战略联盟

战略联盟的定义

战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R. Nigel）提出，他们觉得，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等运营实力的企业，为高达共同拥有市场、共同运用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

有关战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释：

1. 布劳易斯等人将平稳的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。

2. 交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合同”（Williamson,1983）。

3. 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的市场”（Butler等,1983）。

4. 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化”（Thorelli,1986）。

5. 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级制之外的第三种社会经济活动协调工具（Thompson等，1991）。

6. 波特将联盟称之为“企业间促成的既多出正常交易，又达不足合并程度的长期协议”（Porter,1990）。

综合上述的诸多经典描述，可以将战略联盟定义为“两个或两个以上的独立组织为了达到各自的战略性目的而促成的一种长期或短时间的合作关系”。该种合作是企业为了现实生存或长远发展的需要而采取的行动，具有清晰的战略意图和目标，但合作关系自身则不一定是长期平稳的。

由于战略联盟要求共同承受责任，相互协调，精心谋求各种活动的相互合作，因此模糊了公司的界限，致使各个公司为了达到联盟的共同目标而采取统一或协同的行动。但是有一点是清楚的，联盟伙伴维持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴尽管在部分领域中执行合作，但在协议之外的领域以及在公司活动的整体态势上依然维持着运营管理的独立自主，相互间或许是竞争对手的关系。

20世纪80年代以来，在世界经济一体化、竞争多样化的成长趋势下，战略联盟的成长日益迅猛，典型的例子有：

1. 丰田汽车与其零部件提供商之间的联盟（整车制造商——零部件独家提供商）；

2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联盟（操作系统——中央处理器）；

3. Google与HTC之间的手机研发代工联盟（手机操作系统研发——手机研发与制造）；

4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端iphone/ipad——通信网络服务）

战略联盟造成的背景

企业战略联盟的显现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。究其原因，战略联盟造成的大背景首要有下方几个：

1．世界经济一体化；世界经济一体化为跨国公司的运营给予了很好的可能，由于只有世界的市场才可满足它们的重大胃口。然而更为激烈的国际竞争也给跨国公司的运营导致了问题，致使它们必须寻求新的更为有效的竞争武器。即使各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为达到战略调整的手段和方法。

2．科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的成长速度胜过了有史以来的任什么时候期，而科技革命所导致的影响也是从来没有过的，科研成果持续地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及逐渐增多的技术领域，经历逐渐增多的生产和运营环节。所以，无论从技术上依旧以成本上讲，单个公司依靠本身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标构成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加上和。

">编辑] 战略联盟的动因 一、直接动因

1．提高企业的竞争力

在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大部分企业的对策是尽量采取外部资源并积极创造条件以达到内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其它企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟规模。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加速研究与开发的进度，获取本企业缺乏的信息和知识，并导致不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的世界一体化内部生产战略和金字塔式传统的世界一体化内部生产战略和金字塔式管理组织对比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有助于开辟新市场或进入新行业，因此具有更强的竞争力。

2．得到范围经济的同期分担风险与成本

激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：持续缩短开发时间、减弱研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来看，研究和开发一项新产品、新技术常常要承受本身能力、信息不完全、消费者立场等原因的制衡，需要付出很高的代价。而且伴随技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些原因决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。在该种情形下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会规模内的重复劳动和资源浪费，进而减弱风险。就在此时，市场和技术的世界化，提出了在相当大的范围和多个行业执行世界生产的要求，以达到最大的范围和规模经济，进而能在以单位成本为基础的世界竞争中赢得优势。尽管柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但范围和规模经济的重要性对于企业的世界竞争力来看仍具有决定意义。建立战略联盟是达到范围运营并造成规模经济效果的重要渠道。

3．低成本进入新市场

战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效渠道。比如，在80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，受于日本市场存在大批正式、非正式的贸易壁垒，致使摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝供应市场营销帮助，此举大大提升了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年，美国的长途电话业消除管制后，美国电报电话公司（AT&T）得到了产品运营的自由，进入了个人电脑市场。IBM采取的反击措施是与AT&T在长途电话行业的首要竞争对手MCI结成联盟，并收购了MCI20%的股份，通过MCI在长途电话行业的低价战略来箝制AT&T。与此相似，日本的几家范围较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。

4．考验“大企业病”

单个企业为了尽或许地控制企业的环境，必然要求努力于企业内部化边界的扩大，这一付出过程不仅伴随重大的投入成本，为企业的战略转移筑起很难跨越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易显现组织膨胀导致内耗过大的所谓“大企业病”现象：受于企业范围的扩大、管理层次的增长、协调成本上升正致使一部分大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策迟缓，很难对瞬息万变的市场做出敏锐的反映。而战略联盟的经济性在于企业对本身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因此可以避免导致企业组织的过大及僵化，使企业维持灵活的运营机制并与快速发展的技术和市场维持同步。就在此时，战略联盟还可避免开反垄断法对企业范围过大的制裁。

二、间接动因

1．组织学习理论的解释

该理论一反传统竞争优势的分析思路，从组织学习的角度出发，强调企业学习能力与动态竞争优势的紧密有关性。它把企业看为一个学习型组织，可以通过内部的“干中学”、“用中学”以及外部的“从相互作用中学习”、“产业间外溢”等基本的学习渠道，持续提升，进而高达加强企业竞争优势，改观企业整体运营效率的目标。由于企业知识的多样性和复杂性以及在创新过程中重要性的不同，该理论引入知识的两个维度：编码化知识和经验性知识。编码化知识是指那些显性的、已成体系并可用正规系统的语言传播的知识。所以该种知识可以通过书本、技术规范、设计和机器附带的材料得到。相反，经验性知识是隐含的，深植于企业文化或人的大脑和身体中，很难系统地编辑和交流，只能通过某一特定情景中的行动、允诺和涉及程度来表达，而且也只能通过观察、模仿和实践经验才可得到。组织学习理论觉得，战略联盟是组织学习的一种重要方式，其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。受于企业在技术创新中持久的竞争优势许多的是建立在企业拥有的经验性知识基础之上，而经验性知识存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂的学习过程。联盟则是处理经验性知识转移的有效渠道。通过缔结战略联盟，创造一个便于知识分享、移动的宽松环境，采取人士交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施，加强联盟各方的联系频率等办法，可以使经验性知识有效地移植到联盟各方，从而扩充乃至更新企业的核心能力，真正高达企业间合作的目的。以组织学习为本质的企业合作动机并没有是以资源互补为中心，而是以获取企业核心能力为重要内容；以学习为中心建立的战略联盟不是被动地适应环境，而是主动去创造环境，因此极具生命力；同期，环绕以知识的持续创新为基础建立的战略联盟，能够适时地调整企业间的关系，促进不同价值观、知识和异文化在企业中的融合，使之形成企业革新的重要助推力。所以，通过学习过程来积攒企业知识资产是企业选择合作并非是市场交易的一个重要原因。

2．基于资源（RBV）的联盟动因解释

基于资源的战略管理理论兴起于1989年，以维纳菲尔特、格兰特、巴尔奈'等人为代表。该理论在探索企业竞争优势的形成机制中没有局限在具体的产品——市场方面上，而是聚焦于企业所拥有的一组资源，并尝试用这些资源的组成和性质解释竞争中频繁显现的优胜劣汰现象。格兰特等人把企业资源分为财务资源、物化资源、技术资源、创新资源、商誉资源、人力资源和组织资源。除了资金和原材料等属于对所有企业有着同等意义的同质资源外，其它资源因含有活性原因如知识、经验、技能、分析力、适应力等使每一种资源都富于改变而呈现千差万别的形态，差不多属于异质性资源。正是这些资源形态各异的异质性资源造就了企业持久的竞争优势，也正是该种异质性为企业“独占”某些资源给予了或许，进而产生了其余企业所很难模仿的资源位阻碍。但是异质性资源的动态性和维系持久竞争优势的要求致使企业务必持续利用外部途径，扩充企业所需的稀缺资源。战略联盟正是达到这一目标的有效渠道。国际企业通过与具有互补性资源的公司建立伙伴关系，可以充分利用企业组织外部的“共享”要素，发挥各自异质技术优势和管理经验，有效克服资源位阻碍，进而形成一种新的国际竞争优势和新的利益源泉。该种经济性来自竞争中的合作和冲突的协调；来自合作之后资源再配置效率的提升；来自高新技术的增速发展和联合应用；来自新市场的迅速形成和先行优势。

3．战略空缺假说的联盟动因解释

受于90年代以来，国际竞争环境的深刻改变对公司的绩效目标产生了重大阻力。因此，当国际企业审视竞争环境并评价本身竞争力和资源时，经常发当下竞争环境客观要求它们获得的绩效目标与它们依靠本身资源和能力所能高达的目标之间存在一个空缺，这个空缺被称为战略空缺。依据这个发现，泰吉（Tyebjee）和奥斯兰（Osland）提出了战略空缺假说。他们觉得，国际企业战略联盟的成长是其对国际经济、技术及竞争环境改变的一种战略反映，是国际总的竞争环境改变的产物。战略空缺在不同程度上制约了国际企业走一切依靠本身资源和能力自我发展的道路，在客观上要求它们走合作的道路。所以，战略空缺是助推国际企业在世界竞争中结成战略联盟的重要活力。企业的战略空缺越大，参与战略联盟的活力就越强烈。

战略空缺假说觉得，通过合作，达到战略联盟的各方国际企业可以在下方方面加强在世界市场中的竞争力：

（1）聚集许多的技术创新资源，分摊技术创新的巨额投资和潜在风险；

（2）通过联合研究与开发，国际企业可以相互交流在不同领域、不同产品生产及不同行业的技术知识，适应该前科技发展的融合趋势；

（3）借助联合力量协调和建立新产品或生产工艺的世界统一标准；

（4）通过联盟达到运营规模的多样化和运营地区的扩张，以利用范围经济和规模经济；

（5）以战略联盟维系或加强已有的竞争地位；

（6）加强国际企业运营与组织结构的灵活性和对不确定环境改变的反映能力；

（7）通过战略联盟互相学习彼此的管理体系和管理经验。

4．价值链的理论解释

企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一连串互不相同但又相互相关的升值活动，总和即组成“价值系统”。其中每一项运营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包含提供商价值链、生产单位价值链、销售途径价值链和买方价值链等。

价值链由两种价值活动组成，即基本活动和辅助活动。基本升值活动是指一般意义上的生产运营环节，包含物料储运、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等。这些活动与产品的实体流转直接有关。辅助性升值活动包含管理基础工作、人力资源管理、科技管理和采购管理等。“价值链”各环节之间的相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响到其它环节的成本和效益。各环节对其它环节的影响程度与其在价值链上的位置有很大的关系。依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为“上游环节”和“下游环节”两大类。企业的基本价值活动中，原材恐供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可被称为“下游环节”。上游环节价值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性紧密有关；下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相连。价值链各环节所要求的生产要素各不相同。产品开发环节要求受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人士，宽松自由的组织环境以及激励创新、提倡独立思考的企业文化。产品的装配环节则需要大批普通员工和严格的劳动纪律、全面的质量管理和成本控制。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不或许拥有全部的优势。在某些价值升值环节上 ,本企业拥有优势，在其余的环节上，其它企业或许拥有优势。为高达“双赢”的协同效应，彼此在各自的核心成功原因——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟的原活力。

5．网络理论的解释

网络理论觉得，具有网络型组织的企业，对于加强企业组织的动力和形成企业之间的价值连锁起着很大的作用。网络理论并没有要求形成严格的层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来。这有助于维持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短、竞争缴烈所致使的动态发展要求。网络结构在协作群体企业的共同防御和相互配合中发挥重要作用。网络组织既有助于提升各成员企业的自律性，又有助于在相互协调、共同运转的基础上促进彼此的交流，进而持续提升企业对环境、技术和市场急剧改变的适应能力。

战略联盟是连接市场与企业的中介，发挥着“组织化市场”的功能，因此较好地体现了信息化时代把市场竞争和组织管理关联一体、综合运转的要求。传统的市场机制往往依据竞争者之间相互关系分配资源，而传统的组织则是依据企业组织管理的目标来配置资源，两者都不能使资源的获取成本降到最低。而战略联盟能发挥乘数效应，通过对联盟内资源执行有效组织，达到要素的共享，进而保证从投入到产出全过程的“节约”。当该种多主体和多组织相结合的联盟形式逾越行业界限时，联盟的显现有机会更改竞争的性质，造成更为复杂而很难预见的多行业综合竞争，这代表着企业务必从工业化时代的预期系统迈向网络化时代的学习系统。战略联盟作为企业间的网络化系统，其最大着眼点是在运营活动中积极地利用外部范围经济。当企业内不能充分利用已积攒的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过建立战略联盟达到企业间的资源共享，相互弥补资源的不足，以避免对已有资源的浪费和在可得到资源方面的重复建设。战略联盟的建立 ,使企业对资源的运用界限扩大了，一面可提升本企业资源的运用效率，降低埋没成本，另一面又可节约企业在可得到资源方面的新的投入，减弱转置成本，进而减弱企业的进入和退出壁垒，提升了企业战略调整的灵活性。

战略联盟的特点

当前，网络或组织已形成企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。

1．边界模糊；战略联盟并没有像传统的企业具有清晰的层级和边界；而是一种你中有我，我中有你的局势。

2．关系松散；战略联盟首要是契约式或联结起来的，所以合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方首要通过商量的方式处理各种困难。

3．机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大批附加投资。而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所以战略联盟还适应改变的环境时可快速将其解散。

4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面均为一流的；在该种条件下，联盟可以高效动作，完成一部分企业很难完成的任务。

战略联盟的类型

战略联盟的首要分类

实体联盟是指首要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约约束构成的联盟。

虚拟联盟是指不涉及所有权的和以法律作约束力的、彼此相互依存的联盟关系。维系虚拟联盟许多的是靠对行业法规的塑造、对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握和控制达到的，通过这些“软约束”协调联盟各方的产品和服务。

战略联盟的形式

1．合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是当前低收入国家特别是亚非等地广泛的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，进而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。

2．研发协议；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提升了成功的机会性，加速了开发速度，各方共担开发费用，减弱了各方开发费用与风险。

3．定牌生产；假使一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有余下生产量力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产量力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以减弱投资或购并所生产的风险。

4．特许运营；通过特许的方式构成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其余各方签署特许协议，允许其运用本身品牌、专利或专用技术，进而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用范围优势增强无形资产的维护，受许可方诚然利于扩大销售、谋取收益。

5．相互持股；合作各方为增强相互联系而持有对方一定数量的股份；该种战略联盟中各方的关系相对愈加紧密，而双方的人士、资产无须全并。

诚然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系；合作各方增强沟通。

">编辑] 战略联盟的优势

战略联盟成功的四大核心在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与管理制度；订立终止联盟计划。

任何企业都有各自的长处和短处，不同的阶段，不同的时间，不同的地点，都应有自己的成长着重，不同的策略。为此，有必要通过开展合作，来高达优势互补的目的，特别是当自己有着显著劣势，同期又临时有没有能力或精力来顾及且又不能“熟视无睹”的时机，就非常有必要通过寻求合作伙伴来弥补本身的不足，化劣势为优势。中国的很多企业家或多或少有“多元化”情结，以为企业发展到了一定阶段就务必走多元化的成长道路，他们最喜欢举的例子就是“通用电器”，而实际上，非多元化的企业远比多元化的企业要多，即便在美国也是这样，比如：通用汽车、摩托罗拉、微软，等等。我们的企业家疑似看不足这一点，总喜欢什么都自己做，结果是，我们听到了一个又一个的失利故事，确很少听到多元化成功的案例。

战略联盟盟具有非常明显的优势，比如：迅速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实行的策略。诚然，也是有几点需要把握的：第一、订立联盟策略，在合适的时机发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，进而策划策略；第二，选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本公司的情形，有时候并没有是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好；第三、建立联盟结构与管理制度，同自己的策略联盟伙伴策划一个相互之间权利和义务的协定以及显现困难的商量制度，这对于战略联盟合约的履行是举足轻重的；第四、订立终止联盟计划，在开始的时机就应当考虑善始善终。

战略联盟的谈判原则

1、带着战略思想参与谈判。要求公司在谈判前应确定参与联盟要高达的战略目标；在谈判阶段，谈判人士要持续地依据战略目标审核联盟的可行性。

2、 知道自己和对手的讨价还价能力。谈判者只有充分了解双方在谈判桌上的讨价还价能力及各方的利益所在，才可够在谈判中进退自如。

3、 披露信息时不可忘乎所以。当和潜在伙伴谈判时，不要立刻把公司的底牌都亮出来，在不能确定谈判能否会成功时，不要冒风险去披露太多的信息。谈判时务必永远警觉“伙伴”同你的关系或许导致到终结谈判时为止。

4、 共同撰写新闻公布资料。在谈判中期，应双方共同拟定相关联盟要高达的目标以及高达目标的方式的公报，以反应合作双方在合作目标上能否促成了共识。

5、 不要做出不能兑现的允诺。任何联盟谈判全将涉及到对等的相互让步，允诺要视对方情形而定，不要要求太多，也不要做出多出事实能力的允诺。

6、 做好撤退的预案。假使谈判时冲突已经形成，公司应当停止这场谈判。宁可难以达成协议，也不要在协议中含有本方不能接受的条款。

">编辑]战略联盟的七忌

第一忌是文化矛盾。文化矛盾包含语言、运营立场等方面的差异。如美国企业看好于基于利润的业绩评价、市场份额以及特定经济利益；而日本公司则许多关心如何运转以帮助其建立战略地位，尤其是改观其能力。假使没有恰当的方法搞定这些困难，日子一定不会好过。

第二忌是缺乏信任。在很多联盟中，一部分公司总是把失利的原因不分青红皂白地指向合作方。实际上，随意迁怒于别人无助于困难的处理，反而增长了双方的紧俏程度，很或许致使联盟的瓦解。

第三忌是贸然联手。在没有搞清楚见底是怎么回事以前，不要轻易联盟。很多公司管理层觉得，进入战略联盟的目的是为了与产业对手竞争，此举能够阻止竞争对手聚焦于他们的公司。但他们没有想到，这些行动有机会会将公司置于聚光灯下，把内部业已存在的困难昭示于天下，反而会招来厄运。

第四忌是独断专行。假使战略联盟中的一家公司总是我行我素，就会导致联盟中此外一部分公司的反感，从而导致冲突和争端。而要处理困难，则耗时费力，错过战略机遇期。

第五忌是关系风险。合作方在参与联盟的时机，许多地出于自己的利益并非是共同的利益来考虑困难，将直接威胁到联盟的牢靠性。“机会主义”的举动包含挪用合作者的资源、扭曲信息、隐匿工作进度、供应淘汰产品或者服务等。所以，关系风险形成战略联盟各种困难中不可忽略的威胁。

第六忌是业绩风险。有研究显示，业绩风险包含外部（环境）原因和内部原因。前者如政府政策、战争和经济萧条，以及市场的不平稳性；后者首要指合作伙伴均缺少核心领域的竞争能力。上述原因都有机会导致业绩跌落，最终致使合作基础岌岌可危。

第七忌是在核心竞争领域执行合作。有的战略伙伴或许通过战略联盟探测市场，等到“羽翼丰满”，再分灶吃饭。如此一来，昔日的“兄弟”很有机会形成不共戴天的对手。降低在核心竞争领域与其余公司的合作，能够帮助公司减弱创造竞争对手的机会性，进而降低对自己运营领域的威胁。

">编辑]战略联盟的意义和作用

（1）达到企业战略目标

对于一个企业来说，通过有效的战略选择，最终达到企业的战略目标，是企业经营的指针。企业战略目标的达到，需要有各种类型的企业资源作为支撑。企业要发展壮大，就需要企业有能力得到源源持续的资源作为后盾。一旦企业所要达到的目标多出现有资源所能承载的规模，那么从外部获取资源就大势所趋。受于市场的不完备性，很多资源无法通过市场交易的方式有效的得到，而采取兼并或收购的方式又容易在获取有用资源的同期为无用的资源付出较大的收购成本，而且容易承受本身实力的约束。通过战略联盟，企业可以依据本身需要，选择拥有自己所需资源的企业作为自己的合作伙伴，因此更容易达到资源获取上的多样性。美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司的结盟则是很好的表明，前者在美国汽车产业中一直名列前茅，而后者则是日本实力最雄厚的汽车公司。20世纪80年代初的美国汽车行业正深陷极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的更改致使了对高质省油的小型车的重大需求。通用公司为适应世界竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。但是，受于日本汽车的对美出口承受出口限额的制约，要积极的争取重大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。假使双方执行合作，通用公司就可以从丰田公司得到小型车生产技术、改观车间管理的经验以及平稳的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、积攒在美国的海外运转经验等。双方于1983年2月曾签订协议，共同出资在美国加利福尼亚建立合资企业——新联合汽车制造公司。通过双方之间的股权合资，通用公司成功的引入了高新技术，提升了自己在中小型汽车领域的竞争实力。而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场，而且掌握了在美国从事汽车生产的经验，弥补了缺乏海外运转经验的缺陷。

（2）提高企业核心竞争力

自从帕拉哈德在《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》一文中第一次提出“核心竞争力”这一概念以来，它也立刻形成各位企业运营者所关注的重心。正是由于企业的核心竞争力具有价值性、稀缺性、很难模仿、不可替代等特点，更是形成企业连续竞争优势的来源。企业通过建立战略联盟，可以达到企业各自价值链环节之间的合作，将创造价值的着重从一味的企业内部转向逾越企业组织边界的外部关系，也致使企业的运营活动开始超越传统的组织边界。通过联盟伙伴间深入的价值链环节链接关系，企业战略联盟能够达到价值链环节之间链接的低成本和迅速度，为企业创造许多价值以及创造传统组织结构所无法比拟的竞争优势。通过联盟企业不仅可以扩大企业范围，进而得到范围经济效应、规模经济效应和共生经济效应，同期也可以通过供应差异化的以及更快速的产品或服务，构建起相对于竞争对手的竞争优势，打造和提高本身核心竞争力。比如IT产业中最大的两家企业微软和因特尔之间结成的wintel联盟。在IT产业中软件和硬件的相互依存，微软公司开发出功能更强的软件后，英特尔集成芯片需求量才会大批上升，同期也只有在英特尔生产出更快的集成芯片后，微软的软件才会更有价值。所以，双方通过联盟方式在技术领域执行分工协作，就加深了各自拥有的核心竞争优势，而彼此竞争优势的再加上既加深了它们在行业中的领先者地位，同期也为消费者供应更为优质价廉的产品和服务。

（3）达到战略多样性

企业所拥有的资源决定了企业所能够从事的运营活动的规模。战略理论觉得，在企业资源和企业战略之间存在如下的路径依靠性：目前资源——目前战略——将来资源 ——将来战略。所以，企业在目前的战略选择，会间接影响到企业在将来的战略。商业环境的复杂性以及技术创新的进展越来越快，更是需要企业通过战略多样性的方式来适应这些复杂性的要求。正如在自然界中具有生物多样性的生态系统更具动力一样，企业在本身的产品及战略组合上也应该有多样性。波士顿咨询公司曾经提出经典的成长—份额矩阵法，觉得企业的业务可以分为明星、困难、金牛和瘦狗四类，成功的企业应当具有一个健康的业务组合。这在一定程度上已经反应出企业的战略应当具有多样性。通过与拥有不同技术或分处不同行业的企业结成联盟，有利于企业达到业务组合和战略的多样性，进而有效的抵御外部环境中不可预期的风险。微软公司正是通过战略联盟的方式，达到了本身的战略多样性。在微软最先推出万得ows系列产品时，微软公司并没有预料到自己会获得这样的成就，由于当时DOS系列产品已经在市场上占领了主导的地位，绝大部分的计算机运用者已经习惯于DOS系统的操作，所以消费者很或许导致期望得到DOS的进化版本并非是象万得ows视窗操作系统如此的革命。但微软公司正是通过战略联盟的方式，成功的达到了本身的战略多样性。微软与IBM合作，共同开发了 OS/2，此外微软采取Mac的标准开发了Word和Excel等一连串基于Mac的应用软件，而且与SCO这一当时个人电脑市场上Unix系统的最大提供商签署了市场协议，并将通过股权拥有的方式执行合作。如此，无论消费者的选择如何，微软公司都能较好的应对。假使OS/2形成市场主流，则微软公司可以与IBM公司共享财富；若Mac在竞争中胜出，尽管微软将失去自己在操作系统市场上的位置，但是在应用软件方面微软则将胜出；假使Unix获胜的话，那么即便微软不再是市场的主角，但也将和SCO一样是一个市场的参与者。

（4）促进研究和开发

研究和开发是战略联盟最重要的合作领域。研究显示，在所有的战略联盟当中，涉及研究和开发的占总数的一半以上。首先，企业通过建立战略联盟，可以共同承受技术开发风险，提升研究和开发的成就机会。比如在航空领域，波音公司为了开发新型的波音777喷气客机，就与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟执行联合开发。第二，企业通过结盟互相学习，执行技术优势互补，提升产品的竞争能力。福特公司与马自达公司的联盟始于1979年，通过十几年的合作，福特和马自达彼此教会了对方不少“绝活”：福特学到了重要的制造技术，作为回报，它向马自达给予了发动机废气排放电脑控制系统的技术，并给予了一部分用一部分用于测量噪音和振幅的精密计算机程序。第三，企业只有通过建立战略联盟才可承受巨额的研究开发费用。在计算机、电子和航空等行业中尤为突出。比如，开发新一代记忆芯片起码需要10亿美元，建一家生产新一代芯片的工厂仍需10亿美元，研制一种新车型的费用一般达到20多亿美元，开发一种新药需要5亿美元。这样高额的研发费用是任何一家企业，即便是大公司也无法担负的。第四，战略联盟也是低收入国家得到核心技术的捷径。在无法通过市场方式购得技术的前提下，以战略联盟的方式与技术先进的公司工作，然后通过组织学习的方式加以消化吸收，是低收入国家企业发挥后发优势、快速提高本身水平的重要手段。比如我国汽车产业中上汽与德国大众的合作，在以往生产方面合作的基础上正向核心的技术方面拓展。上海大众技术中心的造型设计，已经纳入德国大众世界的设计体系，同期上海大众的技术骨干，也被选派到德国大众本部最核心的技术开发中心，执行汽车全过程开发培训。

（5）防止过分竞争

在任何一个行业中，伴随市场的持续饱和，激烈的竞争局势难免会显现。在一番你死我夺的单价战之后，往往落下个两败俱伤的局势。唯一的处理之道就是主动与竞争对手合作，化敌为友。比如世界石油产业中最大的欧佩克组织，就是各大石油产油国为了避免彼此之间的过分竞争，通过协议合作的方式，以控制产能、保证石原油价格格和各自的收益。

">编辑]战略联盟的限制因素现阶段我国企业战略联盟成长的限制因素

1.市场环境。我国现阶段企业的“大而全”、“小而全”的“传统”发展模式是障碍提供链联盟构建的重要原因。.事实上，该种传统企业模式正是市场割裂所造成的必然结果。在正处在向市场经济转型的我国，受于分权制的行政式经济管理体制和不尽合理的混合经济结构的存在，进而人为产生了以行政区划和所有制为标准的市场分割，如地方保护主义，诸多行业中的市场准人制约，就是典型的状况形式。在该种条件下，企业要依照经济规律执行跨区域、跨所有制的合理分工和协作，必然面对着受于非经济原因所产生的高昂的外部交易成本。在该种环境下，它们必须走上“低级一体化”的成长道路。

2.企业组织结构。现阶段，我国企业组织结构广泛采取金字塔式的科层组织结构。这在平衡的管理环境中具有较高的效率，但对外界环境改变响应相对缓慢。而企业协作联盟面对急剧改变的不确定的市场，需要针对市场和顾客的需要和要求，对业务工作的开展过程执行从新改造和“再造”。相应的企业组织的组成单位也就势必从专业化的职能部门向以任务为导向的充分发挥各职能部门能动性和创造性的方向发展，这就需要企业组织结构从高耸型构筑在职能部门之上的金字塔组织结构转向扁平型、网络式和柔性化的企业组织结构。

3.企业生产方式。我国传统制造企业的“大而全”、“小而全”，使企业形成封闭系统，妨碍企业协作联盟的成长。比如，生产系统设计只考虑生产过程自身，而没有考虑生产过程以外的原因对企业竞争能力的影响。供、产、销系统没有形成相互协作关系，供、产、销等企业的基本活动在传统的生产方式下差不多是各自为政，相互脱节;部门主义思想使激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，产生企业内部各部门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变形，管理信息及处理手段落后。

4.企业文化。在企业协作联盟的构建中，基于信任的合作是最根本的理念。在市场机会转瞬即逝的今天，联盟中的合作方谁也不或许完全预见到将来的所有改变，需要用合同或契约的形式界定合作各方应承受的责任和义务。在该种情形下，讲求诚信，善于合作形成企业联盟有效运转的核心。在中国，受于受长期封建意识的束缚，民众的诚信意识薄弱。近些年来，受于受多种原因的影响，整个社会的信任度下滑，制假售假、商业欺诈屡屡发生，这在很大程度上妨碍了企业之间正常合作关系的建立。

">编辑]战略联盟发展的思路及对策

中国企业战略联盟发展的思路及对策

1.更深一步推动制度创新，创造有助于企业联盟成长的制度环境。这里，制度是指企业运营、运作的各种产权规范和管理规则的集合，是调节人与人之间、人与物之间关系以及企业在生产运营过程中的各种举动关系的重要规范与准则。正如产权学派的创始R.H.科斯所表示的，在市场经济中，除了价格制度外，政府的法律制度、企业的组织制度以及社会文化制度等属于生产的制度结构的东西，对市场经济的运转具有十分重要的意义，生产的制度结构的核心是界定和保障产权。当前的国有企业产权结构不适应市场经济发展的要求，障碍着企业资产的合理流动和从新组合，自然制衡着与新的市场经济运行机制相适应的企业组织形式的形成与发展。企业只有在明天析、确定的产权制度结构下，组成真正独立的市场竞争主体，才有机会面对市场竞争阻力的放大，而与其余企业结盟，形成有效率的企业联盟形式。

2.增强企业组织和管理创新.形成与企业联盟相适应的新型企业组织和管理结构。当前，较为突出的任务是更改企业组织结构广泛存在的“两头(开发和销售)小、中间(生产)大”的“橄榄型”模式，由于该种组织结构庞大臃肿，不利于对外界市场灵活反映。企业应将首要精力放在核心业务上，刨去形不成竞争优势的一般业务。一部分有条件的企业完全可以向“两头(开发和销售)大、中间(生产)小”的“哑铃型”组织结构发展，为自己建立不错的提供商体系。此时，企业要探索对其大量的提供厂商及其组成的整个协作系统执行统一控制和协调的技术。

在信息经济时代，信息网络技术对企业运营的作用越来越大，也是达到企业战略联盟的重要技术支撑。当前，我国网络技术的成长和应用已高达一定范围和水平，但是这些新型技术与产业的改造、企业的生产及管理的结合还做得远远不够，企业对互联网的重要作用的认识还不足位，利用率较低，这显然不利于企业联盟的成长。企业管理技术创新应将着重放在将电子商务、互联网等信息技术的成长与企业的生产、管理结合上，与企业组织结构的调整和生产运营方式的创新结合起来，发挥这些扮术在企业运营中的作用。

3.更深一步完善现有企业协作联盟的内部运行机制。近年来，我国企业之间已结成了一定数量的企业联盟形式，更深一步规范这些联盟的内部运行机制，促进其健康发展，是更深一步发展企业战略联盟的基础。

首先，要培育和提升企业的核心竞争力。核心竞争力是企业独具的、使企业能在一连串产品和服务获得领先地位所务必依靠的核心性能力。核心竞争力一般是企业在一个领域中从事运营与管理长期积攒的结果。缺少该种能力，一个企业就不或许与其余企业形成战略联盟，即便勉强形成，也不会持久。

其次，完善跨文化管理。一般的企业管理是基于统一文化的管理，而且存在于一个固定形式的组织内部，而在企业战略联盟中无法再实行该种单一文化的管理，它是多种企业文化的相互融合。为此需要注意下方几方面:一是强调团队文化。该种文化不是以牺牲合作伙伴利益来服从整体目标，而是讲求局部利益与整体利益的统一。为此，一面在选择合作伙伴时，要充分利用各方面的信息，从中选择信誉好，技术过硬，具有不错合作意向的参与者;另一面在大硕目实行过程中充分沟通信息，增强协调，促进团队文化的形成。二是建立信任关系。受于加人联盟的企业来自不同的背景，在合作中自觉或不自觉地会造成习惯性的防卫心理和举动，并有机会损耗企业精力，致使合作很难为继。所以，应通过充分的沟通与尊重，消降习惯性防卫，建立信任关系。

又一次，促进企业信息化和知识化，及时执行信息交流和沟通。企业战略联盟是为发挥各成员企业的优势而组建的企业联盟，在联盟运行过程中显现一部分纠纷是不可避免的。信息技术架起了各企业相互联系、相互沟通的桥梁。经常的信息沟通，能在纠纷显现以前使之得以处理。同期，通过信息网络可以沟通各成员企业之间的业务联系，供需情形，保证联盟顺遂运行。可见，信息化是保持联盟连续运行、提升运作效率的基本手段。

战略联盟案例分析">编辑]案例一：思科系统公司

所谓战略联盟，是指以多种方式明显提升成员公司及其客户之间收益的一种关系。该种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。2002财年，思科来因为战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额好于20亿美元。

目前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加速，风险也跟随增高，所以客户和投资人一般都追求短时间投资回报（ROI）。在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。

思科联盟努力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴减弱成本并创造收入。在合作方面，思科策划了风险和道路各不相同的六个发展目标。只有经历认真规划，才可通过联盟达到增长收入的最终目标。

战略联盟计划六步走

第一步：了解联盟在构建决策或买入决策上的ROI。

计算什么时候应自主开发处理方案，什么时候应买入处理方案，什么时候应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情形下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有本身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的阻碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。

第二步：选择最好的合作伙伴。

思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说：“我们需要分析思科能否适合与潜在合作伙伴建立联盟。首先，两家公司务必能从合作中得到短时间和长期利益，这是联盟之核心。但实施和运转部门的配合情况是合作伙伴关系是否成功的标准。假使没有不错的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。”

第三步：策划目标清晰的商业计划。

计划应当包含清晰的客户价值取向、现实的共同目标、可实施的有效赞助关系以及与巨大成效和成功紧密有关的投资。很多公司常犯的错误是，没有经历认真的分析和研究，就匆忙建立了新一次联盟或合作伙伴关系。如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情形下就签署协议。据 Thompson Financial/P. Pekar Jr. Studies/Forbes调查，正是由于这些原因，美国公开宣称的合作伙伴联盟数量从2000年的10,000快速下滑到2002年的6,500。

第四步：经常分析联盟能否获得成功并与业绩挂钩。

商业计划和联盟目标中需规定应审核的内容。思科战略联盟合作伙伴Intel公司的实施副总裁Sean Maloney说到，“我们的经验显示，策划发展目标以及双方认可的审核指标是保证双方能够通过合作提升业绩的两大核心原因。

为鉴定联盟能否获得成功，思科策划了详细的运转规程，以便衡量每种合作伙伴关系能否高达了特定的商业目标和指标。审核的指标不但包含可定量的报告，如市场份额增长值、市场增速度、收入增长额、客户满意度和推行的新处理方案，还包含非定量报告，比如标准推行进程等。

第五步：掌握终结联盟的机会。

合作伙伴务必依照预定指标审查联盟的成果，并确定联盟能否获得了成功。在这个阶段，大家都不愿意目睹联盟因个人或公司的失利而终结，我们更愿意目睹，合作伙伴关系在获得了预定目标之后圆满终结，或者因市场情形改变以及其中一方公司的战略改变而终结。值得注意的是，终结联盟关系也要象建立联盟时那样认真规划。联盟终结之后，客户需承受保护，正常关系也要维持下去，由于以后存在又一次合作的机会。

第六步：做好善后工作。

善后工作包含确定所需要的技能，雇佣适当的人士，建立稳固的联盟管理系统，组织强大的联盟运转管理队伍等等。

为达到这些目标，思科做了大批工作。如公司建立了相应的部门，可为每个新合作伙伴迅速设计定制课程，使其雇员能够迅速了解所需要的思科知识，保证为客户供应统一的高质量服务。

战略联盟收益影响

组织不错的联盟一般能达到多赢。一面客户能够获益，另一面每家合作伙伴也能继续以核心业务为重，同期可将产品和服务推向新市场。

Steinhilber说到，“战略联盟能够依照客户的特殊要求，将最佳产品融入到定制处理方案中。客户不需要自己寻求产品，也不需要将多种处理方案组件融合在一起，由于思科及其战略联盟合作伙伴能够预期客户需求并事先为他们做好有关工作。”

通过战略联盟，思科合作伙伴能够在财务方面大大获益。举个简单的例子，思科每从联盟关系上挣一块钱，其合作伙伴就能因处理方案和服务面拓宽而平均挣两到三块钱。其它的益处还包含能将产品和服务快速推向新市场，节省研发费用，共享最佳实践经验等等。

合作伙伴关系不但有助于迅速进入新市场（如思科通过与四家存储系统市场领先厂商建立合作关系，迅速进入存储市场），还能明显减弱研发费用。思科战略联盟一般能够在两到三年内收回成本，ROI好于30%。

">编辑]案例二：惠普公司

惠普公司通过战略联盟的方式，得到的好处包含：得到互补性资源；进入新市场；分担研究与开发(R＆D)的成本与风险；在合作中得到新的上涨点；得到新产品或新技术等。惠普公司正是凭借其联盟管理方面的成就经验得到了上述好处。

识别核心的战略原因环绕着核心的战略原因来组织联盟只能够增长联盟成功的机会性。惠普就从它拥有的大量联盟中寻求出首要的战略伙伴，如微软、思科、甲骨文、美国在线等等，然后设立一个伙伴级的联盟经理岗位来监督公司的每一个首要联盟，战略伙伴级的联盟经理有责任同每一具体的联盟经理及其职员一起工作，以保证合作尽或许成功。

给联盟部门合适的定位战略联盟职能部门应当使联盟经理能够轻易寻到有关某些特殊的困难、联盟的类型或者联盟在其生命周期中所处的阶段如此一部分隐含性知识。比如，当具体的联盟经理想知道商讨战略联盟协议的最佳方式是什么？什么合同条款和控制权安排最恰当？应当运用哪些技巧？与联盟伙伴处理冲突的最有效的方法是什么时，他们应当能够通过战略联盟职能部门得到这些信息。

假使定位精准，专门的联盟职能部门就会帮助公司谋求战略领先、得到资源。美国尤它州贝格海姆青年大学国际战略教授JEFFREYH.DYER等人的研究觉得，建立专门的联盟职能部门是获取竞争优势所需知识的核心，专门的联盟职能部门从四个方面创造价值：完善知识管理、提升公司的外部知名度、供应内部协调和清除责任和干预困难。所以，如何建立专门的、有效的联盟职能部门显得十分重要。一般企业可以环绕首要联盟伙伴、产业、业务单位、地理区域或者是这四者的组合来建立联盟职能部门。

策划关系管理的流程和方法很多公司采购、生产、销售、质量保证、服务等业务活动都策划了管理流程，但是他们在关系管理上却止步不前，没有将以前的管理方法记录在案，更没有形成关系的流程。

惠普公司已经形成了60种不同的工具和模式，其中包含了一本300页的指南，用来指导在具体的联盟过程中作出决策，这本指南包含的工具有：对联盟伙伴执行评估的方法、不同部门任务与责任的谈判模式、评估联盟绩效的方法和联盟终止的清单。

“在惠普，我们付出向公司内部和外部学习，目的远不导致简单的收集资料和信息，而是向单个的联盟经理们供应帮助，指导他们切实有效地执行最好的实践。”惠普的战略联盟经理JOEKITTEL说。

培训联盟经理即使企业有合作愿望，但怎样把愿望变为现实，却掌握在联盟的直接管理者(联盟经理)手中，联盟经理的合作意向、工作能力、管理水平在一定程度上影响战略联盟的成败。在这方面，惠普公司一是有内部培训计划；二是公司定期派遣联盟经理到商学院深造，学习联盟关系管理技巧。

惠普的培训可以称之为正式培训，除此之外，联盟经理之间的相互交流与学习也是一种很好的非正式培训。

最后，经常协调和审查联盟关系。企业为保证联盟的正常运行，在关系管理方面，不仅需要专门的联盟职能部门、为联盟关系管理策划程序和方法、为联盟经理供应培训课程，而且经常对联盟关系执行协调和审查也是十分必要的。

协调联盟关系最重要的是要求合作伙伴之间相互沟通。曾任麦肯锡公司驻日本分公司实施董事的凯尼奇·奥梅觉得假使没有不错的、经常的沟通，即便最精心设计的关系也会破裂。他表示，单靠不错的管理程序和制度还不足够保证沟通，合伙人之间的关系需要高级经理人士花费大批的时间和精力来处理，双方总裁不能导致象征性的每年见一次面，即便关系成熟了，最高经理人士也应当起码每年会见四次，以便回顾一下已有的成绩和展望一下面前存在的机遇和阻碍。他还觉得双方会见的地点很重要。假使一家美国公司和一家日本公司合资建立了联营企业，最高经理人士应当起码一次聚会在日本，一次聚会在美国，另一次聚会在处在两者之间的夏威夷。

审查联盟关系则是指要审视联盟当下能否给企业导致好处以及将来是否给企业导致好处。BIC集团的首席财务官 (CFO)BLYTHEMC GARVIE觉得，当战略联盟不能够比其余相似的交易安排造成许多的价值时，联盟也是失利的。所以，要认真审查联盟关系能否具有价值，能否给企业导致好处，企业甚至可以对联盟执行周期性的“健康检查”，以保证联盟的战略性和有效性。

参考文献 ↑ 孟卫东等.战略管理：创建连续竞争优势 ↑ 高游.谈谈“战略联盟” ↑ 战略联盟有“七忌”.经济信息.2004年11月16号 ↑ 董玉毅.战略联盟的意义和作用.2007-2-12 ↑ 5.0 5.1 乔丙武.析我国企业战略联盟的作用及发展思路.内蒙古社会科 学(汉文版).2002年3月第23卷第2期 ↑ 解析思科战略联盟策略 ↑ 案例剖析：从惠普经验看战略联盟管理.中国运营报.2002年10月17号