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绩效棱柱模型

外汇网2021-06-19 22:12:24 49
绩效棱柱模型简介

绩效棱柱模型(Performance Prism)由克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司于2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存以内在因果关系的五个核心要素:利益有关者的满意、利益有关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。与平衡计分卡对比,绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益有关主体的观念中转变过来,逐渐关心自制所有重要的利益有关主体,在从利益有关主体那里得到贡献的同期,还关注利益有关主体的满意。该模型创新之处在于既强调了利益有关主体简直的取向,又测量了利益有关主体对组织所做的贡献。

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绩效棱柱,以现存的绩效测量框架和方法为基础,通过对它们执行创新和整合,从而提出一种更为全面的而且易于理解的绩效管理框架,来弥补上述方法的局限性,进而更好地为企业管理服务。

绩效棱柱模型三个基本前提

绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。

首先,对于组织来说,假使他们期望长期生存和繁荣的话,那么把注意力仅仅放在一个或两个利益有关者(股东和顾客)身上,就是不可取的,甚至是不可行的。

第二,假使一个组织想将真正的价值传送给股东的话,那么它的战略、流程及能力就务必执行整合。

第三,组织及他们的利益有关者应当认识到它们之间的关系是互惠的,假使利益有关者期望得到一部分利益的话,他们也应当为组织贡献自己的力量。 绩效棱柱展示的是全面的绩效衡量结构,它是建立在那些已经存在,而且在一直谋求弥补其不足的结构的基础之上,为我们洞察公司绩效管理的真正难题和面对现实的考验给予了一个有效的、全面的框架。

绩效棱柱相互相关的五个核心原因

利益有关主体满意:谁是我们的首要利益有关者?他们的愿望和要求是什么?

组织战略:我们应当采取什么战略来满足利益有关者的需求同期也满足我们自己的要求呢?

业务流程:我们需要什么样的核心业务流程才可实施我们的战略?

组织能力:我们需要什么样的能力才可开展和改观组织业务流程?

利益有关主体的贡献:为了培育和发展组织能力,我们需要利益有关主体为我们作出如此的贡献。

绩效棱柱模型的逻辑思路

为何这个框架是如此的?它是基于如下的逻辑思路:在当今的运营环境下,那些努力于得到长期成功的组织务必非常清楚地了解,谁是他们的首要利益有关者以及他们的愿望和要求是什么。但是只有一个清楚地认识是不够的。为了满足他们自己的要求,组织还务必从他们的利益有关者那里得到一部分东西,一般包含来自投资人的资金和信用、来自顾客的忠诚和利润、来自雇员的想法和技术以及来自提供商的原料和服务等。

他们仍需要清晰所要采取的战略以保确认现分配给利益有关者的价值。为了实行这些战略,还要考虑企业需要什么样的流程,务必做到既有效果又有效率。在其内部,假使组织拥有适当的能力;适当的人力、不错的实践、领先的技术和物质基础结构的综合,那么流程才可得到实施。从本质上讲,绩效棱柱为以一种理性的方式通盘考虑公司的这些核心困难给予了一个结构,使实施官们能基于可用信息作出决策。

绩效测量贯穿于绩效模型的五个方面,而且结合公司事实情形,每一个方面又都可以更深一步细化和分解为很多具体困难,而每一个困难都务必用计量指标来表明。受于模型五个方面具有内在的联系,所以由模型衍生出来的计量指标之间自然也就具有相互依存的关系。测量指标不局限于财务指标,也不强调以非财务指标作为对财务指标的补充,而是以绩效棱柱五个方面为引导,只要能更好地使这五个方面发挥作用,更好地达到企业目标的测量指标都可以引入测量体系当中,如财务指标、非财务指标,历史指标、前瞻性指标,核心指标、辅助指标,内部指标、外部指标,数量指标、描述性指标,背景指标等等。将这些看似纷乱复杂的指标置于绩效棱柱模型中,就可以将这些指标关系清晰化,并相互依存,相互加深,进而更好的做出决策。

比如,在利益有关者的满意方面,可考虑的计量指标有:

1.股东。投资回报率、股价、经济附加值、市盈率、净资产收益率等。

2.债权人。资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等。

3.员工。员工忠诚度、满意度、离职率等。

4.客户。客户满意度、客户投诉率等。

5.合作伙伴。投诉次数等。

6.监管方。违规事件的次数及性质等。

在其余四个方面相似的可以得出一连串的测量指标或方法。

但依据绩效模型而得出的大量可供选择的指标,还须考虑下方四个方面:绩效测量信息的可得到性;计量指标的有关性与重要性;精确性与简洁性的权衡;计量指标的可控制性等。最后得出一个精简高效能更好地服务于企业的指标体系。

设计好了绩效管理体系任务还并没有终结,还要将它传达给雇员,并对他们执行辅导,在工作中持续地执行信息沟通与反馈,对企业执行实时评价和前瞻性控制,并要依据事实工作中反馈的信息,持续地对绩效管理体系执行修正与升级,使工作与管理体系互相促进,持续提高。

绩效棱柱模型的局限性

尽管从理论上讲基于绩效三棱柱模型的绩效管理是近乎完美的,但在事实操作中依然存在着一部分不可完全克服的困难:非财务指标难于计量,且精确度不够;财务指标与非财务指标的权衡和搭配问题;受于现有的管理者弥补大多根据财务绩效而策划,这或许损坏非财务绩效与管理者弥补之间的应有联系;若绩效模型衍生的指标过多,则或许分散管理者的注意力,甚至令其无所适从;过分强调依据事实与标准的对比而调整,进而易深陷一种自我封闭的循环中去,不利于造成新的改进机制。

">编辑] 绩效棱柱对于绩效管理理念的击穿

关注所有重要的利益有关者。公司只注重一个利益有关者(股东)的需求就能生存和繁荣的日子已经远去了;公司只注重两个利益有关者(股东和客户)的需求就能生存和繁荣的日子即便还没有以往,那也为期不长了。在一个公司中所有的利益有关者都在一个“生态系统”中相互作用。当下以及将来,对组织来讲,能够长期生存和繁荣的最好渠道是考虑其所有重要的利益有关者的需求,而且付出满足他们的需求。只注重一部分名义上更具有影响力的利益有关者如股东和客户,而忽略其余利益有关者需求的做法是一种近视的而且幼稚的举动。

21世纪的组织受于几个方面的原因此必须顾虑到所有利益有关者的愿望和要求。首先,假使组织不能满足其利益有关者的特殊需求,那么将面对着他们反抗和婉拒合作的危险境地。这也就代表着投资越来越少,顾客越来越少,雇员士气下滑,更高的成本以及许多的调查。其次,在法律上、道德伦理上,组织对其利益有关者负有责任。第三,在该种中介和特殊利益团体流行的时代,他们还要保护来之不易的商誉。

从新认识了绩效管理的起点。有关绩效计量的一个广泛性认识是:绩效计量是从战略衍生、推导出来的,也即是以战略为起点的。但民众为了从战略中得到这些方法,却从根本上误解了该种方法的目的和战略角色。绩效测量方法就是为了帮助民众朝着他们想要高达的方向而设计的。他帮助管理者们清晰能否将高达他们确定的目标。但是,战略并没有是最终的目的。相反,他导致你所选择的战略——如何高达所期望的目标的路线。实施战略,将使公司能更好地将价值传递给其利益有关方:投资人、债权人、客户及中介、员工、提供商、监管方及社会。所以。绩效计量的起点应是谁是组织的利益有关者以及他们的愿望和要求是什么,即为利益有关者创造价值,而非战略。

灵活性及能够持续的自我完善。这个框架设计得非常有弹性,如此它既可以适应宽泛的要求,也能适应严格的要求。假使只需要测量营销管理的部分方面,如一个单独的利益有关者或者一个特殊的业务程序,运用绩效棱柱能够设计出一个测量系统和适当的测量方法(和其余的辅助方法)来解释它们。假使改进一个宽泛的企业或业务单元的绩效管理,绩效棱柱同样能够做到。

同期绩效棱柱又有持续的自我完善机制,定期评估和更新测量方法和测量系统,以使其维持持续地适应组织。

">编辑] 我国绩效管理现况及启示

从我国当前的情形看,大部分的企业已经意识到绩效管理的重要性,但是,多部分企业的事实运转效果并没有好,这首要是由于当前运用的绩效管理体系存在着显著的缺陷。集中表当下绩效测量首要集中于事后,缺乏举足轻重的事前规划和事中控制,更没有将绩效测量放在一个理论体系内去考察。此外还存在着雇员甚至不晓得企业对自己的期望是什么、绩效测量指标不合理、绩效测量客观性不够、反馈推迟等困难。所以对企业的绩效管理改革大势所趋。

借鉴绩效棱柱模型,重构适合企业的绩效管理体系,要着眼于下方几个方面:应从只关心一个或两个利益有关者的观念中转变过来,逐渐关心企业所有重要的利益有关者,在从利益有关者那里得到的同期,也注意利益有关者的满意;注意战略、流程、能力的匹配;要设计合理的绩效测量指标体系;注意管理绩效管理框架自身,让其能伴随实践持续得到提升。

绩效棱柱模型案例分析 ">编辑] 案例一:企业战略绩效测量之我见

1.企业战略绩效测量主体的确定

伴随企业治理理论由委托代理理论向利益有关者理论演进,企业绩效测量主体也由二元测量主体逐渐向多元测量主体发展。利益有关者理论觉得,企业的经济本质是利益有关者的专用性投资缔结的合约网络。各要素所有者都向企业投入了专用性资产,为企业创造价值,同期也承受了企业的风险,所以他们务必有平等的可能分享企业余下索取权和余下控制权,都有测量企业绩效的活力。所以,在共同治理的逻辑下,测量主体数量N应扩展到包含股东、政府(定规者)、提供商、社区、竞争者等以内的大量利益集团。但是受于交易成本的存在,需要遵循均衡主体维数原则,当N=I,测量主体太少,未能有效发挥其余测量主体的积极性,进而产生社会净福利损失;当N-\infty时,权益主体的规模又过于宽泛,其承受的社会责任过于繁杂,很难在实践中操作。而至于谁是核心利益有关者,就得根据要素所有者供应的专用性资产重要程度、谈判能力以及它们为企业创造价值的大小来分析。股东为企业投入权益资本,拥有巨大决策权和监督权,面对着企业亏损、倒闭的风险;债权人投入债务资本,通过相机治理机制对企业举动施加影响和约束,但存在着收不回本息的风险;政府供应“公共环境资本”,影响企业运营决策,也承受税收降低和企业违规的风险;雇员投入人力资本,享有财务决策权和财务监督权,也要承受报酬降低和失业的风险;顾客为企业给予了现金和利润,也存在需求无法及时、有效地得到满足的风险。所以,股东、债权人、政府、雇员和顾客应形成战略绩效测量主体的五个维度。

(1)绩效测量逻辑起点的认识误区。目前很多学者广泛觉得战略是绩效测量的起点,而在绩效棱柱模型下,绩效测量的起点是利益有关者的需求(谁是组织的利益有关者以及他们的愿望和要求是什么),即为利益有关者创造价值。利益有关者理论从战略视角强调一个企业得到长期的生存和繁荣的最好渠道是,首先考虑其所有重要的利益有关者并尽或许满足他们的需求,其次考虑利益有关者的贡献(企业要从利益有关者那里得到什么)、战略(企业应当采取什么样的战略才可满足利益有关者的需求,同期也满足自己的需求)、流程(企业怎样才可实施自己策划的战略)和能力(企业需要具备什么样的能力来运行这些流程)。它们形成绩效三棱柱的五个维度,彼此之间相互作用、相互联系、环环相扣,这五个内在联系紧凑的纵向维度分别对不同的企业战略绩效测量主体设置可描述的核心业绩指标(KPI),进而构建一个以利益有关者价值最大化为目标、具有战略导向作用的完整的绩效测量框架。

(2)KPI遴选原则,建立清晰的、切实可行的KPI体系是评估和测量客体绩效的核心。选取KPI时应遵循SMART原则:

具体的,即指标的选取是针对战略、流程、能力等某一特定目标的,是清晰的而非抽象的,可以统一测量主体对每一个KPI的理解;可衡量的,即KPI或者是数量化的,或者是举动化的,验证这些KPI的报告或信息是值得得到的,可以通过KPI来测量利益有关者需求的满足程度以及利益有关者对企业的贡献程度;可达到的,指KPI在付出付出的情形下是值得达到的,应该避免确定过高或过低的目标水平;现实的,指KPI应与企业的战略、流程等高度有关,是值得证明和观察得到的,不是如果的;有时限的,指KPI的设定有适当的期限。由企业和各利益有关者构成的系统是一个耗散结构,其远离平衡态,所以需要及时对测量指标执行调整,而绩效测量标准特别是非财务标准永远也不将是静止不变的。

(3)KPI体系,依据SMART原则,对于每一个测量主体,笔者从利益有关者需求、利益有关者贡献、战略、流程、能力五个维度分别设置相应的KPI,以考核组织绩效。

战略绩效测量指标表

(4)运用,比如从客户的视角,通过客户满意度、客户投诉率可以反应客户的愿望和要求的达到程度,通过客户忠诚度、客户利润率、客户的信用情况来测量客户的贡献情况,用市场占有率、新客户得到率、客户维持率来清晰所要采取的战略能够给利益有关者创造的价值,用产品交货及时率、产品合格率、售后服务率考察企业流程的效率和效果,用需求与能力对比水平、客户交易契约履约率衡量企业的营运能力。这些指标之间关系清晰、相互匹配、相互作用、环环相扣,形成因果关系链,可以促使运营者满足企业在战略管理环境下达到战略目标、改进企业流程、提升企业运转能力的需求,进而提升企业的竞争能力。

">编辑] 绩效棱柱模型在城市运营中的分析应用

一、城市运营绩效的研究现况当前,国内学术界对城市运营绩效的研究还处在启动阶段,而且多汇聚在绩效评价方面,其研究首要表现下方三个方面。

一是对城市运营绩效评价内涵的认识。觉得将绩效评价套用在城市运营上,就是要对城市运营的主体及其工作情况执行评价,对运营主体的运营绩效执行评价(即其在对城市执行整体运营的过程中,高达了什么样的结果,有没有达到城市运营的预期目标)。

二是首要集中于城市运营与绩效关系的讨论,觉得城市运营的重心是两类绩效、两个目标的关系困难。两类绩效指经济发展绩效与社会发展绩效,两个目标指发展目标与福利目标,处理好二者的关系、建立适当的动态比例关系始终是城市运营要面对的重心困难。

三是对我国城市运营绩效评价的原则、指标确立、指标体系构建等方面的研究,其中以指标设计及实证分析居多。如有的学者针对指标定性分析居多,定量化研究不足的现况,构建了一套由经济、社会、环境三大目标下的l5项具体指标来评价城市运营绩效的评价体系,并给出了城市运营绩效评估的实例分析。

有的学者基于城市经济类型的分类和DEA方法,设计出由城市环境指标、城市管理职能指标和城市发展指标三方面组成的城市管理绩效评价指标体系。仍有的学者觉得以城市的连续发展和居民福利最大化为目标的城市运营绩效评价指标体系,应从城市基础设施运营、城市生态环境运营、居民生活水平、政府服务能力、城市品牌运营、政府公共投入这六个方面执行绩效评价指标体系的设置。

近一两年来国内对城市运营绩效的研究已经高达了适当的水平,但同期也不难发现,所给出的诸多绩效评价指标,首要依旧从企业运营学角度切入的,注重从整体上构建评价指标体系,呈现出典型的政府主导性。这就很难避免以往在城市资源开发利用和运营上,过多关注物质方面,而忽略精神方面,只强调经济效益,而忽略社会效益和人民利益,城市的片面发展而没有导致可连续全面发展的后果。所以,对城市运营绩效的考核不仅仅要看结果,还要看在这些运营绩效的达到过程中是不是最大限度地减弱了各方面的成本,能否正确处理资源配置与人的关系,能否渐渐树立有关利益主体(Stakeholder)及其满意度的研究(包含各种中介组织和企业以及市民公众)。

二、绩效棱柱模型介绍。

以利益有关主体价值最大化为导向的绩效测量系统的推出,典型代表是1992年由罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出的平衡计分卡(BSC),近些年已经在美国、加拿大等发达国家的企业和公共部门得到了普遍应用,同期平衡计分卡也对我国国内造成了较大的影响,有关其应用和推广的理论研究和实践探索得以快速发展。

在此基础之上,2000年由英国克兰菲尔德管理学院教授安迪·尼利(AndyNeely)与安德森咨询公司克里斯·亚当斯(ChfsAdams)联合开发了一个三维绩效框架模型(下图),这个比平衡计分卡更完整、更直观、更好用的战略实行工具就是绩效棱柱模型(ThePerformancePrism)。它用棱柱的五个面分别代表组织绩效存以内在因果关系的五个核心要素:利益有关主体的满意、利益有关主体的贡献、组织战略、业务流程和组织能力(Perspectives On Performance:The Performance Prism,2000)。与平衡计分卡对比,绩效棱柱模型从只关心一个或两个利益有关主体的观念中转变过来,逐渐关心组织所有重要的利益有关主体,在从利益有关主体那里得到贡献的同期,还关注利益有关主体的满意。该模型的创新之处在于既强调了利益有关主体价值的取向,又测量了利益有关主体对组织所做的贡献。

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(1)利益有关主体满意:我们核心的利益有关主体是谁?他们需要从这里得到什么?

(2)组织战略:为了满足利益有关主体的需要,我们应当采取怎样的策略?

(3)业务流程:我们需要怎样的核心业务流程来达到组织战略?

(4)组织能力:我们需要具备怎样的能力才可开展和改观组织业务流程?

(5)利益有关主体贡献:为了培育和发展组织能力,我们需要利益有关主体为我们作出怎样的贡献?

三、绩效棱柱模型在城市运营中的应用分析将绩效评价套用在城市运营上,就是要对城市运营的主体及其工作情况执行评价,对运营主体的运营绩效执行评价(即其在对城市执行整体运营的过程中,高达了什么样的结果,有没有达到城市运营的预期目标)。

在绩效棱柱这一战略实行和管理框架中有三个基本前提起着支撑作用。首先,对于组织来说,假使他们期望长期生存和繁荣的话,那么把注意力仅仅放在一个或两个利益有关主体(如在企业中是股东和顾客)身上,就是不可取的,甚至是不可行的。第二,假使一个组织想将真正的价值传送给利益有关主体的话,那么它的战略、流程及能力就务必执行整合。第三,组织及他们的利益有关主体应当认识到它们之间的关系是互惠的,假使利益有关主体期望得到一部分利益的话,他们也应当为组织贡献自己的力量。

1.绩效棱柱模型五个核心要素的分解绩效棱柱模型能够用于各种系统的绩效管理系统,特别是非常适合那种组织绩效涉及诸多利益有关主体关系的绩效管理,譬如城市运营管理系统。当绩效棱柱模型被应用到城市运营中时,5个有关的主题即利益有关主体的满意、利益有关主体的贡献、组织战略、业务流程和组织能力等各方面具体内容,自然与城市运营的内容与特点紧密有关。尽管城市运营的对象也不外乎是资源和产品(或服务)但与企业运营对比,已经不是非一般资源和产品而是城市土地、城市基础设施、城市生态环境、文物古迹和旅行资源等有形资产以及依附其上的名称、形象、知名度和城市特色文化等无形资产。

(1)首先是利益有关主体满意。就城市运营来说,我们先来确定利益有关者首要包含哪些。受于城市运营是一项庞大的系统工程,需要城市各级政府、各种企业(包含中介组织),全体市民共同付出。

政府部门、各种企业以及社会公众均为城市运营的主体,同期也组成了城市运营的利益有关者。我们知道,企业运营的目标尽管在不同的期间和不同的地点有所侧重,但其根本的目标是追求经济效益,力求利润最大化。而城市运营的目标是发挥城市功能的最优化、城市价值的最大化,除了讲究经济效益外,还要考虑社会效益和生态效益,进而达到城市的可连续发展,动员区域经济的成长和社会进步。社会公众参与城市运营,不仅追求物质文化生活水平的提升,更急切要求公众的各种权利得到尊重和保障。

(2)其次,在城市运营这个系统中,需要清晰为满足上述利益有关主体的需求所要采取的战略,以保确认现分配给利益有关主体的价值最大化。在这一步骤中城市运营的主体一首要是政府,不仅要在利益有关者需求分析基础上策划出战略,着重在于构建出战略指标体系。战略策划中需要清晰的核心困难就是,政府应当采取什么样的战略才可保证其利益有关者的需求得到满足,为此可以采取SWOT(优势、劣势、机遇和考验)等分析方法。之所以采取如此的方法是由于城市运营的SWOT分析是将城市看为以市场为导向的超大型综合企业,将城市的将来发展看为有市场潜力的产品,通过对城市SWOT的综合分析以清晰城市的战略定位,确定城市运营的目标与对策,通过本地的基础设施的建设和政策措施的实行,创造资本和高素质人才集聚的环境,促进产业群的形成,刺激地区经济的成长和繁荣,最终提升城市竞争力。

(3)第三,为了实行这些战略,接着要考虑城市运营的运转仍需要什么样的流程,务必做到既有效果又有效率。流程就是那些使城市运营运作效率提升的环节,它们是有关做什么、在什么地方做、何时做以及如何实施的蓝图。城市运营主体一般从四个方面来考虑其业务流程:开发产品和服务、造成需求、满足需求、设计和管理。这些分类中有各种各样的子流程,每个子流程的作用都不能忽略。

(4)第四,需要考虑的是在战略实行的内部过程中,假使城市运营主体拥有适当的能力、合适的人力、不错的实践、领先的技术和物质基础结构的综合,那么流程才可得到实施,这就是组织能力。提及的政府组织能力并没有是狭义上的核心组织竞争力,而是愈加宽泛的城市组织发展能力。不仅包含那些核心的、与其余竞争者对比具有优越性的政府组织能力,也包含那些与竞争者一样完善或者欠缺的能力。受于政府组织能力对每一具体的职能活动表现出高度的有关性,而且根植于城市运营职能活动中,如此城市政府组织能力就包含了经济视角和社会服务内外两个方面的内容。

所以,拟建立一个“内外兼具”的城市政府组织能力分解模型。所谓“内”是指依据政府的各类职能活动,即从经济视角方面,环绕制度建设、城市规划、政府职能转变、促进就业、减弱行政成本、城市基建等几个影响要素来确定城市政府的内部组织能力;所谓“外”,即社会服务方面来考察该城市政府的运行结果,包含指利益有关主体的满意度,特别是企业满意、公众满意、社会安全、人才引进信息建设、招商引资等几个影响要素来确定城市政府的外部组织能力(下图)。诚然不同城市还可以依据本城市具体情形,对这几个方面的组织能力内容执行增减或拆并。

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(5)最后,为了培育和发展城市政府的组织能力,最终整个系统又回归到利益有关主体的贡献价值上来。政府是主导、监督、协调与助推者,政府在整个运营活动作为主导者,是市场不发展的培育和推动者,是市场成熟期的监督者。各种企业、社会组织是行动者,通过政府的引导和对市场的培育,积极参与城市运营实践项目,渐渐形成城市建设和发展中的重要力量。公众是结果的检验者,所有的城市运营活动的最结束果都表当下城市的空间形态和精神面貌上,而公众对城市的成长与改变有最直接的感受,他们最有资格对城市运营活动的结果执行检验。

这五个方面的循环过程就组成了城市运营绩效管理应用框架体系(如下图)。该图演示出了一个具有因果关系(箭头方向)的价值链是如何建立起来的:在各个方面之间、以及各个方面与利益有关主体满意和利益有关主体贡献目标之间,环环相扣,具有共生互动性。

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绩效棱柱模型的引入对于提升城市运营绩效管理水平有巨大意义,更改了以往侧重于对城市运营某个局部或方面绩效的管理,或是从特定角度来切入绩效管理这一庞大主题,但其引入是个复杂的过程。首先,需要清晰绩效目标并将其转化成具体、可数据的原因,在此基础上,仍需要与各有关部门沟通与联系,并做好信息技术的应用和开发,以及人才培养和培训等工作。而完成上述过程,既需要管理研究者的不懈付出,也需要城市运营管理者与所有有关人士对绩效管理深入认识与重视,核心是把握绩效棱柱模型框架的基本思想。

参考文献 ↑ 1.0 1.1 全笑蕾,盛靖芝.超越平衡计分卡的绩效管理新框架——绩效棱柱.科技创业月刊,2006,(03) ↑ 俞军.企业战略绩效测量之我见.财会月刊,2007,3 ↑ 常伟,张道宏,李建.利益有关主体分析:绩效棱柱模型在城市运营绩效管理中的应用.城市发展研究.2008,1

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