为每个产品做计划

什么是为每个产品做计划

为每个产品做计划（Plan For Every Part)是指对生产过程中每一个零件的详细计划，并注明所有与生产过程有关的信息，这是丰田生产系统的一个核心工具。

为每个产品做计划的内容

该份计划应该包含零件号，零件尺寸，每天运用的数量，精准的运用位置，精准的存放位置，订单频率，提供商，单位包装规格，从提供商处发货的运输时间，集装箱规格和重量，以及任何其它有关的信息。核心在于要精准的表明搬运和运用每个零件的所有方面的信息。

为每个产品做计划的应用

精益物流第一步：为每个产品做计划

我们说达到精益物流的第一步骤，是为每个产品做计划，也就是一般所说的PFEP。为何要作PFEP？它为何是达到精益物流系统的一个核心工具？

我们一般觉得：通过PFEP能促成精准可控存货清单降低，也是精益物流系统连续改进的基础。这是建立精益物流系统的第一步，由于你在其它步骤里面也需要用到该数据，比如建立零部件提供市场、建立需求信号。

要制作这个计划，你需要搜集进入工厂的每个产品的基本信息，比如产品表明、提供商、提供商所在地、用料频率、物料储存地、用料点、集装箱规格以及其余核心报告。这是PFEP的价值所在。倒过来说，假使没有PFEP，制造企业会发生什么？

伴随逐渐增多地了解价值流和接连流生产单元，制造企业的物流经理正在接连流动的流水线生产领域获得进度，但很多企业都很难保持平稳的生产。这个困难往往在于缺乏一个零部件提供的精益物恐供应系统，以支持接连的生产单元。

一般，制造企业都在高效地控制自己的生产单元，但他们依然受大范围的生产与大批量零部件供给的影响。 他们缺乏的核心要素，是一个为零部件提供的门到门的精益物恐供应系统：

一项物恐供应计划（为每一个零件）； 妥善定位和管理零部件提供的超市； 严格的物料配送路线，标准的物料配送流程； 信号拉动，紧密联系本工位的接连物料流，以执行零部件的提供。

假使没有以上原因，其后果是在物料配送这个过程中：物料损失、浪费显著的精力和金钱、维持太多的库存以及花费太多时间来寻求零部件。

积极推行PFEP这项制度，制造企业需要了解每一个零件的所有信息：每个零件是如何买入、接收、包装、储存、运送到其运用点的。

实际上，有很多这方面的资料存在于制造企业的内部，但它是在很多不同管理者的控制之下，而且大部份是无形的。所以，精益物流第一步是创造一个精益的物恐供应系统，汇聚在一个地方，为买入的每个零件搜集一切必要的零件信息——为每个零件做计划。

下面的图表表明了PFEP中各种零部件信息最常用的目录。但PFEP不是固定不变的，需要依据每个工厂的情形有不同的调整。制造企业或许会需要新添栏目，或者删掉那些觉得没有用处的信息。

另外，伴随条件的改变，PFEP中的具体项目或许也需要更改。所以PFEP需要灵活，意思是要保证制造企业的信息管理系统可以适应持续改变的条件。

假使要使PFEP中信息适用于设备中每一种零件，那你就务必先对PFEP执行分类（比如按零件名称、订购频率、包装类型、每小时标准使用规模）。所以，你需要运用电子表格（如Excel）或计算机报告库（如Access）来存储PFEP中的信息。

PFEP录入

经历申请甄选后，下一步工作是载入报告库中最小单元的报告。举例来看，不要把一个包装的高度、长度、宽度并在一栏，为每一种量纲（高度、长度、宽度）创建单独的一栏。这是设计存储单元的核心信息。

同样要避免把提供商的各种地址放在一栏，应把它们分解为城市和国家，如此，万一你想建立一个各工厂之间的物料搬运系统，你就可以依照它们过滤分类。

从一个生产单元开始，在PFEP中填入零件报告，然后是价值流中所有生产单元，最后它将包含设备中所有零部件的综合信息。只有一两个简单价值流的小型设备，可以从一开始就建立录入整个工厂的零件的PFEP。对于比较大的设备最好从能够管理控制的规模开始。

那些尝试为拥有较多价值流的大型设备一次性建立PFEP的经理们，总要冒着不能完成任务的风险，更严重的结果是报告的质量大打折扣。从小处做起，然后在成功的基础上执行扩张，总比因急功近利失利而需要从头开始或干脆放弃容易得多。

建立PFEP要有长远的目光，其它的生产单元和价值流或许需要运用相同的格式和字段。伴随应用规模的扩大，一定要避免PFEP的巨大返工。

除了利用PFEP管理现有产品的零件信息，你或许期望策划一个规则，当开发新的产品时，不需要对全部PFEP信息执行编辑，就可以把新产品移入生产准备阶段。在投入生产以前，一个精确的PFEP在建立后都要经历反复的试探，形成保证开发团队在目标成本下无后顾之忧地开展研发的有力工具。

维持PFEP报告的完整性

一旦得到以上所有信息，或许需要占用很多人的时间将它们执行整理和总览，但核心还不是时间的消耗，而是你需要任命一个经理，他是生产线上唯一能够修正和更新该数据的人。假使有太多的人有修改报告的权利，那么所得到报告的完整性将承受损坏。PFEP经理一般不是一项全职工作，而是依据生产线范围的大小每天工作10到30分钟不等。

对于范围较小的生产设备，可以为生产线每一个价值流程任命一个PFEP经理，而大型的生产设备则可以针对不同产品族的价值流程配备多个PFEP经理。依据我们经验，尽或许少的PFEP经理将导致更精准的PFEP信息。

为了保证所有的信息都能被完整记录，一般需要形成一套工作准则，并在PFEP经理到达车间以前执行核准，进而在更改/添加申请表的辅助下来执行这项工作：

递交表格的人把需要对PFEP执行更改和添加的信息填入最右边的空格内即可。通过设立PFEP经理，并形成清晰的PFEP信息修改的工作准则，将令保证你得到及时且有据可依的PFEP信息。假使操作得当，可以避免诸如有些部门事先没有与其余有关部门沟通就单方面地对PFEP信息执行修改的情形发生。

比如，在企业日常管理活动中，生产控制部门或许通过PFEP获知某个零件由哪个厂商供应、该提供商所处的位置、以什么样的方式来运送；在运转过程中则可以利用PFEP来处理一部分紧急情况，如受于所采购零件的质量引起的困难；工业工程中，PFEP可用来辅助集装箱尺寸以及产品包装的设计。若以上各部门在缺少必要程序的情形下，就可以对PFEP信息执行添加修改，那么所得到信息的利用价值将大打折扣。

认真规划好PFEP，并收集有关信息加以管理，你将可以开展下方工作：

开始创建一个精益的材料搬运系统，并规划买入零部件市场、运输路线、库存拉动的信号。 收集存储目前所有零件的有关资料，安放在一个中心的便利的位置。 利用不同的分类标准（如包装的尺寸、提供商的位置、用途），对零件的相关报告执行分类。 针对运转中显现的相关零件和提供商的困难作出迅速的反映。 将精益材料搬运系统运用到生产线之间的物料流动中。

PFEP精益吗？

构建和更新PFEP是一个价值升值的过程吗？不，由于从顾客的角度来说，它并没有直接造成任何的价值升值。但是，它作为生产线中非常重要的辅助性活动，对于提升价值升值活动的效益有着重要的意义。

有些公司觉得在他们的运转系统中存在着与PFEP一样的功能，而且想弄清创建和连续更新PFEP报告能否真的能造成价值升值。对于这个困难的答案是：假使PFEP的信息被置于不同的地方，且很难被所有人利用，那么，PFEP中及时而精准的信息也就无法提升生产线中价值升值活动的效率。进而，以各种形式显现的浪费就无法避免。

“为每个零件做计划”成功的核心

选择拥有排序功能的PFEP版式（常用的有电子报告表或报告库）。 用尽或许小的元素来存储报告，如包装的尺寸可以通过输入三个要素：长、宽、高来表述。 任命一个PFEP经理负责报告更新，并保证其精准性。 保证PFEP的信息在既定工作准则的控制下连续执行。 建立一个机制，对PFEP执行及时更新——更改申请表。有关条目Plan For Every Person (为每个人做培训计划)