波特价值链分析模型简介
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增长的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动组成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并没有是每个环节都创造价值，事实上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的运营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要维持的竞争优势，事实上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业紧密关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的核心环节上得到重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来因为价值活动所涉及的市场规模的调整，也可来因为企业间协调或合用价值链所导致的最优化效益。
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价值链列示了总价值、而且包含价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各类活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过供应采购投入、技术、人力资源以及各种公司规模的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型
进料后勤：与接收、存储和分配有关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向提供商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式有关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方相关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：与供应买方买入产品的方式和引导它们执行买入有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、途径建设等。
服务：与供应服务以增长或维持产品价值相关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件提供等。
在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型
采购与物料管理：指买入用于企业价值链各种投入的活动，采购既包含企业生产原料的采购，也包含支持性活动有关的买入举动，如研发设备的买入等；此外亦包含物料的的管理作业。
研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，依旧在工艺设备中所体现出来的技术。
人力资源管理：包含各种涉及所有类型人士的聘用求职、聘用、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等
对于企业价值链执行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提升客户价值或减弱生产成本。对于任意一个价值增长举动，核心困难在于：
(1) 能否可以在减弱成本的同期保持价值（收入）不变；
(2) 能否可以在提升价值的同期维持成本不变；
(3) 能否可以减弱工序投入的同期有维持成本收入不变；；
(4) 更为重要的是，企业是否可以同期达到1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本举动和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以得到成本差异、总计优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链一旦建立起来，就会非常有利于精准地分析价值链各个环节所增长的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。伴随互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越显著。企业愈加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。
价值链咨询模型
价值链咨询模型是在波特的基础上执行的改进。价值链咨询模型把企业的运营管理分为三个层次：决策层、管理层和经营层。决策层对企业的运营方向和资源配置执行决策；管理层首要包含了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用执行控制；而企业的经营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次首要应当体现各个层次的升值性，执行收入、费用的核算和控制。
">编辑] 战略地图与价值链比较
自从安索夫等人有关企业战略管理的理论发表以来，战略管理已经得到了很大的成长。而到了80年代以后，战略管理更是高达了巅峰。相关战略管理的研究可谓汗牛充栋，研究人士从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理执行了研究和阐述。但是这些理论许多的汇聚在战略界定以及战略策划上，而有关如何更好的实施战略，有关的研究要少得多，而且一直充满争议。但不管如何，价值链为战略实施研究开创了一个崭新的局势，之后的很多相关价值管理的研究即使都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。
一、战略地图
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用困难，并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践，两人先后在《哈佛商业评论》上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社陆续出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》三本专著，这些研究组成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：假使你不能衡量，那么，你就不能管理；而假使你不能描述，那么你就不能衡量。显然，在他们看来描述战略形成战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图，包含的内容的确非常丰富，但并没有杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四方面模型发展而来的，但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡对比，战略地图增长了一个细节层，用以表明战略的时间动态性，还增长了颗粒层，用以改观情形和着重。战略地图在战略策划和实施之间建立了一座桥梁。从图中可以目睹，战略地图为战略的组成要素及其相互关系给予了一个标准化的检查清单。假使一项战略遗漏了模板中某项原因，那么这项战略或许是有缺陷的。比如说，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值力争之间缺乏联系，没有创新目标，雇员技能、激励以及信息技术作用的目标模糊等，这些困难都可以在战略地图上很清楚的表明出来，我们也可以迅速捷、精准的寻到困难的症结所在并顺遂处理。
二、战略地图与价值链比较
尽管战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中有关价值创造和管理的内容都在很大程度上来因为价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们给予了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
(一)战略地图与价值链的共同之处。
1、价值的创造活动的方向统一是它们此外一个相同点。
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者原因执行分解，以找出价值真正的来源和核心环节。
战略地图也反应了要达到长期股东价值最大化的目标务必依靠生产率战略和上涨战略的实施情形，而生产率战略务必通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值力争的核心流程称为战略主题。
2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。
价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是达到价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长方面的无形资产包含人力资本、信息技术和组织资本均是内部流程的有效运行给予了充分支持。
价值链和战略地图的最终目标也基本统一。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果愈加丰富，不但体现了企业追求利润上涨的目标，同期还会股东价值的长期上涨考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不同之处。
尽管在很多方面，战略地图和价值链都很紧密的联系，但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略实施中来，将价值管理的过程和目标愈加清晰，而清晰的战略目标和清晰的管理过程正是达到战略管理最重要的两个方面。可以说，在很多方面战略地图比价值链做出了更为合理的改观和创新，这些差异首要有下方几个方面：
1、理论基础不一样。
理论基础的不一样决定了他们尽管或许采取同样的工具，但却得出不同的结论。
产业经济学的思想许多的体当下竞争方面。竞争常常致使对立，社会财富不一定所以而增长。
而战略地图的理论基础是一般管理理论，关注生产、营销、人力资源等，强调战略管理的可操作性。战略地图提出了一个显著的思想：假使你不能描述，那么你就不能衡量，假使你不能衡量，那么你就不能管理，表示了清晰的战略目标对于达到战略管理的重要性。
2、原则不同。
战略地图的原则是达到长、短时间利益的平衡，而价值链许多的关注在短时间提升企业竞争能力。长短时间之间的利益常常是冲突的，我们投资于无形资产是期望它能在将来导致许多的收益，而缩减成本投入则是为了改观短时间的财务表现，这两者显然是矛盾的。企业在策划战略时一般都期望达到连续的上涨的价值目标，而在事实操作过程中，实施人士又比较看好于改观企业目前的财务情况，在该种情形下，企业很或许牺牲长期利益来换取短时间业绩的改观。价值链并没有对两者之间的冲突供应一个很好的方法。而战略地图注意到了这个困难，将平衡长短时间利益作为战略实施的基本原则，贯穿于整个实施过程。
3、战略实施过程中的目标清晰。
战略地图的目标是谋求可连续的股东价值，它首先将这个目标分解为两个子目标：生产率战略和上涨战略。
生产率战略体现的是企业短时间目标，这个目标又可以被细分为两部分：减弱成本和提升资产运用效率，如此我们可以将目标清晰为将总成本从200万元减弱到180万元，将客户的收入贡献从100万元提升到120万元。
上涨战略体现了企业的长期目标——追求连续的股东价值上涨，如此我们就可以把目标清晰为将优质客户从10万个增长到15万个。清晰的目标为实施战略指明了方向，在很大程度上保证了战略实施的统一和协调。
4、关注的重心不同。
价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是客户价值力争对价值创造的影响，该种关注内容的改变事实上反应了伴随市场环境的改变企业运营演变的轨迹。
当制造业占领经济的首要地位时，客户对于生产厂商的影响能力差不多是比较有限的。
但伴随服务经济和知识经济的快速崛起并形成经济的首要构成部分，客户对于产品和服务的影响力得到很大的提升。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的持续成长对企业的运营思想造成了重大的打击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业运营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业运营中的重要地位：满足客户的价值力争是企业达到长期战略目标的核心原因。
5、财务目标的内容愈加丰富。
价值链分析的终点是利润，利润概念尽管在会计核算中非常方便，但是在执行绩效考核时却面对着很多的考验。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和竞争力三者之间的关系。价值链期望通过加强内部的价值创造能力，造成许多的利润，提升其市场竞争能力。从这个意义上讲，利润疑似并没有能帮助其达到这个目标。利润是一个绝对指标，并没有能反应企业运用资产的效率。而对于股东来说，利润导致扣除了事实发生成本后的收益，并没有反应企业占用股东资金的可能成本，所以利润水平并没有能体现管理者运用股东资本的真实水平。此外利润导致一个时点数值，并没有反应将来上涨机会或许导致的收益部分。
战略地图清晰了战略目标是达到长期的股东价值，这个目标可以细分为两部分：生产率战略和上涨战略。生产战略可以通过减弱成本和提升资产运用效率达到，而上涨战略则需通过增长收入机会和提升客户价值来达到。可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短时间的财务目标，还包含了长期的战略目标。
6、价值创造活动也有很大的不同。
与价值链对比，战略地图包含的内容许多、更全面、更适应该前市场的改变。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种：人力资本，包含雇员技能、才干和知识；信息资本，包含报告库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，包含文化、领导力、雇员协调统一、团队工作和知识管理。两人在研究中发现，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起稳固的、协调统一的关系，而最终他们的投入与目标脱离。
战略地图在经营管理中第一次提及了风险管理对于价值创造的作用。风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一部分。包含银行、保险、证券、信托等以内的金融企业事实上是在管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体系，有效的防范各种风险，并更具资产的风险水平执行合理定价，最终创造许多的价值。
战略地图强调增强客户管理，包含客户的识别、选择、关系维护、客户价值管理等等。企业不再仅仅依靠供应附加的服务或者升值的产品来吸引和维持客户，还可以通过增强与客户的沟通，及时了解客户的需求，并依据客户的需求设计或改进产品或者服务，关注客户，培养客户对于企业的感情，给客户一种归属的感觉。企业通过实行客户管理来保持或者增长客户的数量。
波特行业市场结构分析模型
即使行业机构是值得更改的，但在进入前不能过分依靠于对行业结构的更改来选择自己的新价值链、新客户。不仅行业结构的更改需要强大的实力，而且它自身也是一把双刃剑，由于能改观行业结构的盈利能力，但也会轻易地损坏该种盈利能力。比如，一种清除入侵壁垒或加重竞争能力的新产品设计，即使新产品的推行者会临时获取巨额的利润，但它或许会毁坏行业的长期盈利能力的基础。一般情形下，企业在执行行业战略决策时，往往总是忽略对行业结构或许会产生的长期影响，只目睹一时的成就对自己竞争地位的临时改观的一面，而不能预见竞争对手的反映，或许产生不良后果。假使首要竞争对手都纷纷效仿，也就必然大程度地降低行业结构的盈利能力，使行业内的所有企业都深受其害；然而，即便行业内的所有企业都奉行谦让无为的市场战略，也不一定能完全减轻行业内的竞争，由于这会诱使新的竞争对手的进入，从而挑起竞争。所以，行业内竞争的激烈程度相对越高，就越有利于组织新竞争对手的进入。
">编辑] 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究
伴随经济世界化、信息化、知识化的迅猛发展，企业竞争已发展为基于产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争。近几年，钢铁工业的高速上涨致使钢铁工业价值链和上下游产业链以及生态价值链之间的关系表现出的冲突越来越突出，产业链条之间显现了不协调的成长态势。
当前，莱芜钢铁集团有限公司（简称莱钢）处在大逾越发展期间，企业范围的迅速扩张使企业面对的内外部事态发生了较大改变。从内部看，资源消耗、废物排放量放大，资金流、信息流量加大，管理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求；从外部看，采购、销售、物流量剧增，对国际市场的依存度提升，对上下游企业及社会的影响力加强，企业的价值空间放大。企业的核心能力以及对外部资源的整合能力不能有效支撑企业达到“做强”的战略目标。所以，莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义巨大。
二、企业价值链与核心能力
企业核心竞争力
依据Prahalad和Hamel的理论，企业的核心能力是某一组织内部一连串互补的技能和知识的组合，它具有使一项核心业务高达业界一流水平的能力，是能够供应企业竞争优势的知识体系。
价值链及其活动
价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。莱钢是一家大型钢铁联合企业，在组织结构上采取模拟分权制，以专业分工的形式设置了规划、财务、生产管理、原料采购、销售、机械活力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及活力能源等紧密有关的各生产阶段设置分厂，分厂没有独立的外部市场，有自己的管理层和按企业内部转移价格核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品均为最终钢材产品的中间产品，是莱钢价值链上一个战略环节。按波特基本价值链模型分析，莱钢内部价值活动及其联系如图1所示。
价值系统
企业的价值链体当下价值系统的更大量的一系列活动当中。如图2所示，提供商拥有创造和交付企业价值链所运用的外购输入的价值链（上游价值链）。企业产品通过一部分途径的价值链（途径价值）到达买方手中，企业的产品最终形成买方价值链的一部分，差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用。
价值链与竞争优势
竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。竞争优势来因为企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所执行的很多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，而且奠定了差异化的基础。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的核心来源，价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取竞争优势时作用巨大。
培育核心竞争力，达到企业可连续发展
通过分析莱钢内外部价值链与竞争优势的关系，可以看出，莱钢在行业内具有适当的范围经济优势，但在品种、地理位置、资源以及企业管理方面优势不显著。所以，莱钢应从战略高度优化资源配置，培育企业核心竞争力，达到可连续发展。
增强战略管理，执行战略定位
莱钢的总的竞争战略应坚持成本领先为主导，同期付出提升特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势。采取成本优势与差异优势整合的策略，务必对整个价值活动综合体执行从新配置。
二、增强战略成本控制，提升成本优势
改革采购战略钢铁企业的采购投入占企业平均总成本的75%，原材料、冶金备件的质量影响着生产成本和产品质量。所以，莱钢应加速实行采购战略，改革采购方式，加深物流管理。对市场紧缺性资源，逐渐建立以资本为纽带的战略合作关系，形成产需提供链，平稳大宗原燃料价格和提供量；对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采购，与提供商建立长期战略伙伴关系，实施零库存管理，减弱生产成本；对市场非紧缺性的材料，实施招标采购，加大采购程序监控强度，提升采购质量。这些措施的实行，对于大程度减弱采购成本，促进生产厂家提升产品和服务质量意义巨大。增强战略成本控制首先，平稳高产、最大程度地发挥设备生产量力及控制范围经济程度是企业减弱成本的重要手段；其次，加速技术创新、改造脚步，策划科学的成本考核管理模式，全面提高技术经济指标，减弱工序成本；增强内外部后勤管理，减弱运行成本，在企业内部打破产、供、销过程中的生产物流、提供物流和销售物流分割情况，将钢铁价值链系统规模内涉及的物资空间位移中的运输、仓储、包装、装卸、加工以及配送等多个环节整合在一起，实行流程再造；最后，连续开展节能降耗价值活动，提升能源利用效率。重构企业价值链系统 再造价值链能获得巨大成本优势，莱钢应开展的工作有：重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义；改革营销体制和途径；生产自动化改造；企业信息化改造；扁平化组织机构；前向（或后向）整合。
三、调整产品结构，实行CRM，提升差异化优势
调整产品结构，提升品牌竞争力伴随市场经济的成长，企业产品越来越同质化，最大的差别形成价格。钢铁产品属于上游原材料，其产品生命周期较长，这愈加剧了同质化竞争。从莱钢产品结构来说，特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品。加大产品应用技术研究，针对产品在买方价值链中的应用，细分市场，将产品向专业化发展。同期，莱钢应重视品牌管理，打造强劲品牌，为提升企业差异化竞争优势和获取超标利润创造条件。增强客户关系管理，培养战略客户群据相关资料，我国钢铁产品消费量的70%集中分布在一部分着重用户，所以，维系和维持与客户的关系对于企业获取高利润非常重要。当前，莱钢销售途径价值链首要以长途径为主，首要产品终端销售比例只占30%。所以，莱钢应整合营销途径，付出达到途径扁平化，实行专业化终端销售。
四、实行科技创新，提高企业核心竞争力
从制造工艺向上瞧，钢铁工业属于流程制造业。对企业来说，工艺装备水平和价值链的协调对生产效率、产品成本、质量、品种、资源消耗、投资效益等技术经济指标具有综合影响力，而且也直接影响过程排放、环境生态和资源/能源等可连续发展原因。为提升企业竞争优势，莱钢务必更深一步优化钢铁制造流程，减弱生产运营成本，提升高附加值产品比例。
加大技术创新强度，获取持久成本竞争优势
将来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大宗废弃物资源化三大功能。所以，应愈加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义，瞄准冶金前沿技术，研究钢铁工艺新流程。
加大技术改造
加大技术改造，提高产品附加值对于板材生产线，莱钢应从产品质量和成本两个角度出发，增强铁水预处理工序价值活动，降低转炉冶炼时间和成本，开发生产高档产品；在转炉工序之后优化调整钢水的二次冶黄金价格值活动，对于提升炼钢炉-连铸机工艺价值链柔性，减弱生产成本、提升生产效率作用巨大。投资兴建冷轧深加工生产线。
增强辅助价值活动对基本活动的支撑作用
重视人力资源和科技创新管理等辅助价值活动对企业竞争优势的重要意义，实行科技创新战略和人才战略，发挥技术创新和人力资源在企业价值链中的支撑作用，提高企业核心竞争力。
五、构建战略提供链，实行信息化工程
莱钢在高速发展的过程中，应坚持走新型工业化道路，重视信息技术在加强企业价值链联系以及获取竞争优势方面导致的重大利益。当前，莱钢基本达到了生产自动化控制，应在此基础上，达到企业管理信息化。助推管理创新，引入先进的企业运营理念和科学的管理模型，整合提供链管理（SCM）、资源计划管理（ERP）、客户关系管理（CRM）等信息系统，建立集中产品开发、设计、采购、制造、售后服务以内的产品生命周期的战略提供链协同管理平台。通过信息技术在企业管理中的应用，达到管理理念现代化、方法科学化、手段智能化、过程网络化，提升管理活动中组织、指挥、决策、协调和监督的灵活性和有效性，提升总的管理水平。
六、坚持科学发展观，达到可连续发展
首先，依靠科技进步和管理创新，加速结构战略性调整和信息化建设，把发展建立在优化结构、提升质量和效益的基础上，达到速度、结构、质量、效益相统一；其次，正确处理莱钢发展与社会、与上下游企业、与资源环境的关系；最后，坚持在生态学理论指导下发展钢铁工业循环经济，以资源的高效利用和循环利用为核心，以“减量化、再利用、资源化”为原则，构筑钢铁产业链和非钢铁产业链的结合，进而达到莱钢全面、协调和可连续发展。
莱钢面对本身和产业发展形式，总的竞争战略应坚持成本领先为主导，同期付出提升特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势；基于价值链的战略环节，开展科技创新和成本控制价值活动，提升成本优势；调整产品结构，实行客户关系管理，研究买方价值链，加强差异化优势。在企业经营管理上，基于价值链系统模型建立战略提供链经营机制，增强企业对内外部资源的整合，付出达到链上企业核心竞争力的协同发展，创造竞争的整体优势，达到企业的可连续发展。
波特价值链分析模型案例分析 ">编辑] 案例一：快递企业价值链分析及其应用
中行融货达,巧解企业大宗商品融资之困--《大经贸》2009年03期
一、快递企业价值链的内涵
迈克尔·波特觉得，价值链由一连串业务流程组成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业。企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动是企业的基本升值活动，辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着紧密联系。
快递企业价值链是快递企业通过快递服务过程中的各作业活动为客户创造价值的动态过程。传统意义上的“客户”是快递企业的外部客户，“各作业环节”是企业的内部客户，只有兼顾内外，同步提升内部服务质量和外部服务价值，优化快递企业的服务价值链，才可以充分发挥内部资源和得到连续的外部资源，有利于快递企业长远发展。内部服务质量是快递服务流程中各环节的服务效率、服务质量。外部服务价值是顾客对快递企业服务的心理感受，包含服务质量、服务效率、雇员服务的立场和能力等。目前，国内外企业管理理论界探讨的价值链管理首要针对制造企业，专门针对快递企业的价值链特别是核心业务的价值链研究较少。这里的核心业务是指直接影响快递企业最近业绩、供应现金流保持企业生存与发展的那些业务，当前国内各大快递企业的主运营务收入首要来因为文件、包裹的同城、城际递送。所以本文的快递企业核心业务价值链是针对快递企业的文件、包裹递送服务展开的。
二、快递企业价值链分析
一般来看，快递企业核心业务的服务流程首要包含收件、分拣（包含分发处理和接收处理）、运输、派件等四大环节，它们组成了快递企业价值链的首要活动，为快递企业创造价值。依据通用的企业价值链模型，笔者构建了快递企业核心业务的基本价值链（见下图）。
（一）快递企业价值链基本活动
1.收件。收件首要包含预约取件、收件准备、接收取件信息、验视快件、面单填写和快件包装等方面。收件作为快递企业与客户接触的第一环节，快递业务员应当着装整洁，佩戴工作牌，表现出应有的专业性，给客户树立不错的第一形象，以赢得客户的信赖。正确的快件包装能有效降低货物的损坏，在收件过程中应当针对不同货物采取不同的包装方式、包装材料。
2.分拣。分拣首要包含快件入仓、分拨、出仓、留仓件处理及快件操作信息发布等方面。分拣作为快递企业技术要求最高的环节，是快件迅速而精准地传递的保证。若分拣的某个作业显现失误，全会给后续作业产生连锁而且是成倍增长的阻力，甚至或许给客户产生无法挽回的损失。当下很多快递企业都有分拣流水线，大大地加速了分拣速度，但是应当增强分拣质量的控制，尽量避免显现分拣失误。
3.运输。运输是占快递成本最高的环节，也是快递作业活动中最重要的作业活动。由于速度是快递企业的第一生命，而快件的快慢取决于运输。快递企业得到快递业务后，首先应当为快件选择合理的运输方式，规划运输路径，然后综合利用自有运输网络和商业航班网络，为快件安排航线航班、预定舱位。同期，快递企业应当具备高效紧密的地面运输的能力，充分提升干线和支线物流班车的运用效率，最大限度地发挥物流中心、运输设备的利用率，进而减弱快件单位成本。
4.派件。派件作为快递服务流程中的最后环节，是快递企业服务质量的重要体现。目前我国快递企业广泛存在“重收件，轻派件”的现象，严重影响了快递企业在快递客户心中的形象。派件快递员在派件过程中应当遵守派件礼仪，严格依照《快递服务标准》中的派件流程执行派件。
5.售后服务。售后服务是快递企业快递服务的保持，是维持或提升消费者可察觉收益的活动。它首要包含下方几个方面：衡量客户满意度，对客户满意度执行跟踪调查和评估，是连续改观服务的核心；规划好营销后服务系统，首要是建立客户资料库，以便做到对客户了如指掌，不定期执行意见反馈，为客户供应个性化服务；快件的追踪查询服务；接受并妥善处理各种快递服务投诉等。
（二）快递企业价值链辅助活动
1.整体活动。快递企业的整体活动包含组织机构、财务、法律事务、市场营销、企业文化等。快递企业作为服务型企业，应当创建“服务至上”的快递企业文化。快递企业在服务上的竞争，核心不是服务项目和产品的多少，由于这些均为可以模仿的，而在于服务文化，由于建立和更改快递企业文化，需要一段漫长的过程。快递企业法律事务的首要任务是建立、完善法律风险防范机制。
2.人力资源管理。快递企业的人力资源管理包含人力资源计划、职位人士配置、人士聘用求职、人士培训、绩效考核、薪酬制度等。目前我国快递企业在执行雇员培训时，可参照《快递服务标准》和《快递业务员国家职业标准》来执行，从工作理念、管理理论、工作技能、服务意识等方面全面提高雇员综合素质。更重要的是，我国快递企业应当改进原有的人力资源策略，达到人才的合理流动，达到快递企业的可连续发展。
3.技术开发。快递企业的技术开发包含管理创新、快递业务开发、信息化建设等。伴随我国快递业的竞争加重，快递企业务必以其快递服务网络为基础，以信息技术为支撑，在传统的“递送”基础上开发出以满足客户多样化需求为目的的附加值较高的服务产品。这就要求快递企业务必配备先进的计算机网络、先进的通讯系统、网络GPS条形码技术及与快递服务有关的系统软件，加速信息管理系统的打造。
4.采购管理。快递企业的采购管理包含快递物资采购计划、招标买入、存储管理等，其中包含办公设备、物流设施、包装物资等的采购。
三、快递企业价值链分析的应用——以客户投诉为例
近年来，伴随我国快递业的迅猛发展，快递业的客户投诉困难日益增多。尽管快递企业的服务质量首要体当下其核心服务：能否能够迅速、精准、安全递送快件，但是假使不能正确地面对和处理客户投诉这个困难，将严重影响快递企业形象，障碍快递企业的成长。所以，快递企业通过对各种投诉执行归类、分析、处理，并策划有针对性的防范措施以避免同类投诉事件重复发生，是极为重要的。价值链分析是做好客户投诉分析的一个有效工具，尽管客户投诉名义上是快递客户针对具体服务事件的不满，但是沿着快递企业价值链的相反方向，对企业的各类作业活动执行分析，有利于快递企业寻到客户投诉的原因，提升快递服务质量。
如2008年12月5号，王先生通过某快递公司从深圳快递一批电子产品的样品到成都参与展销会，要求样品在12月7号展销会开始以前的一天到达，结果直至为期3日的展销会终结，也未能见到那批样品。其间，王先生多次拨打该快递公司的客户热线，要么不通，要么拨通后立场很差。直到12月15号，快递公司打来电话告知王先生货物已部分丢失，但就赔偿的事宜，双方始终未促成统一，最终王先生投诉至消费者协会。经历对事件的调查，调查结果如下：受于成都大雾，航班未能准时到港。样品到港后，受于包装不规范加上搬运方式不得当，致使样品散乱出来，丢失了部分样品。而王先生未给货物买保险，给事后的赔偿事宜留下了隐患。
利用快递企业的价值链对该典型投诉事件执行分析（见图下）可以看出该投诉事件暴露出该快递企业在管理、业务流程、售后服务等环节上存在诸多困难，其中有的是投诉的直接原因，有的是间接原因。总体来看，该快递企业管理水平、服务质量、业务流程标准化、从业人士素质、客户服务等方面存在薄弱环节，可以通过规范作业流程，提升从业人士素质，增强雇员服务意识的培养，而且加深赔偿机制，降低用户赔偿等候时间等，来有效降低客户投诉。这为从整体上把握投诉事件发生的原因，并为下一步策划有针对性的措施并实行整改指明了方向。
以客户投诉为例来看明快递企业价值链分析的应用，导致从定性的角度表明了快递企业价值链分析的实用性，而从定量的角度应用快递企业价值链分析需要建立在作业成本法的基础上，受于当前作业成本法在我国还没有普遍推广，单项作业的成本不易得到，实行价值链分析的成本较高。但是作业成本法可以使企业管理人士依据企业作业活动的事实成本改变执行具有针对性的价值链分析。
">编辑] 案例二：价值链理论在企业集成提供链管理中的应用
珠海有家电子公司,由于某些原因致使公司资金匮乏,企业运作显现问题,其提供商得到消息后就赶到厂里要钱,甚至威胁管理人士的生命。但是假使企业与其提供商自身就是整个生命共同体,提供商想到的第一件事应当就是如何帮助其客户使其解脱窘境,并非是去讨债,使企业雪上加霜。将来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争,而是提供链与提供链之间的竞争,所以,谁掌握了提供链,谁就掌握了将来的市场,谁就愈加具有竞争能力。期望中国企业能有如此的意识,并逐渐去建立起自己的有竞争力的提供链,使自己立于不败之地。
一、价值链理论
价值链(Value Chain)的理论最早是由美国的迈克尔- 波特教授(Miehael E-Porter)于1985 年在其著作《竞争优势》(Competitive Advantage)中提出,波特觉得企业价值链是进货后勤、生产作业、采购、技术开发等九种基本活动的特定方式联结,不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉,即价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所执行的一连串经济活动的总称。彼得- 海恩斯(Peter Hines)把迈克尔- 波特的价值链概念从新定义为"集成物料价值的运输线" ,这是其他相关价值链的定义。
1995年,杰弗里- 雷波特和约翰- 斯威尔克莱特提出了虚拟价值链的看法,他们觉得通过信息的收集、组织、选择、合成和分配,企业可以创造价值。此后,伴随信息化技术的迅猛发展和数字化时代的来临,理论界又将虚拟价值链的重要性上升到新的高度,使其形成与实物价值链并行的为企业创造价值的又一链条。
与提供链比较来说,价值链和提供链具有不同的定义和发展历史,具有不同的造成背景。尽管两者涉及的活动规模相同,但价值链汇聚在价值的创造,而提供链则注重产品的提供。
价值链管理根据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个价值升值和价值创造的链状结构,价值链管理是一种基于协作的策略,即企业应当从总成本的角度考察其运营效果,并非是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。总的来说,将价值链的概念应用于企业的运营管理中而形成的价值链管理具有以达到企业价值最大化为目标、以达到顾客价值最大化为原则、以系统论的看法为指导思想这三个基本特点。
二、企业集成提供链管理
所谓集成,就是指"把部分组合成一个整体"。具体到一个企业,就是指"组织中的每一个部门都有权运用与其任务相关的信息,能够预期其举动将令对其余部门造成的影响,因此可以选择适当的方案,使组织目标最大化"。对于由多个企业构成的提供链来看,其集成就是指链上的企业通过信息的协调和共享,紧密合作,优化提供链的整体绩效。依据上述分析,可将集成化提供链ISC (Integrated Supply Chain)的概念概括如下:所谓集成化提供链,是指提供链的所有成员单位基于共同的目标而构成的一个"虚拟组织" ,组织内的成员通过信息的共享,资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标,加强整条的竞争力。
基于此,对集成化提供链管理ISCM ( Integrated Supply Chain Management)的内涵可描述如下:所谓集成化提供链管理,就是对整个集成化提供链执行管理,即对提供商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者之间的物流、信息流和资金流执行计划、协调控制等,使其形成一个无缝(seam less)的过程,达到集成化提供链的整体目标。
集成化提供链是由独立的节点企业构成的一个"虚拟组织" ,各节点企业是竞争合作的关系。为了在竞争中获得胜利,占有许多的价值,节点企业执行着层次相对较高的合作。但是,为了在提供链的价值分配中分得许多的价值,各节点企业在提供链上也开展着竞争。据此,我们觉得,集成化提供链是个半组织7。在集成化提供链的运行过程中,协调各节点企业的关系是最重要的,这也是半组织存在的基础。通过协调节点企业的关系,达到集成化提供链的顺畅运行,从而获得竞争优势。那么,作为由独立的节点企业构成的集成化提供链,如何协调各节点企业的关系? 这要由节点企业之间的依靠关系而定。一般来讲,拥有提供链的一般资源的企业对掌握提供链上的核心资源的企业会造成较强的依靠。因此,掌握核心资源的企业就要承受许多的协调链上的节点企业之间的关系的责任。具体来讲,在集成化提供链上,核心企业要承受较多的协调节点企业之间的关系的责任。
三、基于价值链的集成提供链
价值链管理根据价值链的理论,将企业的业务流程描绘成一个价值升值和价值创造的链状结构,就是说,将企业的生产、营销、财务、研发和人力资源等业务活动有机地整合起来,做好计划、协调、组织和控制等各个环节的工作,使他们形成一个有机的整体,真正依照链条状的特质安排企业的业务流程,致使各个环节即相互联系,又具有处理资金流、信息流、物流和技术流的自我组织能力,使企业的供、产、销系统形成一条价值流通链。
总体来看,价值链管理的概念因为如此一种看法,即企业应当从总成本的角度考察其运营效果,并非是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。高效的价值涟设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的不错协调,会让库存数量减弱、物流作业更为有效,并能改观订单达到率及其它其它一部分核心的业务功能。当价值链的各个环节导致单独的完善自己,并非是把其目标和活动与其它部门整合在一起的时机,整个链条就会显现不尽人意的状况。
对多部分企业来说,其竞争对手与本身有共同的提供商和客户群,企业与竞争对手在提供链方面上的竞争要求企业的提供链价值好于其竞争对手的提供链价值,因此企业务必从价值链思想出发关心其提供商和客户价值链的培养。因此,基于价值链的集成提供链管理就是将价值链的思想引入集成提供链管理中,用价值链思想驱使集成提供链的流程和作业。具体来说,价值链驱使的集成提供链可以高达如下目的: ①过滤作业,确定提供链的价值组成,找出提供链中对价值没有贡献的作业即不升值作业,并采取措施将其清除。比如,依据J IT安排生产和采购计划,清除存货积存,进而清除存货储存作业; ②改观作业,通过价值工程等方法确定提供链上各活动对提供链整体价值的贡献,并在此基础上提升升值作业的效率,使之形成升值高效作业,比如,改观提供商关系,提升反馈速度等。③除改观各独立的作业外,协调所有作业,达到整条提供链的价值优化。对集成的提供链执行分析,以与产品有关的所有企业职能为中心,而不管这些职能是在与一部门发生,依旧在一连串经济上相互独立的企业中发生,它侧重于提供链的整体效益,关注顾客的满意程度能否得到提升,进而为企业得到连续竞争优势供应思路。依照价值链的思想,在提供链中的各节点企业应保留为企业供应价值的活动,将那些不能供应价值、对企业来说也并没有代表某种发展方向的业务执行外包。
价值链管理是一种基于协作的策略,它把跨企业的业务运转连接在一起,共同达到一个市场机会,用价值链的思想驱使集成提供链上的各个节点的活动,将有效保证各个节点企业都能通过增长价值得到市场竞争优势。
">编辑] 案例三：基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建
一般觉得，核心竞争力具有价值性、异质性、难模仿性、难替代性、动态性等特质，而前几个特质使核心竞争力形成一种模仿阻碍和先发制人的隔绝机制。企业的价值链是指企业创造有价值的产品或劳务供应给顾客而获取利润的一连串经济活动的总称，企业的价值链系统包含：提供商价值链—企业价值链—途径价值链—买方价值链。本文基于价值链理论审视商业银行的经营体系，以期为商业银行打造核心竞争力供应全新的视角。
一、重构商业银行内部价值链，打造商业银行特色显著的金融品牌
对每一家商业银行来说，尽管有着非常近似的价值链体系，但是各自价值链的运动过程侧着重各不相同，该种侧着重之一是基于商业银行现有的竞争优势造成的，是其竞争战略的具体体现。伴随银行业竞争的加重，商业银行务必重构适应现代竞争需求的内部价值链，进而在价值链的核心环节获取新的竞争优势，最终达到价值升值和战略目标。首先，在运营作业和技术开发环节上，商业银行应持续执行金融创新，供应多样化的金融产品和服务，办理系列化配套业务，大力开拓银行、证券、信托、保险间的金融混业新业务等。其次，在市场销售和服务环节应设置专门的营销部门，掌握客户情况及其需求，尽或许使之满足，全方位推销商业银行形象。第三，在人力资源管理环节上，商业银行应在相互尊重的条件下，与职工促成新的契约以清晰权利和义务，并建立有效的激励机制。
伴随市场经济的成长和竞争的持续深化，银行竞争的内容逐渐从产品竞争上升到品牌竞争，创造品牌和运用品牌已形成现代商业银行生存、发展和竞争取胜的法宝。商业银行可依据品牌的屋形理论策划品牌管理办法，清晰品牌管理流程，编制品牌管理手册，建立科学有效的品牌动态监测体系，使品牌管理真正走上科学化、制度化、规范化的路子。第一，推行品牌战略。品牌战略的核心是与客户建立持久互利关系，这不仅需要持续推出新产品，用产品累积其价值，而且需要增长交叉式服务、供应许多的个性服务和关联服务，提升品牌影响力和崇高感。品牌的创立来自于银行的整体行动，要让品牌深入雇员心中，有效利用雇员才智和忠诚度，才可使品牌持久成长。第二，大力推行识别系统战略。以理念识别为基础，以举动识别为内涵，以视觉识别为表现，全面实行“CIS”战略。第三，推行整合营销传播。应将品牌顾问、标识设计师、公关顾问、广告公司等整合在一起，建立品牌工作平台，发挥各自专业功能，实行精致包装，整合营销传播。
二、重构商业银行的买方价值链，提高商业银行金融服务能力
现代商业银行的竞争归根结底是对客户的争夺，核心在于构建以客户为中心的完善的市场营销和服务体系，在满足客户持续改变的服务要求和效益要求的基础上，达到银行本身价值的最大化和客户让渡价值的最大化。
（一）完善客户信息管理
通过构建客户消费举动、贡献度等各种数学分析模型，利用联机分析技术、报告挖掘技术和商业智能技术等先进信息技术，对银行客户信息执行分析，构造客户信息管理平台，以从中挖掘客户价值、锁定目标客户群。
（二）供应规范化、人性化和差异化的金融服务
要寻到客户在服务项目中索求的价值点，向客户供应核心利益服务，通过向客户供应成熟、可依靠的便利性服务、支持性服务，提升银行服务的价值，并与竞争对象的服务区别开来。将服务的标准化与人性化完美结合，满足银行由低端服务向高端服务、由高节奏服务向中低节奏服务的成长，设计高附加值、个性化的银行产品，为客户供应完善的金融服务方案。
三、重构商业银行上下游价值链，培育商业银行重组扩张能力
对于商业银行来看，拥有高效率、高质量的上下游价值链，既为银行赢得现有市场奠定基础，又为银行拓展市场、赢得竞争优势供应机遇。应侧重于重构商业银行的销售途径价值链：合理设置商业银行的分支机构和运营网点，以便更好地吸引客户和发展零售业务，同期可以为达到营销目标创造广告效应。第一，大力拓展商业银行基层网点的业务规模，通过办理信用卡、消费贷款、代理理财、代理收付、外币兑换等，积极推动个人金融业务的成长，拓展商业银行的分销途径。第二，大力开拓金融创新业务，寻求许多的经纪人和代理商及信用卡的特约商，谋求许多的战略合作伙伴，建立自己的代理销售网络。第三，积极开发新的商业银行营销途径，借助电子设备和新技术，更深一步加大对网络银行投入和开发的强度，供应网上金融服务等。
但是，综观国际上排名前几位的商业银行，其运营扩张和把范围做大做强都不再是单纯靠自己一个个地扩充运营网点，而许多的是执行资本重组和实行并购战略，其运营扩张能力是其余银行很难望其项背的。对国内金融机构来说，实行资本重组和并购战略的具体思路有：一是在充分考量本身实力及国外市场供需情况的基础上，适度增强在国外设立分支机构的脚步。二是要增强与外资银行间在多个方面上的业务合作。三是得走多元化重组、扩张的道路。在当前监管政策没有放宽的情形下，商业银行可以成立金融控股公司，把金融机构办成集积蓄信贷、中间业务、投资保险多功能于一身的金融超市，让客户金融消费需求得到一揽子满足。
四、建立商业银行战略联盟
其余金融机构是商业银行价值链体系的重要构成部分，它们之间既存在竞争的事实，又存在合作的机会。商业银行核心竞争力需要积攒培育要素能力。一是完全依靠内部积攒并执行整合形成核心竞争力；二是内部积攒与通过并购、战略联盟等方式从外部获取相整合形成核心竞争力；三是完全的外部获取及更深一步的内部整合形成核心竞争力。完全的外部获取要素能力在实践中很难做到，同样，完全依靠内部积攒要素能力也是少见。商业银行在培育核心竞争力的渠道选择上，应兼收并蓄，内外结合，走外部获取与内部积攒相结合的渠道，可以在较短时期内达到商业银行的战略发展目标。
伴随金融市场的逐渐放开和市场竞争格局的持续改变，建立大量的战略联盟能够使我国商业银行适应迅速改变的外部环境，有效配置和利用现有银行资源，通过合作竞争提升我国银行业的整体竞争能力，建立基于联盟网络的竞争优势。建立银行间的战略联盟，更普遍地推动在银行业务、管理、信息、人才、网络等方面的全面合作；建立商业银行与保险公司的战略联盟，通过交互营销，共享营销网络和客户资源，银举动保险公司供应资金汇划和网络结算服务并担当其财务顾问，保险公司为银行产品如消费信贷、个人按揭贷款和汽车贷款等供应保险服务，双方合作推出新的金融产品和服务；建立与其余服务机构间的战略联盟，拓展其银行卡和网上银行等业务；建立与客户的战略联盟，通过银行的服务增长客户的价值，紧密银企间的合作关系；建立国际战略联盟，我国商业银行与跨国金融机构首要应在海外资本市场的融资业务、基金业务、资产管理、外汇交易、证券借贷等领域执行合作，进而得到新的业务、管理知识和进入国际市场的可能。
有关条目 波特五力分析模型波特钻石理论模型波特三大一般性战略参考文献
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