战略选择矩阵的定义
战略选择矩阵是一种知道企业执行战略管理的模型。企业应结合本身的优劣势和内外部资源的运用情况，选择合适的战略。该战略矩阵如下图：
战略选择矩阵的内容
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在象限Ⅰ中，企业会觉得自己目前的生产运营业务的上涨机会有限或风险太大，可以采取纵向整合战略来降低原材料或顾客途径方面的未知性所导致的风险。企业也可以采取联合型多种运营战略，既能投资获利，又不用转移对原有运营业务的注意力。
在象限Ⅱ中，企业常采取较为保守的克服劣势的办法。在维持基本使命不变的情形下，企业以内部将一种运营业务转向其他运营业务，增强有竞争优势的运营业务的成长。企业可以采取压缩战略，精简现有业务。事实上，压缩也是起着一种转变战略的作用，即从提升工作效率，清除浪费中得到新的优势。假使某种业务已经是成功的巨大阻碍，或者克服劣势所费重大，或者成本效益太低，就务必考虑采取分离战略，把该种业务分离出去，同期得到弥补。当运营业务已经徒然耗费组织资源，有致使破产的危险时，就可以考虑清算战略。
在象限Ⅲ中，企业假使觉得能利用这四种战略，建立获利能力并期望从内部加强竞争优势，，就可以执行选择。集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，加强优势以巩固自己的地位。市场开发和产品开发均为要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情形，后者适用于现有顾客对企业现有产品的有关产品感兴趣的情形。产品开发也适用于拥有专门技术或其余竞争优势的条件。
在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务规模来加强竞争优势，会需要选用一种注重外部的战略。横向整合可以使企业快速增长产出能力。同心型多种运营业务与新业务紧密有关，可以使企业稳定而协调的成长。合资运营也是从外部增长资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、资金或营销能力可以大大降低金融投资，并增长企业获利的机会性。
影响战略选择的原因分析
公司战略态势的选择将对企业的将来造成巨大的影响，因此这一决策务必时非常慎重的。在事实工作中，企业管理者往往在经历对各类或许的战略态势执行全面评价以后，发现好几种方案均为可以选择的，在该种情形下，会有一部分原因将对最后决策造成影响，这些原因在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些原因对企业管理者策划合适的战略方案来看时非常必要的。总体来看，企业的影响要素有：
1，企业以往的战略。对大部分企业来看，以往的战略常常被当成战略选择过程的起点，如此，一个很自然的结果是，进入考虑规模的战略数量会承受企业以往战略的制约。受于企业管理这是以往战略的策划者和实施者，所以，他们常常不看好于改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人士，以降低失利的当前战略对企业将来战略的影响。
2，管理者对风险的立场。企业管理者对风险的立场影响着企业战略态势的选择。风险承受者一般采取一种进攻性的战略，以便在被逼对环境的改变作出反映以前作出主动的反映。风险回避者一般采取一种防御性战略，只有环境致使他们作出反映使他们才必须如此做。风险回避者相对来看更注重以往的战略，而风险承受者则有着更为大量的选择。
3，企业对外部环境的依靠性。企业总是生存在一个承受股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响当中。企业对这些环境力量中的一个或多个原因的依靠程度也影响着企业战略管理的过程。对环境的较高的依靠程度一般会降低企业在其战略选择过程中的灵活性。另外，当企业对外部环境的依靠性特别大时，企业还会必须邀请外部环境中的代表参与战略态势的选择。
4，企业文化和内部权势关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡，相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免的要承受企业文化的影响。企业将来战略的选择只有充分顾虑到与当前的企业文化和将来预期的企业文化相互包容和相互促进的情形下才可被成功的实行。另一面，企业中总存在着一部分非正式的组织。受于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一部分战略。这些成员的观点有时甚至能够影响战略的选择，所以在现实的企业中，战略态势的决策或多或少的全将打上这些力量的烙印。
5，期间性。期间性指允许执行战略态势决策前的时间制约。时间制约的阻力不仅降低了能够考虑的战略方案的数量，而且也制约了可以用于评价的方案的信息和数量。有研究显示，在时间的阻力下，民众看好于把否定的原因看得比肯定的原因更重要，因此往往作出愈加具有防御性的策略。期间性的第二点包含战略规划获得长短，即战略的期间着眼点。战略规划期长，则外界环境的预期相对复杂，因此在作战略选择时的未知性原因许多，这会让战略方案的决策的复杂性大暴涨加。
6，竞争者的反映。在战略态势的选择中，还务必分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反映，企业务必对竞争对手的反击能力作出恰当的预期。在寡头垄断的市场结构中，或者市场上存在着一个极为强大的竞争者时，竞争者反映对战略选择的影响更为重要。
战略选择矩阵案例分析 ">编辑] 案例一:河北太行山区旅行资源整合与开发的全景分析
用“战略选择矩阵”对河北太行山区旅行资源整合与开发做出战略选择 、战略选择矩阵是一种企业执行战略管理的模型。在旅行业中旅行景区应结合本身的优劣势和内外部资源的运用情况，选择合适的战略。
太行山沿麓各景区应采取第一象限中的联合性多种运营战略整合太行山区现有的旅行资源。各景区将来战略思路应着重体当下：以市场需求为导向，以制度创新与质量管理为手段，以加强旅行产业的竞争力为核心，以“瞄准京津、拓展周边、放眼欧亚”给市场目标，以加速培育旅行产业。市场主体”为击穿口，加速区域要素的资源整合，大力发展以商务、会议、度假、休闲为首要内容的非观光旅行，逐渐形成以观光、红色旅行为主，以度假、商务、会议和休闲旅行为辅，以特色旅行和专业旅行为重要补充的旅行产品结构体系。
采取第三象限的集中市场开发走产品创新之路的战略策略，突出主题特色。旅行市场的开发除r依靠资源优化整合外，还务必树立旅行品牌营销的成长思路，以拳头产品动员整个景区走精品旅行之路。当下的旅行市场已经逐渐迈向正规化、市场化运转的新兴产业化道路，旅行品牌、景现品牌的打造是迎合市场化运转的必然趋势。
采取第四象限中的横向联合多种运营战略促进太行山区旅行的成长。太行山旅行是跨市域、多层次、区域型的旅行产品，跨区域的特点导致了不同利益体之间的冲突。所以打破行政区界，对太行山区域执行整体规划、整合发展，建靠统一放开的太行旅行市场，才是壮大太行山旅行的根本出路。
">编辑] 案例二:虚拟企业技术创新战略选择矩阵研究
一、伴随世界经济一体化进度的加速,我国经济与世界的联系日益紧密,市场竞争愈演愈裂,科技竞争形成国际综合竞争的重心。自美籍经济专家熊彼特(J.A.Schumpeter)在1912年出版的《经济发展理论》中建立了以“创新”为核心的经济发展理论以来,经历长期的理论研究与实践,民众已经认识到,创新已形成现代企业得到长期竞争优势的重要基础和活力。
企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地,就需要借助强大的竞争优势并执行创新,而市场竞争优势的形成又依靠于超前的技术优势,技术创新则是达到该种技术优势的重要渠道。当今世界,技术的日新月异加重了市场竞争力此消彼涨的过程,企业越来越重视技术创新所导致的竞争力量的加强以及自此创造的短时间和长期市场利益,逐渐形成以技术创新为核心的成长战略。虚拟企业的形成就是企业组织形式创新的结果,JohnA.Byrne于1993年在美国《商业周刊》上发表了名叫《虚拟企业》的封面文章,第一次清晰表示虚拟企业具有更高的灵活性与适应性,并归纳表示了虚拟企业作为一种组织形式应具有的五大特点。QingCao和ShadDowlatshahi研究觉得虚拟企业的形成可以大大提升组织绩效。但是,纵观国内外学者对于虚拟企业的研究,大多均为把虚拟企业看作是技术创新的一种有效模式,而没有针对虚拟企业的技术创新战略执行深入研究,但是,虚拟企业作为一种特殊的企业组织模式,也务必执行技术创新。英国伦敦商学院的CharlesHandy教授在《信任与虚拟组织》中表示:“没有信任就没有虚拟组织。”所以,技术创新和成员企业间的相互信任对处在日益激烈的竞争环境中虚拟企业的连续发展与竞争力的提升具有十分重要的意义。基于以上考虑,本文利用技术创新能力和成员企业间的信任程度两个原因对虚拟企业技术创新战略的选择执行了研究。
二、虚拟企业技术创新战略选择矩阵模型。
(一)矩阵维度的确定。
影响虚拟企业战略选择的原因有很多,如企业对外部环境的依靠程度、内部成员之间的信任程度、技术创新能力、管理者对待风险的立场等。彼得·马歇尔等在其《虚拟组织的结构、战略和成功原因》中表示,对于虚拟组织来看,基本的成就原因是:“一个共同的目标、互相信任的关系、意向共担风险和基于虚拟组织存在基础上的互受益。”受于虚拟企业的本质是合作,而信任是合作的基础,各个成员企业为了获取一个共同的市场机会结合在一起,他们在合作中务必彼此信任。当信任形成分享成功的必要条件时,就会在各成员企业中形成一种强烈的依靠关系,否则,这些成员企业无法获得成功,顾客也不会同他们开展业务,可见信任程度是虚拟企业运转的重要支撑;企业生命的源泉在于创新,面对当今日益呈现的世界信息化、网络化以及经济世界化的趋势,虚拟企业要想连续发展,就务必持续执行创新。Gifford PinchotⅢ表示,执行有效创新的能力已经形成事业成功的基本决定原因。自此可以看出,虚拟企业技术创新能力以及成员之间的信任程度对战略的选择具有十分重要的影响,所以本文选择虚拟企业技术创新能力和成员企业之间的信任程度两个原因作为矩阵的两个维度来建立矩阵模型。
三、技术创新战略选择矩阵。
通过将虚拟企业技术创新能力和成员企业之间信任程度这两个原因联系起来,笔者建立起了二维虚拟企业战略选择矩阵(如图1所示),模型的水准轴表明成员企业之间的信任程度,而垂直轴表明虚拟企业技术创新能力。通过这两个原因水平高低的不同组合将矩阵分为四个区域。
1.创新能力低,信任程度低。
当虚拟企业的技术创新能力和成员企业之间的信任程度双低的情形下,此时虚拟企业处在最不利的状态中,既没有技术创新能力,成员企业之间的信任又不够,此时虚拟企业的组建是失利的,在该种情形下盟主企业的战略选择应当是考虑解散虚拟企业,达到伙伴企业的从新组合,以更改该种不利局势。
2.创新能力低,信任程度高。
当虚拟企业的技术创新能力较低但是信任程度却较高的时机,即使虚拟企业可以考虑增长创新资源的投入,以更改技术创新能力低的劣势,但是该种投入要集中体当下技术、经费、人士和设备上,而且需要适当的时间,受于虚拟企业的组建具有临时性,该种特质决定了增长创新资源的投入是不可行的,所以与前种情形对比即使此时伙伴企业间具有较高信任度,但是受于技术创新能力不足,在该种情形下盟主企业最好的战略选择也应当是考虑解散虚拟企业。
3.创新能力高,信任程度低。
当虚拟企业的技术创新能力很高但是信任程度却较低的时机,虚拟企业应当维持其技术创新能力较高的优势持续执行技术创新,同期盟主企业还要找出影响成员企业之间信任关系的原因,以提升企业之间的信任度。陈剑、冯蔚东表示虚拟企业成员企业间信任关系的建立受伙伴间的合作历经、组织背景以及相互沟通这三个原因的影响。有效的信任机制能降低和清除机会主义的动机与举动,降低虚拟企业组织内部的复杂性与未知性,进而允许对成员企业的资源作更更深一步的专业化分工,使成员企业能更好地共享整合优势。一般地,虚拟企业组织成员间信任关系的建立过程为:机会测度?举动预期?能力分析?合作意愿?信任转移。
提升成员企业间的信任度,就要建立虚拟企业的信任机制,笔者觉得建立虚拟企业的信任机制可以采取下方几种渠道:
树立合作“共赢”的观念。成员企业是否正确对待合作、是否确切理解合作的真正目的和意义是建立信任机制的前提；建立公平、完善、规范的内部机制。虚拟企业务必首先建立信息共享机制、协调机制、机会主义防范机制、失信惩罚机制以及激励机制,虚拟企业信任机制的建立要依靠内部机制的完善来达到；)建立多样化、有效的沟通途径。
虚拟企业伙伴间应建立通畅的沟通途径和有效的沟通方式,以达到伙伴间的信息传递和共享,加强伙伴间的信任。如定期安排伙伴间执行面对面的交流、建立协调委员会等机构来执行伙伴间的协调,对于信息系统基础比较好的虚拟企业,还可以建立伙伴间的计算机支持协同工作环境(CSCW),达到电子方式的同步或异步交流。通过上述渠道,可以提升虚拟企业的信任度,达到向技术创新能力高而且成员企业之间的信任程度也高的区域移动。
4.创新能力高,信任程度高
当虚拟企业的技术创新能力和成员企业间的信任程度都高的时机,虚拟企业处在最佳的状态。信任度高的虚拟企业容易形成高凝聚力、更迅速地组织工作、大大提升管理效率、更好地执行技术创新;而技术创新是虚拟企业得到市场竞争优势的核心和源泉,通过技术创新虚拟企业才可充分发挥资源优势、范围优势、市场优势和资本优势。高的创新能力与高的信任度相结合,二者相互作用,共同促进虚拟企业提升竞争力,达到可连续发展,这是虚拟企业技术创新最理想的状态战略选择,但此时虚拟企业需要注意的一个困难就是如何维持其高的创新能力和高的信任度。
综合上述分析,区域Ⅰ、Ⅱ应该采取“退出”战略,区域Ⅲ应当考虑采取措施提升成员企业间的信任度,以达到向最优选择的区域Ⅳ移动(见图1)。
企业假使没有创新,就会处在被动地位,创新是企业获取竞争优势、达到可连续发展的重要基础。虚拟企业执行技术创新,就是要形成本企业独特的、有别于竞争对手的技术创新战略,但是,受于虚拟企业特殊的组织方式致使其在创新过程中存在着一部分阻碍,如成员企业之间的信任程度、虚拟企业的技术创新能力等直接影响了虚拟企业技术创新战略的选择方式。建立的虚拟企业技术创新战略选择矩阵正是考虑了上述原因,在分析虚拟企业技术创新必要性的基础上,选择对于虚拟企业战略选择具有重要影响力的两个原因建立战略选择矩阵模型,分析了矩阵每个区域中虚拟企业的战略选择,讨论了虚拟企业技术创新能力及成员企业间信任度的确定,具有适当的理论与现实意义。
参考文献
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