SFO模型

什么是SFO

SFO,即战略中心型组织(Strategy-Focused Organization,SFO)的概念是平衡计分卡创立者哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实行原则为指导的高绩效组织管理形式。

这五项原则是：

1）高层领导积极助推变革；

2）战略的有效传达；

3）组织的整合和统一；

4）把战略转化为每个雇员的日常工作；

5）使战略形成一个连续的流程。

这些组织的实施官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系起来，使他们关注于相关战略的核心管理流程—基于战略的计划、资源分配、预算、定期数据以及战略性管理会议，进而得到击穿性的业绩。

2005年8月，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程执行改进的基础上，提出了新的战略中心型组织模型(见图1)。同期在SFO的实行方法、工具等方面提出了更为有效的方法，而且充分整合了最新的IT 技术，将其全面融入了新的SFO模型中。

SFO模型首要内涵

SFO模型包含三个部分(如下图1)：

一个核心管理流程。建立以战略为中心、以目标为导向的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程；一套组合实行工具。包含实行方法、模版、流程，促使组织能将战略实施落到实处；一个先进IT平台。包含支持核心管理流程高效经营的不同应用组件。

1.一个核心管理流程

新SFO的核心管理流程愈加提高了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明PDCA经典绩效管理模型，形成了以战略管理为中心，以目标导向的集成计划、组织整合、人力资本整合、数据与分析、连续提升为过程控制的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程。

战略管理:帮助企业形成以战略为中心的管理流程，建立具有竞争优势的战略管理核心能力。集成计划:在战略计划、财务计划、营运计划间建立连接形成集成计划，为企业建立一个促成业务战略、高效部署资源的框架。组织整合:保证企业战略能有效分解到业务单位与职能部门，维持战略实施的纵向统一与横向协同。人力资本整合:清晰雇员的学习与成长战略,保证雇员个人的目标、发展规划与企业战略得到有效整合,进而使企业战略最终落实到每个雇员身上,形成雇员的日常工作。数据&分析：建立一个对核心业绩驱使原因执行监控、评估与分析的体系，致使企业各层级能快速理解核心业绩驱使对企业绩效的影响。连续提升：保证组织能够高效利用流程与工具识别困难根源，并有针对性的实行提升企业绩效的处理方案。

2.一套组合实行工具

针对核心管理流程中的每个阶段，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在原有基础上更深一步提高与开发了系列的实行工具与方法。同期在计划、滚动预期、业绩分析等多个方面也执行了方法的开发与补充。

3.一个先进IT平台

IT平台是新的战略中心型组织着力加深的部分。新的SFO 对基于企业战略整合IT系统、评估IT系统战略准备度、整合企业级商业智能与报告架构、应用绩效管理组件以及报告呈现提出了指导性框架。

SFO的实行

SFO作为企业绩效管理的世界最佳实践之一 ，其建设涉及企业的各个方面，需要投入大批资源。各个组织可依据本身的管理基础、亟待处理的困难、期望建立的核心能力等，在SFO的整体框架规划指导下，从三个不同方面切入。

1.从战略管理切入

一般通过实行平衡计分卡高达描述、评价与管理战略的目的。

2.从营运管理切入

计划预算在企业绩效管理中是比较常见的切入点。计划预算实际上就是一套数字化了的战略目标体系，并通过将其分解到组织各层次、各个项目、各类活动中而将战略目标转化为了具体的运营目标，所以计划预算作为企业战略与经营的衔接系统，比较容易形成企业绩效管理实行的基础和出发点。此外，对于包含多个分支机构的大型企业集团，特别是国外分支机构需要处理不同会计准则与不同法律约束环境下的财务报告的企业也常可从合并报表环节切入。

3.从IT平台切入

包含报告管理与分析功能的IT平台在保证管理流程成功实施企业战略中扮演着重要的角色，尤其对于已实行ERP具有大批报告资源的企业，商业智能系统BI也往往称为企业建立BPM的常见切入点。

SFO的管理与CFO角色的转变

2005年5月卡普兰教授与诺顿博士在“战略管理办公场所宣言”中表示，战略中心型组织一般都在总部设置了一个全新的机构，即战略管理办公场所，负责监督所有与战略有关的活动。并表示战略管理办公场所一般有两种运转模式，一种是建立一个由CEO直接领导的机构，其他模式是由CEO与CFO双重领导的模式。后一种模式突出体现了IBM在2003年世界CFO调查数据中所表示的CFO角色转变的特质，同期也是海波龙（Hyperion）在大力推行BPM与BI应用时所预言的一种趋势。IBM在数据中表示，CFO的职责正在迅速扩展。CFO的重心正在从“企业经营者”向“企业绩效的管理者和战略优化者”转变。传统上仅仅作为财务信息管理者的 CFO们，将于所有的核心性信息(诸如，客户、提供链、雇员等)上担任相似的角色以保证这些信息的统一性、精确性和实效性，而这正是监测和推动企业绩效管理的核心。

SFO模型的案例分析 案例一:食品零售公司的SFO模型分析

这是一家总部位于美国，在食品零售和分销上处在领先地位的公司，其年收入约为60亿美元。该公司在北美、欧洲、亚洲拥有和经营着胜过100家商店，首要为超级市场。除了零售业务之外，该公司还向独立零售商供应食品分销服务。

2002年初新任CFO到任，基于他原来公司已经实行了平衡计分卡并得到了成功，所以他到任后积极向新公司董事会提出引入平衡计分卡，到2003年该公司不仅为所有部门开发了计分卡，甚至为核心提供商也开发了计分卡，以更好的评估和管理提供商。平衡计分卡为公司战略的沟通、评价与管理导致了重大的改变。伴随平衡计分卡应用的深入，该CFO越来越发现以平衡计分卡为工具促进企业以战略为中心整合组织资源的重大作用，他期望能逐渐以平衡计分卡为核心整合其余管理系统并最终推动公司形成一个高绩效管理的公司。

1.突出困难

尽管公司通过平衡计分卡的引入已建立了一套规范的战略管理流程，但是公司的预算依然是采取传统的预算模式。战略计划与预算流程之间的脱节已严重影响了公司资源的分配对战略目标达到的强力支持，而且产生雇员特别是基层雇员的工作目标与公司战略目标的不统一。此外公司目前的预算是采取Excel表格来处理的，尽管已开发了大批标准模板，但依然需要要解决一大堆的重复产作和花大批的时间才可完成预算。公司务必对现有的预算系统加以改进，才可将战略实施更有效的落实到营运方面。

通过对实行方案的研究，公司决定找一个，既具备丰富的计划预算咨询能力，又熟悉IT产品实行过程，而且了解零售批发行业的合作伙伴以帮助他们有效的建立新的预算系统。

2.处理方案

该公司最终选定了Palladium(百略达)集团，由于该集团既是平衡计分卡与战略中心型组织模型的创建者，同期对海波龙（Hyperion）公司的产品具有丰富的实行经验，而在零售批发行业也具有成功的咨询经验。

Palladium与公司共同确定了项目的方案：

(1). 整合战略计划与营运计划及预算流程。利用平衡计分卡的战略图和计分卡策划战略目标及绩效目标值，这些目标和目标值通过平衡计分卡的分解流程分解到各个业务单位与职能部门，并在计划的早期预算编制未开始前就开始与各单位的领导沟通。这些依据因果关系设定的目标值为经营单位给予了清晰的方向，并可指导他们制订愈加简洁的而且是自上而下式的预算。

(2). 在全公司实行Hyperion计划预算软件。通过该软件取代现有基于Excel的传统电子表格系统，转向多维的、基于驱使原因的滚动预期及调整，保证公司能够迅速反复调整计划、缩短预算周期和维持报告的完整性。

3.得到成果

经历16周的实行，新的管理流程进入了事实的运转阶段。预算编制的时间已从以往的20周缩短为当下的12周，而且可以预计在新的流程运作愈加成熟后可更深一步缩短为6～8周。同期达到了计划与预算的统一、业务单位及职能部门的经营计划与公司战略目标的统一、每个季度可执行滚动预期和更新使计划预算从以前的静态模式转变为一个动态过程。绩效管理对公司来说已从一个追求的目标逐渐转为一个可以更好的加以控制的过程。