精益建造简述
对比制造业，建筑业产品质量和生产率均较低，为了适应现代工程项目复杂性和大型化的需要，需要有一种新型的工程项目管理理论，从工程项目的全局出发对工程项目实行的全过程执行科学、系统的管理，克服以前的项目管理理论存在的缺陷。于是在建设工程领域也显现了对该种生产方式的研究，Lauris Koskela在1992年提出要将制造业的生产原则包含精益生产等应用到建筑业，并于1993年在IGLC(International Group of LeanConstruction)大会上第一次提出“精益建造”(Lean Construction)概念。随后世界上很多学者、机构和建筑公司纷纷投入这一领域的研究，其中IGLC和LCI(Lean ConstructionInstitute)两大组织已形成精益建造研究的重要推行者和研究基地。
通过精益建造理论倡导者十多年的不懈付出，精益建造理论日益丰富，以前的研究成果和最近研究主题分为下方五个方面：(1)基础理论研究。(2)生产计划和控制研究。(3)产品开发和设计管理研究。(4)项目提供链管理研究。(5)预制件和放开型工程项目实行研究。
精益建造是由精益生产延伸而来，精益生产是流动的产品和固定的人来生产，建筑施是固定的产品，流动的人士来生产。建筑项目具有复杂性和未知性，所以精益建造不是简单的将精益生产的概念应用到建造中，而是依据精益生产的思想，结合建造的特点，对建造过程执行改造，形成功能完整的建造系统。
精益建造与精益生产的比较
1、生产体系的理论
精益生产运用生产转换理论和生产流程理论，生产转换理论让生产者了解需要解决的工作，流程理论让制造者从浪费的角度实行管理。一切工作流之外的活动均为无效劳动和浪费，不能创造价值。精益生产通过流程管理来清除这些浪费，进而达到“零浪费”。
而精益建造是对生产转换理论、生产流程理论和价值理论执行整合，形成一套新的理论——TFV理论(Transformarion—Flow—Value)。受于建筑项目具有唯一性、复杂性和未知性，建筑业需运用这三种理论来执行生产。生产理论供应一个确定的生产过程，流程和价值的管理可减轻现场改变给任务产生的不利影响。
2、流程
精益生产通过“一个流”生产，最大限度清除无价值产生的浪费。“一个流”生产的前提条件是单件流动，单件流动时尽或许使设备的布置流水线化。依据“IO统一”原则，作业区设备的布置一般采取“U”型。精益建造运用过程与价值并存的流程生产。过程流首要是通过物流和信息流，运用拉动式准时化生产的思想达到“零浪费”。价值流首先要识别价值流，致使价值流通畅地流动，最后让顾客来拉动价值。要让价值流中能创造价值的各个步骤流动起来，并结合顾客需要以降低产品未知性和复杂性。
3、计划体系
精益生产采取滚动式生产计划来指导生产，其包含短时间、中长期和长期计划。精益生产方式比较倾向于指导短时间计划，指导生产运转，中、长期计划可采取MRP计划来指导具体的精益生产的节拍、看板体系。
精益建造采取计划控制体系来执行生产，计划和控制同期并循环显现。计划是为了确定成功的标准，；控制是当施工过程与计划有所偏差时，执行研究并从新计划。最后计划者体系是依据任务管理和流程管理而实行的计划控制体系，可以很好的提升计划的牢靠性，进而提升计划的完成百分比。
4、库存
精益生产提倡“零库存”，降低库存的有利措施是“一个流”生产，整个过程随单件生产流程永远维持流动。在严格的依照节拍组织生产的情形下，产成品的库存会减弱到最低限度，进而达到“零库存”。
建筑项目具有未知性和复杂性，精益建造工作流中就或许有突发情形显现。为保证工作流的平稳，精益建造采取尽或许少的缓冲库存的方式处理困难。精益建造者在材料上预备了适当的存货或者让部分员工超标完成工作量以保证后道工序的顺遂执行，员工可依据情形的改变自行增速或放慢工作。
5、设计体系
精益生产采取并行开发来执行相关工作，以设计为主，其余部门共同参与，分工协作。它可提早发现开发设计上的困难，降低失误或不完善或许导致的成本损失。当设计开发完成的同期，产品即可立刻执行批量生产。
精益建造运用并行工程，在产品的设计开发阶段，将顾客、开发、结构设计、施工、销售执行整合。并行工程的核心思想是在缩短开发周期的同期，降低开发的成本。在并行工程中采取多功能临时组织全面负责产品的开发、设计和施工的过程，并依据事实情形来调整原有的计划和设计。
精益建造与传统建造的区别
1、生产方式
传统建造运用助推式生产方式，建造商依据自己的需要来执行建造。整个过程相当于从前道工序向后道工序助推，物流和信息流差不多是分离的，所以有大批库存而产生不必要的浪费。
精益建造则运用拉动式生产方式，建造商依据市场需求决定产品的成形，再决定产品的施工。整个过程相当于从后工序向前工序拉动，物流和信息流是结合在一起的，尽或许地保证较少的缓冲库存。同期还运用最后计划者体系来保证流程的接连性，进而清除了等候的浪费。
2、优化规模
传统建造是基于各自目的，强调以市场为导向，建造者以本身利益为中心，优化本身的内部管理。建造者期望提供商、承包商和分包商最小化各自利益，最大化自己利益。提供商、承包商和分包商各自的有关企业，均为以对手相竞争的。
精益建造则以建筑产品为流水主线，以产品的生产工序为线索，组织紧密有关的集成提供链。它以整个建造系统为优化目标来减弱协作中的交易成本，同期保证平稳的需求与及时提供。各有关企业之间的关系为合作后的“多赢”，采取策略联盟和双赢的思想来合理分配利润、共享成果。
3、业务控制观
传统建造方式的用人制度是基于双方的“聘用”关系，业务管理强调个人工作高效的分工原则。施工过程被看成一连串的单独举动，忽略工作流的接连性，整个项目是若干个举动的整合。
精益建造在专业分工时强调相互协作和业务流程的精简，清除不必要的核实工作，消灭业务中的“浪费”，降低了很大一部分成本。只有精简整个流程，才可清除那些不在价值流程图上的浪费。后，价值流的作用通过清除浪费得到充分的发挥，成功地传送了价值。
4、质量观
传统建造将很多质量困难看成是施工中的必然结果，建造商提出可允许的不合格百分比和可接受的质量水平。他们觉得施工过程中造成一定量不合格建筑是不可避免的，采取消极、被动的事后检验，但万一显现困难，将付出沉重的代价。
精益建造则基于组织分权和人与人之间的协作看法，觉得让施员工员本身保证产品质量的绝对牢靠是可行的，避免事后检查。通过临时会议实施全面质量管理，每个工作人士都可以各抒己见，及时处理施工过程中遇到的所有困难。
5、对人的立场
传统建造体系强调管理中严格的层次关系，决策权力汇聚在指挥链上，采取以职能部门为基础的静态组织结构。在此体系中人被看成附属于岗位的“设备”，因此工作者对工作失去积极性。
精益建造则强调尽量发挥人的主观能动性，同期强调协调。在此体系中决策权力是分散下放的，采取以团队工作为基础的动态的面向过程的组织结构。将雇员看成团队的成员调动了雇员工作的积极性，致使工作的氛围相当地融洽，在一定程度上提升了工作效率。
">编辑]精益建造理论体系架构
1．精益建造理论概念
当前，国际上对精益建造尚无一个确切的定义。CII(ConstructionIndustry Institute)在一份研究数据中觉得：精益建造是一个在项目实施中满足或超越所有顾客的需求，清除浪费，以价值流为中心追求完美的接连过程。本文将精益建造定义为：精益建造是一种基于生产管理理论，在建设项目交付过程中以价值流为中心，运用专业的技术和方法，达到顾客价值最大化，浪费最小化的建筑生产管理模式。
建筑项目充满复杂性和未知性，所以精益建造并没有是简单地将精益生产的概念应用到建造系统中去，而是依据精益生产的思想，结合建筑项目的特点，对建造过程执行改造，形成功能完整的建造系统。精益建造与传统的建造方法不同的是：
(1)精益建造有完整的传送目标的体系，可以更好地高达项目的目标。
(2)精益建造以顾客的最大化价值为项目的最大目标，使消费者的价值得到更好的认定、创造和传递。
(3)同步项目的设计施工过程与管理程序，降低浪费的造成。
(4)精益建造对项目的全生命周期执行了动态的控制，更好地保证项目完成预定的目标。整个精益建造理论的目的就是为了通过建筑项目达到价值的转移，如图1所示价值转移过程。通过精益建造理论致使项目的客户目标更清晰，完成的产品更符合客户的需求。
图1：项目价值转移过程
精益建造理论体系建筑业要开展精益建造管理，首先要通过对生产基础理论模型的分析，建立精益建造理论体系架构，然后运用各种辅助技术管理整个工程项目的全过程。而精益建造理论的基础及技术结构如图2所示。
图1：精益建造理论体系架构
精益建造思想是在转换模型理论、流动模型理论和价值生产理论三种基础生产理论互相作用的基础上形成的。在此基础上，精益思想首要应用在下方几个方面：客户需求管理、设计模式变革、降低改变提升绩效、工程项目标准化管理、项目过程绩效评价。而在这些应用理论运用的过程中，又有很多的辅助技术来支持，比如末位计划系统、价值工程、JIT等。
2、精益建造的基础理论
Koskela的研究为精益生产的原则应用于建筑业奠定了理论基础，他对传统生产理论执行分析研究后提出生产的TFV理论，觉得民众对于生产过程的认知有三种看法：转化(Transformation)看法、流(FlOW)看法和价值生成(ValUeGeneration)看法。
TFV理论事实是这三种看法的集成，生产过程中应当对这三方面同期执行管理。TFV理论表示建造生产过程与一般生产过程具有共性，精益生产原则是值得应用到建筑业的，而且该理论把当前以转化为中心的工程项目管理理论包含进来，丰富了精益生产的理论体系。3精益建造的应用理论
（1）客户需求管理
客户满意理论起因为20世纪80年代瑞典斯堪的纳维亚航空公司的“服务与管理”看法。近期几年，在工程项目建设中对价值管理的关注度持续提升，首要是由于客户对质量的要求提升和工程项目的复杂程度持续增长。这些改变也引起了与工程有关学术组织和专家的看法的更改。项目的成就很大程度上取决于在项目设计过程中，设计团队如何与客户执行沟通、如何把握客户的需求。对客户需求的管理首要分为下方四个方面。
(1)项目利益有关方分析。项目利益有关方分析的目的是为了具体了解项目的业主和运用者。要高达令项目利益有关方满意的目的，首先要了解他们的需求。所以说项目利益有关方分析是达到项目成功的基础，它的首要工作是业主／项目运用者需求分析。在业主／项目运用者分析过程中，首要工作就是确定谁是项目的利益有关方、运用者的群体类型以及具体的需求等。
(2)项当前期策划。在工程项目立项至工程正式开工前对项目执行前期策划，增强对项目总的性的分析和把握，对项目的实行执行全面的研究与分析，尽或许地了解并满足客户的需求，执行项目的前期策划服务。项目的前期策划服务，为项目全面顺遂实行做好准备，并为发挥公司管理优势，保证项目的集约化运营管理，充分了解与满足顾客要求奠定基础。
(3)双方信息沟通。信息交流是指项目管理人士和项目利益有关方之间交换信息的各种形式，信息交流是一种双向的信息沟通，首要功能是达到双方的互相联系，互相影响。
(4)客户反馈。客户反馈对于衡量项目目标的达到程度，测量项目产品的效能，及时发现客户的更深一步的潜在需求，改进工程承包企业的技术和管理水平等方面有重要的意义。客户反馈管理也是客户需求管理的重要部分。
（2）设计模式变革
传统的设计模式是在项目开展以前就决定设计活动的规模、义务和责任，设计活动经常由承包商来完成，再由其把设计交给分包商和制造商，结果最有资格执行详细设计活动的人往往无法参与到设计过程中。
但是，精益思想要求设计顾虑到合理化原则，顾虑到项目驱使者以及利益有关方的需求，从而优化建造过程以便于更好地运用价值工程和最佳管理实践。
在新的模式下，设计人士和制造商的角色发生了下方更改：
(1)设计人士把详细设计转移给制造商，设计人士形成在结构构成部分规范和定义客户／运用人士需求的有经验的专家。
(2)制造商供应较好的产品规范，而且花许多的时间来理解客户需要和建筑设计的关系。
（3）降低改变，提升绩效
改变、流动牢靠性和绩效之间存在着非常复杂的关系。
可变性是工程项目中广泛存在的，务必执行有效的管理。精益思想觉得通过减弱可变性可以提升劳动生产率，减弱成本。降低可变性首要通过如图3所示的策略执行。通过采取措施减弱输入的报告、资源的变动性，来达到工作环境的平稳，最终平稳地提升输出的绩效。
图3：项目管理改进策略
（4）工程项目标准化管理
所谓标准化管理是指工程项目实行中，在提出标准化要求、贯彻实行标准化要求的总任务方面，对计划执行组织、协调、控制，并对人士、经费及标准化验证设施等执行的管理。
执行标准化管理需要在标准化系统的控制下执行。标准化系统是指用于工程项目的、相互联系的所有标准化文件的集合体，首要由工程项目采取的通用标准化文件和工程专用的标准化文件两部分构成。建立满足工程项目产品和工程项目建设过程需要的标准化文件体系是达到工程标准化目标的基础。标准是标准化工作的基础，以标准为基本要素，将工程项目采取的通用标准按适当的方式联系起来就组成了工程标准体系。工程项目专用的标准化文件首要是工程项目规模内的贯彻实行标准和标准化要求的文件，它是按系统层次在研制建设过程中分阶段逐渐形成的。这两者相辅相成，缺一不可，只有这两者结合才可组成完整的标准系统，即工程标准化文件体系。
工程项目实行标准化首要对可以标准化的对象依照标准化系统的管理方式实行标准化运转。工程项目管理标准化的首要对象为下方三个方面：
(1)工程项目管理程序标准化。
(2)工程项目管理内容标准化。
(3)施工作业标准化。
（5）项目过程绩效评价
一直以来项目缺少绩效评价是影响建筑业发展的一个难题。绩效评价是管理的重要构成部分，可以为项目过程控制供应必要的信息，而且致使建立有考验性的可达到的目标形成或许。从2O世纪8O年代初，全面质量管理思想(TotalQuality Management，TQM)在西方国家普遍流行，并促使很多公司开发和实行绩效评价系统。事实上，很多TQM 的基本原则与评价的应用有着很大的关系，比如：依据事实报告供应反馈，在过程中建立连续改进，在决策过程中激励雇员参与等。精益组织应当用设计好的简练的绩效评价系统指导操作和评价操作经济性，激励民众的精益举动，来指导和激励连续改进，而且为决策和管理供应指导。一般受于缺少有效的绩效评价系统影响建筑行业的成长。该种现象的显现很大程度上与管理者的立场和缺少专业训练相关。事实上，很多公司只从大的工作规模评价和控制项目的改变，只有很少公司运用绩效评价系统为决策供应信息。传统的绩效评价模式只看结果和首要原因，绩效评价务必从传统的模式中解脱出来。影响绩效的原因务必提早证实，以便执行测量和过程控制，致使这些原因被控制在设定的规模内。
精益建造实行的辅助技术
1、末位计划系统
在工程建设领域，一般采取流水作业法组织工程施工。流水作业法是建立在分工协作的基础上的工序组织方法。通过分析把项目目标执行分解，依据已有的信息编撰项目计划，选择计划中能够做的，利用现有的资源实施已经策划好的计划，简来说之，就是通过计划助推项目实行，高达项目的计划目标。但是，精益建造是一种基于工程项目的建筑生产管理模式，项目的交付是一个系统的过程，在改观局部以前务必优化整体，所以LCI倡导从任务到系统再到任务的研究渠道。Ballard和Howell提出了“精益项目交付系统“(Lean project Deliv—ery System，LPDS)，将项目交付过程划分为精益设计、精益提供、精益安装及交付运用四个阶段，各个阶段又有部分工作相互重叠。该种方式与传统的项目交付方式不同，它为整个交付系统设置了一连串目标，在项目层为顾客最大化绩效，把产品设计和过程设计集成在一起，并在项目全寿命周期中施行控制。
精益建造将建筑生产看成一个复杂动态的过程，强调权力下放，计划应基于现场条件策划而且计划周期以短为宜。Ballard和Howell提出的末位计划系统(Last PlannerSystem，LPS)就基于此原则。在该种系统内下一周期(一般为一周)工作所需资源计划由工作流末位人士(一般是现场管理人士如工长、班组长等)策划，计划自下而上总览，运用完成计划比指标PPC(Per PlanCompleted)对每周期的计划完成情形执行考核评价。如此致使工作流更牢靠，而牢靠的工作流又能促进其余六种流的有序流动。末位计划系统已在事实项目应用中获得重大成效，其基本流程如图4所示。
图4：末位计划系统
末位计划系统是一个基于项目计划的精益生产和管理系统。末位计划技术是一种生产管理思想，首要是在项目运转的组织和管理中应用精益原理。运用LPS将对项目在成本、工期、质量和安全四个方面同期执行改观。
尽管末位计划系统有着诸多的优点，能够处理项目中的很多困难，但是作为一种新的方法，实行中也存在适当的问题。实施末位计划方法存在的阻碍如下：
(1)时间。实施中的首要问题，在正执行的项目中缺少实行的时间。
(2)训练。第二个问题，在实行过程中，训练非常重要，但就是缺少训练。
(3)组织。正确地面对实行LPS导致的考验，需要持续地创新和加强组织某些元素的功能。
(4)缺少自我批评。缺少自我批评制约了民众从错误中学习，由于只有部分困难被认识到。
2、价值工程
受于工程项目投资一般都比较大，开展价值工程活动所造成的经济效益也是十分重大的。所以在工程项目中推广价值工程活动前景十分广阔。在项目的设计阶段、招投标阶段、施工阶段以及项目建成投产阶段都可以开展价值工程活动。而且，研究和实践经验证明，即使在项目实行和经营的全寿命过程中都可以执行价值工程研究，但是就其效益和效果来看，价值工程研究是越早越好。
依据工程项目中的实践归纳，在工程项目中运用价值工程技术的基本程序如图5所示。
图5：价值工程工作流程图
具体实行过程中需要有组织者、研究组、主管部门、实行者等有关方的协调配合，其中较为重要的为组织者和研究组的选择以及建立，但这并没有消除主管部门、实行者对价值工程实行的重要性。
3、准时生产制度(JIT)
JIT(Just In Time)被称为精益生产的典型特质。它指的是一种生产系统，在该种系统里，生产过程中的商品运动时间与提供商的交货时间经历了仔细的安排，在作业过程中的每一步，下一批(一般批量很小)全将恰在前一批刚终结时到达，所以才称之为准时。如此的系统不存在等待加工的空闲人工、材料与设备。
在工程项目中，如果各关联部门之间、各关联职位之间的关系同商品生产系统中生产商与提供商、上下生产环节之间关系相同，JIT可适用于工程项目施工管理中。但是，在工程施工管理过程中，应选择性地接纳，而非完全照搬。可采取如下配套目标：清除中止、使系统具备柔性、存货最小化、清除浪费。各个职位、部位之间的工作应环环相扣，注重时效。清除中止以及柔性化同工程项目中流的概念有关，Koskela表示生产过程中有七种流：先前工作、场地、人士、设备、材料、信息和外部条件如天气等。每一种流有其本身属性且具未知性，对每一种流的管理应不同。为保证各种流的顺畅流动，有时需设置缓冲(Buffer)，如超量生产和库存。
存货最小化、清除浪费的目标则涉及到施工库存管理以及最小化浪费的思想。Womack等觉得浪费是指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。Ohno对浪费执行了归纳，把它分为七类：残次品，无需求的超量生产，等候更深一步处理或消耗的商品库存、不必要的工序、人士的不必要调动、商品不必要的运输以及等候。Womack等后来又提出第八种浪费：商品设计和服务不符合顾客要求。在对建筑生产中浪费执行研究后，Koskela觉得仓促行动也是一种浪费，Macomber和Howell觉得信息未被传递和信息未被接受均为浪费。Ohno和Womack等对浪费的表明，其实是基于制造业的。生产制造是一个有序的系统，较易识别不造成价值的活动，而建筑生产是一个复杂的动态系统，浪费的具体形式不易识别，如维持富余的生产量力，从转化的看法看是浪费，但从流的看法看却或许促进流动。在最小化浪费的过程中务必记住一条重要准则：在改观局部以前务必优化整体。
精益建造的优越性
1、传送目标
精益建造有更完整的传送目标，可更好的高达项目的目标。精益建造建立了一套完整的传送体系，把顾客的要求输入项目中，设计师按其要求执行设计。在施工时如遇到困难，与设计师及顾客沟通交流，保证产品同期满足顾客和市场的需求。精益建造强调流的作用，在项目的开发阶段绘制价值流，在项目的设计与施工阶段运用工作流。在精益建造中工作流是使项目形成整体的通道，它降低了因单独举动而致使的不必要的浪费，最终尽或许完美地完成项目。
2、项目目标
精益建造以顾客的最大化价值为项目的最大目标，进而使顾客的价值得到更好的认识、肯定、创造和传递。精益建造采取拉动式生产，在设计开始阶段就把顾客的要求融入到设计中，设计出符合顾客要求的产品。在设计施工阶段运用并行工程对设计和施工执行整合，如施工显现无意中，可以通过从新设计来保证牢靠的流水线。在设计施工阶段，顾客可以参与并监督项目的全程实行，达到信息的透明化。受于产品是按顾客的要求执行设计的，必然会满足市场需求，避免了“缺陷”产品的造成。
3、管理方式
精益建造设计施工过程与管理程序并行，以降低浪费的造成。精益建造在施工设计的同期，依据现场的事实情形运用5S执行管理。采取最后计划体系让管理者清楚地了解项目的实施情形，致使管理和事实情形不脱节。最后计划者体系是由工作流的最后一个工作人士决定的，由阶段计划、将来计划和滚动周计划三部分来组成，可以很好的提升计划的牢靠性。这个环形计划体系是工作人士依据现场事实情形策划的，可避免材料及设计的耽误，保证工作流的顺遂执行。
4、控制系统
精益建造对项目的全寿命周期运用动态的控制，更好地保证项目完成预定的目标。精益建造是依据生产管理的原理，结合建造的特点而造成的，它可应用于所有建造中，但尤其适用于复杂的、不确定的、工期短的项目。受于建造的唯一性、复杂性和未知性，建造者对项目必然要执行动态的控制。精益建造依据现场的事实情形策划计划控制体系，而计划控制体系的核心是处理好牢靠性和改变之间的关系，即在有改变的情形下依然保证流水的牢靠性。在精益建造中，要持续地重复执行计划和控制体系，同期循环实行。
">编辑]我国采取精益建造的几点建议
1、建造理念的转变
因我国还没有实行精益建造，首先要让建造者观念上有所转变。传统建造以利润最大化为目标；而精益建造则以顾客的最大化价值为项目的最大目标，同期清除浪费致使利润相对的最大化。建造者要从整个大的建造体系出发，采取整体的方法高达最终目标。
2、推行总承包制，达到设计与施工整合
实施工程总承包制，可处理传统基本建设管理存在的诸多冲突，有效减弱建筑产品价格，致使造价低、工期短、质量优。传统建造是先设计、后施工，而在精益建造中，运用并行工程，采取临时小组、举动的整合以及决策的措施，来最大化的节省成本。整合的目标在于降低生产开发的周期和成本的同期，供应更好的满足顾客要求的产品。
3、项目组织关系的改革
开发商期望所有事情通过适当的措施都受自己控制，而建造商不能满足这个要求。项目具有未知性，故在实施精益建造时，开发商和建造商要建立不错的伙伴关系，用双赢的思想来得到共同利益。伙伴是建立在信赖基础上的，而精益建造是建立在牢靠基础上的，从某种意义上来讲，两者是相通的。
参考文献
↑ 冯仕章、刘伊生.精益建造的理论体系研究
↑ 闵永慧、苏振民.精益建造的理论特点及其应用
