种思维模式对同一事物执行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。

黑色思考帽：黑色是逻辑上的否定，象征着审慎、批评以及对于风险的评估，运用黑帽思维的首要目的有两个：发现缺点，作出评价。思考中有什么错误？这件事或许的结果是什么？黑帽思维有很多检查的功能，我们可以用它来检查证据、逻辑、机会、影响、适用性和缺点。

思考的真谛：通过黑色思维也可以让你作出最佳决策；表示遇到的问题；对所有的困难给出合乎逻辑的理由；当用在黄色思维之后，它是一个强效有力的评估工具；在绿色思维以前运用黑色思维，可以供应改进和处理困难的方法。总来说之，黑帽子问的是“哪里有困难”。

白色思考帽：白色是中立而客观的，代表信息、事实和报告；付出发现信息和加强信息基础是思维的核心部分；运用白帽思维时将注意力汇聚在平行地排列信息上，要牢记三个困难：我们当下有什么信息？我们仍需要什么信息？我们怎么得到所需要的信息？这些信息的种类包含确凿的事实、需要验证的困难，也包含坊间的传闻以及个人的看法等等。假使显现了意见不统一的情形，可以简单地将不同的看法平行排列在一起。假使说这个有矛盾的困难尤其重要，也可以在稍后对它执行检验。

思考的真谛：白色思维可以帮助你做到像电脑那样提出事实和报告；用事实和报告支持一种看法；为某种看法搜寻事实和报告；信任事实和检验事实；处理两种看法供应的信息矛盾；评估信息的有关性和精准性；区分事实和推论；清晰弥补事实和推论两者差距所需的举动。

红色思考帽：红色的火焰，使人想到热烈与情绪。是对某种事或某种看法的预感、直觉和印象；它既不是事实也不是逻辑思考；它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。红帽思维就像一面镜子，反射民众的一切感受。

思考的真谛：运用红色思维时无须给出证明，无须提出理由和依据。红色思维可以帮你做到：你的情感与直觉是什么样，你就怎么样将它们表达出来。在运用红帽思维时，将思考时间制约在30秒内就给出答案。红帽的困难是：我对此的感觉是什么？

黄色思考帽：黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；黄色思维追求的是利益和价值，是谋求处理困难的机会性。在运用黄色思维时，要时刻想到下方困难：有哪些积极原因？存在哪些有价值的方面？这个理念有没有什么特别吸引人的地方？如此可行吗？

思考的真谛：通过黄色思维的帮助，可以让我们做到深思熟虑，加深创造性方法和新的思维方向。当表明为何一个主意是有价值的或者是可行的，务必给出理由。黄帽的困难是“优点是什么”或“利益是什么”。

蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，有纵观全局的气概。蓝色思维是“控制帽”，掌握思维过程自身，被看为“过程控制”；蓝色思维常在思维的开始、中间和终结是运用。我们能够用蓝帽来定义目的、策划思维计划，观察和做结论，决定下一步。运用蓝色思维时，要时刻想到下列困难：我们的议程是怎样的？我们下一步怎么办？我们当下运用的是哪一种帽子？我们怎样归纳现有的讨论？我们的决定是什么？

思考的真谛：蓝色思维可以让你发挥思维促进者的作用；集中和又一次集中思考；处理对特殊种类思考的需求；表示不合适的意见；按需要对思考执行归纳；促进团对作出决策。用蓝帽提问的是“需要什么样的思维”、“下一步是什么”、“已经做了什么思维”。

绿色思考帽：绿色是有生命的颜色，是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑性为基础；允许民众作出多种如果。运用绿色思维时，要时刻想到下列困难：我们仍有其余方法来做这件事吗？我们还能做其余什么事情吗？有什么或许发生的事情吗？什么方法可以克服我们遇到的问题？绿色思维可以帮助谋求新方案和备选方案，修改和移除现存方法的错误；为创造力的试图供应时间和空间。

思考的真谛：绿色思维激发行动的指导思想，提出解释，预言结果和新的设计。运用绿色思维，我们寻求各种可供选择的方案以及新颖的念头。用一句话来看，与绿色思维紧密有关的就是“机会”。“机会”也许就是思维领域中最重要的词语。机会包含了在科学领域运用如果的工具。机会为人类感知的形成、看法与信息的排列给予了一个框架，包含了未知性的存在，机会也允许想象力的发挥。绿色思维提出了“我们有什么样的想法”的困难。

颜色不同的帽子分别表明着不同的思考真谛，企业家要学会在不同的时间带上不同颜色的帽子去思考，创新的核心在于思考，从多角度去思考困难，绕着圈去观察事物才可造成新想法。

">编辑] 六顶思考帽的应用

在多数团队中，团队成员被逼接受团队既定的思维模式，制约了个人和团队的配合度，不能有效处理某些困难。运用六顶思考帽模型，团队成员不再局限于某一单一思维模式，而且思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，并非是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色，差不多涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的举动，也可以支持团体讨论中的互相激发。

一个典型的六顶思考帽团队在事实中的应用步骤：

1、陈述困难事实（白帽）2、提出如何处理困难的建议（绿帽）3、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）4、对各类选择方案执行直觉分析（红帽）5、归纳陈述，得出方案（蓝帽）">编辑]绿色思考帽和蓝色思考帽的运用

绿色帽子和蓝色帽子是背道而驰的，由于绿色思考帽十分自由活跃，而且可以天马行空。蓝色思考帽却旨在控制和指示思考过程的方向。

绿色思考帽

想象草地、树木、蔬菜和生长。想象活跃的生长和丰收。想象发芽和分出枝杈。

绿色帽子是“活跃的”帽子。

绿色帽子是用来执行创造性思考的。实际上，绿色帽子包含了“创造性”一词自身的含义。

1． 创造性思考代表着导致某种事物或者催生出某种事物，它与建设性思考类似。绿色帽子关注的是建议和提议。

2． 创造性思考代表着新的创意、新的选择、新的处理方案、新的发明。这里的着重在于“新”。

白色帽子罗列出信息。红色帽子允许我们表达感觉。黑色帽子和黄色帽子处理逻辑分析。所以，轮到绿色帽子来展开事实行动，戴上绿色帽子就务必提出建议。

当你被要求戴上绿色帽子的时机，你就要提建议、出主意。这是一种积极主动的思考，并非是仅仅对事物作出被动反映。

绿色帽子的五个首要用途如下：

1．考察

2．提出建议

3．寻求其余的选择

4．提出新的创意

5．激发

与黄色帽子和黑色思考帽者不同，绿色思考帽者不必为自己的建议或主意供应逻辑理由，只要提出主意以供更深一步检验就充足了。

1.考察

白色帽子用可得到的信息来考察情形。绿色帽子则用主意、概念、建议和机会来考察情形。

2.提出建议

绿色帽子用来提出任何一种类型的提议和建议。这些建议并没有非得是新的创意。它们可以是行动的建议，处理困难的方案，或许的决定。戴上绿色帽子，可以执行各种积极活跃的思考。当没有人知道该怎么办的时机，就该戴上绿色帽子执行思考了。

3.寻求其余的选择

假使已经给出了一个解释，或者已经讨论了行动的方案，那么这时可以要求大家戴上绿色帽子寻求更深一步的解释和其余的选择。还或许有哪些解释？还能做哪些事情？在采取措施以前，绿色帽子旨在为我们拓宽选择的规模。至于对这些选择执行评估，那就是黄色帽子和黑色帽子的任务了。

4.提出新的创意

有的时机，我们需要完全崭新的创意。当老的办法已经行不通了，或者没有可行的办法来处理困难时，就需要执行真正的创造性思考或水平思考了，该种思考正是绿色帽子扮演的基本角色。假使你要求某个人对某件事执行绿色思考帽，那么你就是在要求他超越既定规模，提出崭新的创意。你不能要求别人一定造成出创意，但起码可以要求别人作出试图。应当故意识地运用本书后面介绍的水准思考技巧，以便造成出新的创意。

5.激发

戴上绿色帽子，我们可以提出各种试验性的主意，尽管我们不晓得这些主意是否行之有效。我们还可以故意识地提出激发，激发不一定若是有用的主意，激发导致用来帮助我们脱离普通的思考轨道，进而以不同的角度从新看待事物。本书后面将介绍激发的技巧。

6.行动和动力

绿色思考帽的特质就是行动和动力。一个画家站在一幅空白的画布面前，他最重要的事情就是开始行动。这个行动或许是勾画一个草图，或者是往画布上洒一部分颜料。显现空白的时机就是需要主意的时机，空白的情况需要绿色思考帽，因循守旧或停滞的情况也需要绿色思考帽。

蓝色思考帽

想象蓝天。天空高高在上，假使你飞翔在天空，就可以俯瞰一切事物。戴上蓝色帽子就代表着超越于思考过程：你正在俯瞰整个思考过程。蓝色帽子是对思考的思考。

蓝色帽子代表着回顾对思考过程的回顾和归纳。它控制着思考过程。蓝色帽子就像是乐队的指挥一样。戴上其余五顶帽子，我们均为对事物自身执行思考，但是戴上蓝色帽子，我们则是对思考执行思考。

蓝色帽子包含下方几点：

1．我们当下到了哪里？

2．下一步是什么？

3．思考的程序

4．归纳

5．观察和评论

戴上蓝色帽子的人会从思考过程中退出来，以便监督和观察整个思考过程。

1.我们当下到了哪里？

我们当下执行到什么地方？

困难焦点是什么？

我们当下还要解决什么？

这些困难旨在清晰我们此时此刻的思考是在做什么？我们是在漫无目的地闲逛呢，依旧正在付出做什么呢？

2.下一步是什么？

我们下一步应当做什么（在我们的思考过程中）？

蓝色思考帽者或许建议换上此外一顶帽子来思考，或者作出归纳，或者清晰思考的重心。当大家看上去不晓得下一步该做什么的时机，就有必要提出指导建议了。也许每个人对下一步该做什么有不同的意见，这时就需要解决出决定。假使大家都清楚地认识到下一步该做什么，那就直接进入到下一步。

3.思考的程序

除了确定下一步该做什么以外，蓝色帽子还可以用来设计整个思考过程的程序，亦即对不同的思考步骤作出日程安排或运用顺序。这一般是在会议开始时执行，但也可用于任一时刻。思考程序可以涵盖整个会议过程，也可以只用于一个项目或项目的一部分。在有些情形下，思考程序由六顶思考帽的运用顺序组成。

蓝色帽子旨在正式地对待思考。就像电脑程序设计师为电脑设计程序一样，蓝色帽子也为思考过程设立程序。

4.归纳

在思考过程中的任何一点，参与思考的成员都可以戴上蓝色帽子并要求作出归纳。

★“我们当下执行到哪里了？我们走得有多远？我们能归纳一下吗？”

这个归纳或许给大家导致一种成就感，也或许会表明出到迄今为止大家的思考仍毫无成果。归纳仍有助于澄清各个不同的观点。

5.观察和评论

蓝色思考帽者超越了思考过程，并俯瞰着所发生的一切。所以，蓝色思考帽者负责观察和评论。

★“看到达迄今为止，我们一直在为会议的目标争论不休。”

★“我们本来是要考虑好几个方案的，可当下只讨论了一个方案。”

★“今天早上已经执行了大批的红色思考帽。”

蓝色帽子的功能是使思考者清楚地认识到自己的思考举动。当前的思考举动是有效的吗？

6.蓝色思考帽的错误用法

在实践中，其实有很多人已经在运用蓝色思考帽，只然而他们不直接这么说罢了。但是，清晰地把它说出来会更有效。应当避免滥用蓝色帽子，假使每隔几分钟就中止会议做一个蓝色帽子评论，很容易惹恼大家，偶尔运用会愈加有效。

六顶思考帽的创立者

爱德华·德·波诺（，生于1933年5月19号]，马耳他人，法国心理学家，牛津大学心理学学士，剑桥大学医学博士，从事人力开发培训工作。欧洲创新协会将他列为有记录以来对人类贡献最大的250人之一）是横向思维（另译水平思维）理论的创立者，在全球被公觉得创造性和创新思维领域以及思维技能的直接教学领域内的领导者和权威。他在有记录以来首次把创造性思维的研究建立在科学的基础上。如今“横向思维” （lateral thinking）一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》，在全球50多个国家的政界、企业界和教育界得到了推广和肯定。他的“横向思维理论”曾被1984年洛杉矶奥委会组织者尤伯洛斯（ueberroth）运用，并达到盈利1.5亿元，一洗奥运会长期亏损的历史。同期他还因创造六顶思考帽和指导注意力工具而闻名于世。德波诺博士写过62本书，被翻译成37种文字，其中《我对你错》一书承受三名诺贝尔奖得主推崇。他的学员既有四岁儿童、少年；也有高层行政人士和诺贝尔奖得到者。爱得华·德·波诺这个名字已经形成创造力和新思维的象征，他的价值甚至胜过了诺贝尔奖得主。受于对人类思维的杰出贡献，爱德华·德·波诺在世界享有盛誉。

六顶思考帽案例分析 案例一:六顶思考帽的案例分析

作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同期也被世界很多著名商业组织所采取作为创造组织合力和创造力的通用工具。 这些组织包含：微软，IBM，西门子，诺基亚，摩托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以及麦当劳等等。 比如:

德国西门子公司有37万人学习波诺的思维课程，跟随产品开发时间降低了30%。

英国Channel 4 电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出新点子比以往六个月里想出的还要多。

英国的施乐公司反应，通过运用所学的技巧和工具使他们仅用不足一天的时间就完成了以往需一周才可完成的工作。

芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30日的时间，而今天，通过运用横向思维，仅用了2日。

J.P. Morgan通过运用六顶思考帽, 将令议时间降低80%, 并更改了他们在欧洲的文化。

麦当劳日本公司让雇员参与“六顶思考帽”思维训练，获得了明显成效——雇员更有激情，坦白交流降低了“黑色思考帽”的消极作用。

在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具更改公司文化，并在公司内普遍运用“六顶思考帽”。

学习了六顶思考帽子后,我们发现以往复杂棘手的困难当下变得简单起来了。--朗讯科技（中国）公司人力资源部

六顶思考帽可以切实有效的处理企业的困难，我们当下的会议不会再显现因争论而延期时间的困难了，而我们的研发部门觉得这个课程使他们得到了很大帮助。--伊莱克斯电器（中国）公司培训。

">编辑] 案例二:六顶思考帽在讨论式教学法中的应用

一、讨论式教学法在实践运用中遇到的困难

第一，讨论式教学的学生参与广度不够，讨论为少数学生所把持。学生之间的差异是客观存在的，在讨论中，也必然有“活跃者”和“沉默的羔羊”。有的学生平时学习较好，善于表现自己，往往形成讨论的“活跃者”；有些学生则受于成绩及个性等原因，经常游离于课堂教学活动的边沿，很难有自我表现的可能，讨论式教学一个最值得注意的困难就是要让每一个学生参与到讨论的过程中来。第二，小组讨论的组织效率低。小组讨论时，有些好学生只顾发表自己的观点和见解，不认真听取他人的意见，更有时少数同学的讨论变为个人攻击；而有些中等生和差生很少有发表意见和提出困难的可能。没有信息交流和思维碰撞，就不会造成智慧的火花。如此的讨论达不足讨论的目的，反而浪费学生的学习时间。

第三，讨论离题。在课堂讨论活动中，教师往往是放手让学生构建自己的学习目标，但有时会显现这些现象：伴随讨论团体的意向发生改变，学习目标也发生改变；讨论团体的目标一开始就偏离教师所设想的目标；团体中的个别学生的讲话刷新目标之外的学习内容，致使群体成员注意力转移，团体目标发生改变等。

第四，讨论不充分，不深入。“形式主义”“走过场”是课堂讨论中最突出的困难之一，讨论困难时学生不能充分表达自己的意见和观点，讨论困难不够深入。

以上困难在讨论教学法的实践运用中常常显现，为了处理这些困难提出了很多策略，比如通过策划讨论规则、提升教师的控制能力、讨论前做好充准备等，但是，这些方法对具体的不同种类的讨论课来说不具有广泛意义，而六顶思考帽为我们给予了一部分处理的思路，它在讨论式教学法中的应用为其应用开辟了新的道路。

二、六顶思考帽在讨论式教学法中的应用

作为思维工具，六顶思考帽已被美国、日本、英国、澳门等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同期也被世界很多著名商业组织所采取，作为创造组织合力和创造力的通用工具。笔者就六顶思考帽在处理讨论教学法中显现的困难中所起的作用执行下方分析：。

第一，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，较好地处理了讨论效率低，以及讨论变为个人攻击的困难。在小组讨论教学法中，小组就是一个典型的团队。在准备较好的讨论中，讨论自身是真正的思维和看法碰撞、对接的平台，而我们在其中很难促成统一，往往不是由于某些外在的技巧不足，而是从根本上对他人看法的不认同产生的。在该种情形下，六顶思考帽就形成特别有效的沟通框架。所有人要在蓝帽的暗示下依照框架的体系组织思考和讲话，每一组的同学在与一时间各自带上不同的思考帽，各自去思考困难的一个侧面，不仅可以有效避免矛盾，而且可以就一个话题讨论得愈加充分和透彻。

所以，讨论教学法应用中的六顶思考帽不仅可以压缩讨论时间，也可以增强讨论的深度，提升了讨论效率，降低了个人攻击。

第二，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，提升了同学们的参与广度。在讨论式教学法中，我们常常目睹讨论为少数学生所把持的现象，同学们的参与广度不够。这一困难的造成首要是由部分同学(特别是成绩欠佳的同学)讨论前准备不足致使的。

如果一个人需要考虑某一个任务计划，那么他有两种情况是最不愿面对的，一个是头脑当中的空白，他不晓得从何开始，其他是他头脑的混乱，过多的想法交织在一起产生思维的淤塞。六顶思考帽可以帮助他设计一个思考提纲，依照适当的次序思考下去，它只能允许思考者在与一时期内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。

就这个思考工具的实践来说，它会使大部分人感觉到头脑愈加清晰，思维愈加敏捷。所以，通过六顶思考帽，我们为那些能力不足的同学给予了讨论前准备的思路，做好的预案，就必然会导致参与讨论的积极性和主动性。

第三，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，能够有效降低甚至避免讨论离题的现象。在讨论式教学法中，学生受于讨论中的一部分困难而转移讨论中心的也屡见不鲜，这除了与讨论的题目及组织相关外，与讨论中学生的思考控制有适当的关系。六顶思考帽限定了思考的界限和规模，我们在与一时间只讨论困难的一个方面，只戴一顶帽子，而困难所有方面的思考又是在蓝帽子指挥下执行，进而有效避免了讨论偏离主题现象的显现。如在讨论执行前，教师和学生首先运用红色思考帽，确定需要高达的目标；其次，运用白色思考帽收集信息，运用绿色思考帽帮助发现或许的处理渠道，运用黄色思考帽从或许的渠道中找出最好的办法；又一次，运用黑色思考帽找出缺点和不足；最后，再运用红色思考帽评估选择最好的办法；蓝色思考帽要自始至终地控制参与整个思考过程。六顶思考帽从一开始就为我们限定思维框架，使我们沿着框架逐一思考，如此我们就能很好地控制我们自己的思维，而不为困难复杂的方面所左右。没有了该种复杂致使的混乱，学生在思考困难时也就降低了离题的机会性。

六顶帽子的思考模式，是一种因于环境与角色，发挥每个人长处，并有效地处理各种问题的完整的思考模式。这六顶思考帽的方法直接关注和约束民众的举动，并非是力图更改民众的思想个性，不但可以用于成年人，也可以直接运用于青少年的思考与探索过程。它在讨论式教学法中的应用就证明了它在处理教育教学困难方面重大的动力，所以它得到了大量的接受。

参考文献 ↑ 周耀烈.思维创新与创造力开发.浙江大学出版社,2008.6.第248页 ↑ 爱德华·德·博诺.《教你的孩子如何思考》之绿色思考帽和蓝色思考帽 ↑ 张育桂.六顶思考帽在讨论式教学法中的应用.青海师专学报（教育科学）,2009,29(4)