企业寿命过短,死亡率过高,越来越为民众所关注.事实显示,很多企业失利,是因为把企业只做为赚钱的机器,觉得追求利润最大化是其唯一目标的狭隘理念。冲突管理理论觉得企业是个生命体,具有存续性和可连续成长性.它以研究企业可连续成长为主题,觉得可连续成长和长寿是企业追求的根本目标。冲突管理理论运用宇宙间广泛存在的冲突现象和对立统一的基本规律来说待管理困难,为分析管理困难寻到一条根本主线,为实行企业可连续成长和长寿给予了独特的思路。
冲突管理就是要处理企业在成长的过程中所有的基本冲突、首要冲突和企业经营中的各种巨大关系。
冲突管理是企业可连续成长的理论基础
运用冲突管理理论实行企业可连续成长,需要正确处理企业的基本冲突和首要冲突。
1.企业的基本冲突
是指任何企业任什么时候候都存在的冲突,是贯穿企业连续成长全过程的冲突。它包含:
(1)正确处理民众持续丰富和改变的物质文化需求同企业适应与满足该种需求有限性之间的冲突。
这既有生产力方面的困难,也有生产关系方面的困难。也就是说,正确处理这一冲突,既要处理好企业同外部社会环境的关系;又要处理好企业同外部工作环境,即有关群体的关系。企业外部的社会环境,是指包含企业以内的一切组织的外部环境,如经济环境、政治环境、人文环境、技术环境。企业运营不能超越外部环境,但可以在外部环境条件允许的规模内争取企业最佳目标。企业外部的工作环境,是指企业运营的外部有关群体,如生产要素的提供者,包含原材料、机器设备等的提供者、资金提供者———股东、银行等,以及劳工市场;零部件、工艺技术等的协作者,产品输出的买入者——顾客, 以及竞争者、社区和政府等。企业应该把这些外部的有关群体看为自己的合作者和利益有关者,同他们搞好关系、协调发展。
(2)正确处理企业雇员利益追求同企业适应与满足该种追求能力有限性之间的冲突。
这也是既有生产力方面的困难,又有生产关系方面的困难。也就是说,正确处理这一冲突,既要处理好企业内诸要素、诸环节、诸子系统的关系;又要处理好企业的用工关系和分配关系。有关企业内部诸要素、诸环节、诸子系统的冲突关系:比如,在企业生产中,各生产要素内部以及生产要素之间,经常在质量上和数量上存在着不相适应的冲突情况,各个生产环节之间经常在能力上存在着不均衡,企业内部纵往上下层级之间、横向各子系统之间,以及职工和企业之间,企业所有者、运营者、劳动者之间等等的冲突关系,也是经常存在的,只有正确处理这些冲突关系,才可调动一切积极原因,企业才可健康成长。有关企业的用工关系和分配关系,包含应该建立和完善运营者选择、激励、约束和监督制度,竞争性的人事运用制度,人才开发制度,以及建立激励雇员奋发往上多做贡献的分配制度等。在正确处理上述两种基本冲突过程中,要处理好企业的运营观念、运营机制、组织体制、管理体系等困难。
2.企业的首要冲突
是指不同企业或同一企业不同期期、不同条件所存在的突出困难,也就是同期间、地点、条件等相关的突出冲突。比如,采掘业企业(油田、煤矿等等),从其投产一开始,就存在着地下有用资源的有限性同企业连续成长的冲突关系。为此,在其成长过程中,就需要寻求新的经济上涨点,适时地合理地开发替代产业。又如,私营企业,其起家一般有三种情形,即个人资本、家庭资本和合伙资本。实践证明,创业获取成功的私营企业,要达到从小到大连续成长,务必处理私营企业先天弱点的首要冲突:能人意识和经验型管理,排斥企业家集团运营和管理机制创新;以亲情为首要维系的家族式管理,排斥从家庭外选能用贤、吸引和发挥优秀人才作用;家庭意识和封闭型管理,排斥资本社会化和管理现代化;所有权和运营权合一,排斥现代公司制等。
为此,要防止“富然而三代”,达到企业连续成长,其资本应由个体、合伙或家庭化变革为社会化;领导体制和组织制度,应由所有权和运营权合一的能人治厂变革为企业家集团运营的法人治理结构; 管理应由靠经验随意型转变为与市场经济、企业范围、生产技术、国际化竞争相适应的现代化管理;高层领导应变革为善运营、会管理、懂技术的职业经理人士,而且从家庭式用人机制变革给市场经济竞争法则的用人机制。再如,受于企业的产品和市场等条件的不同,企业管理的转折点应有区别。产品是确定性又比较单纯,同期市场的最近需求和远期需求又均为平稳的,如电力、原油、水泥、制糖等等,在该种条件下,生产上一般适宜采取大型化、装备自动化的大批生产,管理上一般的转折点是科研开发和营销。产品未知性又多样化,同期市场需求远期较平稳而最近需求改变大,如服装、手工艺品、修理等等,在该种条件下,一般要求生产系统具有柔性和适应性,管理上一般的转折点是控制。产品未知性、差异也大,同期市场的最近和远期需求均为不平稳的,首要是指按项目组织生产运营,如造船、设计、咨询等等,在该种条件下,管理上一般的转折点是维持同顾客的优先关系。
冲突管理中的管理与冲突
1、管理是冲突的必然
高度专业化的社会分工与协作是现代企业建立的基础，如何协调好不同专业、不同分工、不同背景的组织成员之间的冲突，充分调动他们的工作积极性，需要有效的管理；另一面，达到组织目标与社会发展目标需要全体成员长期的共同付出，如何将每个成员千差万别的个人目标与组织目标的冲突协调好，也要依靠有效的管理。管理是生产过程中冲突的固有属性，是有效地组织劳动所必需的；管理还直接或间接地与生产资料所有制相联系，反应生产资料占有者组织劳动、消解各种冲突的目的。
为了维护社会、经济、生态环境和组织等连续、平稳地发展，各国及其各级组织通过法律、法规、制度等形式持续地规范民众的举动活动。各种法规、制度从无到有，从少和不健全到愈来愈多和持续完善，这均为受于冲突而造成的规范化管理。可见，管理是人类社会活动固有冲突的一种必然产物。
2、管理是消解冲突的良方
有冲突，则要有协调冲突和消解冲突的方法。在各种组织的活动中，每天都有冲突存在，冲突可分为长期冲突、中期冲突和短时间冲突。若要有效地处理冲突，则要对冲突的双方分别执行深入调查，了解其前因后果，然后拟定处理冲突的方案和措施，始终环绕组织目标，通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等手段，消解一对对的冲突，该种消解冲突的方法即是管理。
任何现代企业或组织要生存、发展，都面对很多的冲突和困难。如何合理配置组织中的人、财、物等资源，致使生产要素的组织生产量力最大限度地得以发挥；如何依据组织目标与社会要求调节，合理运用现有资源以求得最大经济效益与社会效益；如何完善组织内部结构与体制，最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为达到组织目标服务；如何使组织内部与外部环境相适应；如何使组织的内部规章制度与社会政治、法律、文化、道德等上层建筑维持统一，保持组织的长期平稳与发展等等。要处理这些冲突和困难，只能借助管理的职能和方法。
一个国家要正常运作，使全体群众安居乐业，面对的困难和要处理的冲突也很多。如处理好生产、交换、消费、分配、积攒的冲突；农业、轻工业、重工业、服务业、金融业等的配套与布局的冲突；基础设施、能源提供、交通运输、国防安全的冲突；科学、教育、文化、卫生、物质文明与精神文明的冲突等等。只有把一个国家看成一盘棋来思考，从方方面面注重综合平衡和协调发展，做到以人为本，付出处理国民生产和生活中的各种冲突，才可促进一个国家的可连续发展。所以，要把一个国家治理好也离不开科学的管理。
3、冲突助推管理创新
当旧的冲突处理后，超越旧冲突规模或性质的新的冲突又会造成，这时旧的协调方式和管理模式已不能处理新的冲突，自此需要管理创新，通过建立新的机制或完善旧的机制来处理新的冲突。
我们经常可以目睹两个企业的内部、外部环境基本相同，要高达的目标统一，但运营成果却大相径庭。为何呢？这依旧归因于领导者的管理方式和方法的困难。有时，同样一个企业导致更换了首要主管，其运营效果就显现了显著的差异，这就是管理创新导致的结果。比如，1920年美国通用汽车公司处在冲突重重的危难之际，为了处理危难，务必打破旧的疆局，创建新的管理模式。于是通用公司执行了改组，小斯隆就任总经理后，他采取集中政策控制下的分权制，形成了一种新的组织结构形式，即事业部制，这一制度后来成了大型企业广泛采取的典型组织结构形式。这不是技术创新，而是管理创新，进而使通用汽车公司转危为安，并逐渐发展壮大起来。
在我国，企业显现亏损的原因很多，但企业运营机制不健全，内部管理不善是根本的原因。所以，核心在于处理企业发展活力和运营机制等冲突，变输血为造血。这里，海尔吃“休克鱼”就是很好的一例。海尔专门选择那些外部环境条件不错，导致管理不能适应冲突发展要求的企业，即管理不善的企业。通过输入海尔的管理和文化模式，就可消解那些处在休克亏损状态企业的冲突，迅速使它们起死回生，从休克状态中苏醒，变得很有动力。
自此可见，当一个企业冲突激化濒临倒闭时，需要消解冲突的管理来拯救；当一种新的管理模式对症用到其它的企业当中替代其旧的管理模式后，企业可以起死回生。
企业管理中的八对冲突
管理是企业永恒的主题。管理能力予以企业家纵横捭阖的底气。企业成败因为管理，成功的企业家必定拥有卓越的管理能力。没有管理能力的企业家最多算是一个成功的商人。
1.量化与“悟”
管理其实是文化的一种表现。中华文化博大精深，从企业管理角度向上瞧，许多地显现为一个“悟”字，领导与雇员之间，雇员与雇员之间，许多地以“悟”来传递信息。是量化地、精准地表达好，依旧靠“悟”好呢？现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。所以我们要调整我们的观念、习惯，尽或许以精准的、精确的、量化的方式来传递信息，清除信息的不精准性和干扰。
企业要提升效率，务必要量化。所谓量化不是说用报告表明就是量化，阿拉伯数字并没有代表量化。什么叫量化呢？应当是让每一个雇员无论在什么时候何地都能把他需要的信息区分出来。
2.计划与聪明
计划不是随意想象而来的，它应当是对历史报告和举动的归纳、分析、归纳后作出的前瞻性安排。
我们常常会说“船到桥头自然直”，会依靠聪明和随机应变，并据此创造出“计划没有改变快”，没有认真做规划、做计划的习惯，没有详细记录历史报告的习惯。凭借脑子中只有的一块信息，我们就能作出自己或单位明日、下一个月、明年的计划。久而久之就没有人相信计划了。根据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很成功，由于我们有比计算机还灵的脑袋。但是我们假使养成对历史不记录、不分析，对将来不预期、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，迈向失利就成了必然。
3.钱与“道”
一个企业真正的积攒是钱吗？诚然不是钱，而是“道”。《道德经》说“道可道，非常道”。企业真正要积攒的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。一个企业光有钱是不行的，三五年以后你这个钱或许就不是钱了。所以企业真正要积攒的是“道”，没有“道”我们企业就很难有序地发展。精确管理讲的积攒就是指企业需要积攒“道”，而并要能够做到让所有的雇员随时随地可以讲他优秀的方式方法。而且这些好的方式方法都能变成企业的“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全部的雇员享用，这才是真正的积攒。
美国的一所大学曾举办过一次比赛。参赛者包含来自A地区的20个学生和20个来自B地区的学生。每十人一组，共分四组。他们彼此隔开，在不同地方做同样的游戏。游戏是过一个100米的沼泽地，沼泽地中只有十条道可通向彼岸。行进过程中，一旦掉进沼泽，就要停止五分钟，并从原地从新开始。比赛分两种形式，一是十人同期过沼泽地；其他是十人一个个地串行过沼泽地。十人汇聚在一个看不足比赛场地的房间内，一个到达后，其他人才可开始比赛，比赛终结了的人不能回到小组的驻地，无法交流自己的经验。比赛的结果是：十人同期过沼泽地的，A地区的小组平均耗时一小时十分钟，B地区的小组平均耗时一小时45分钟；十人串行过沼泽地的，A地区的小组平均耗时一小时20分钟，B地区的小组平均耗时58分钟。
结果很故意思。了解四组比赛情形后，我们能发现一部分困难。同期过沼泽地的两个小组，A地区小组每个人都较灵活，平均时间短。但在十人一个个串行过沼泽地的两组中，B地区组第一个过沼泽地的人，将自己过沼泽地的路线都做了标记，他尽管花了两个多小时，但为其余人创造了好的条件，他们沿着第一个人做的标记通过起来就快多了。
这个游戏表明了团队合作的必要，但同期也表明了精确思维应用的价值：在飞速发展的时代，民众每天处理的事情都非常多，也非常复杂，我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情。这要求我们对传统不记录当期工作的习惯执行调整，精确记录每天的工作情形，并执行必要的归纳与提炼，为日后利用做准备。
4.有限与无限
一个人也好，一个单位一个社会也好，资源总是有限的；工作的意义就是在如此有限的资源之上创造出最大的价值。
有限论清楚地告诫每一个人或者团体不要尝试将自己定义到无限中去。刚开始创办公司时，老板们很清楚自己是有限的。当公司越办越大，他们对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，而且不光自己是如此的感觉，社会也如此觉得。无限的病状表当下:
一是什么事情都敢做，也都觉得能做，无论多大的事，在不咨询有关专家的情形下都敢拍板；
二是对社会也表现得“螃蟹走路——横行霸道”了；
三是投资决策无限。
改革放开以前是企业办社会，一个企业是什么都有，当下很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽略了有限，什么都去做。实际上，企业家的精力有限、经验有限、财力有限、知识有限，如此无限地去运用你有限的资源，结果可想而知。
有限论表示，我们工作的意义在于用有限的资源创造出最大的价值，并非是在不或许的情形下企图拥有许多的资源。你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的根据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。
5.创新与损坏
企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。
这首要是受于我们没有积攒无形资产的习惯，我们也没有借助先进的手段来积攒无形资产的经验。措施有二。第一是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要它的时机能立刻得到，并让它自动地、智能地为你的将来服务。第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。助推社会进步的才是创新，但我们 “‘砸碎一个旧世界’才是创新”的观念导致的结果多数是倒退并非是前进。如此的观念也使我们养成了不重视前人的经验，不重视历史的习惯，喜好标新立异，另起炉灶。这即便是创新也是对社会资源极大的消耗。
创新应当是对现有有限资源的改进与改观，是5%的进步，积小变以图大变，对社将是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应当追求的。
6.过程与结果
过程论告诉我们：过程决定结果，结果是过程的必然反应。受于社会的变革与未知性，我们对过程论的认识造成了模糊，使社会付出了沉重的代价。社会整体的浮躁自此造成，我们持续地在宣传结果，并非是重视过程。
过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先寻到针对我们企业的规律，策划出相应的规范，让雇员首先在如此的规范约束下去做事，只要按如此的规范去做了，起码能得到我们已经设定的结果，并非是只要结果而让雇员去任其发展。雇员的创新也务必首先在规范的基础上执行，并非是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了。
结果是我们认定的过程的必然产物。企业的成长就是企业归纳与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。过程论否定了我们急功近利的企业举动，要求我们持续地归纳、积攒我们的企业举动，塑造我们专门的过程，以期在将来的竞争中维持我们的竞争力。
但是，我们从来就不提倡过程，我们从来觉得人家笨，我们聪明。可是我们该种聪明充其量是小聪明。而欧元兑美元按部就班的风格，用傻瓜式的简单明白即使繁琐的方式能提高整个民族的聪明度，这才是大聪明。傻瓜式的简明管理才可铸成一个伟大的企业。
7.开环与闭环
控制论是指我们要使我们的所有举动尽或许处在闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。我们现行的企业举动中，多数运行状态是开环的，是不受控的，就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。
在企业管理举动中经常发生如下的现象，不但总裁不晓得基层的情形，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，并非是布置、检查与指导的统一。所以我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜。我们也不是从机制与手段上处理开环的困难，而是头痛医头、脚痛医脚地重复着昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”吗？
1995年 2月27号，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有四万雇员、下属四个集团，世界差不多所有的地区都有分支机构的巴林银行怎么会垮呢？由于一个人—— 利森。利森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他25岁到巴林银行，首要交易期货买卖，一个人挣的钱能高达整个银行其余所有人挣钱的总和。董事会就采取了一个政策，利森可以先斩后奏。从1994年末开始，利森觉得日本股市将上升，未经准许就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短时间利率合同期货市场上做价值约200亿美元的空头交易。不幸的是，日经指数仍未依照利森的预期走，在1995年1月降到了18500点下方。在此点位下，每下滑一点，巴林银行就损失200万美元。利森又尝试通过大批买进的方法促使日经指数上升，但都失利了。伴随日经指数的更深一步下挫，利森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。即使英格兰银行采取了一连串的拯救措施，但都失利了。
在企业运营中，人是重要的，但制度和控制更重要。一个企业务必有办法时时刻刻控制住企业所有的人士。企业管理当中这个困难假使不处理，企业怎么能基业常青？
8.递减的困难
当今世界很多人都在研究实施力，众说纷纭。实施力不强是企业递减困难的反应。
松下也好，东芝也好，其决策过程漫长，效率极低。如此低效的决策怎么会造成这样高效的企业，作出这样好的产品呢？原来日本这个民族是一个崇尚英雄的民族。高层决策，由于审慎，所以非常迟缓，但是，一旦高层作出决策后，这一决策精神会快速传高达企业各个角落，每一实施层全将坚决地实施，毫不怀疑。企业高层决策的精神及内容在企业的传递过程中没有一点递减，得到100%的贯彻与实施。
而在我们的企业，往往决策效率很高，但企业的决策在企业中贯彻时，每一层全将以自我为中心，用“我以为”来分析、看待企业的决策，将其理解的部分、答应的部分朝下级传递。如此，当高层决策信息到达企业基层时，已面目全非，即便基层100%去实施，最后结果与企业高层决策意向也相差甚远。所以，要处理企业实施力，务必从思想、理念到手段上处理递减的困难，保证企业的决策信息全面、完整地在企业各层畅通运行，如此才可使我们企业效率提升，实施力得到增强。
造成管理冲突的原因
造成管理冲突的首要原因：
(1)高层管理人士对业务工作不甚了解，或非专业化的上级领导阶层对马上发生的事件预期不够，而处在一个非常被动的状态。
(2)职责不清，工作人士之间交叉太多，没有形成清晰的责任，而产生工作人士之间的某些人为冲突。
(3)工作任务安排含糊不清。受于工作制度上的等级制，工作人士也不便言明，而造成任务内容不详，工作安排粗放，而结果冲突显著。
(4)作为非营利机构的管理者不了解工作人士在工作中遇到的各种问题，一味强调工作责任和工作结果，其事实结果往往是欲速而不达。
冲突管理的运用
出版企业是一个充满冲突运动的“人才集散地”，如何在这些持续运动的冲突中恰到好处地把握人才管理的尺度是一门艺术，这需要企业管理者善于利用冲突管理学原理积极而正确地发现和分析冲突，并寻到适当的处理办法。
任何冲突的造成都有其根源。目前，我国出版业人才管理方面的冲突重重，其中一个突出冲突是优秀人才的流失。
“千军易得，一将难求”。优秀人才的流失是各家出版企业当前遇到的最为头痛的困难，其核心表现是人才对出版单位乃至整个出版行业的忠诚度下滑，显现了“忠诚危机”。出版企业组织和个人在企业文化、组织目标、价值观、情感上的凝聚力和认同感下滑是其“忠诚危机”造成的首要原因，这就是所谓的“道不同而不相为谋”;其他不可忽略的原因是“庙太小而容不了圣僧”。而让人痛心的是，那种原先愿意为企业组织付出奋斗但却由于人事管理上的一部分失误产生优秀人才外流,如上级对人才的不重视、企业内部紧俏的人际关系、绩效考评的不合理等。这些内部人为冲突不仅致使优秀人才的流失，也致使出版单位整体工作效率下滑，运作迟缓。总体说来，产生优秀人才的流失和人才管理方面其它冲突的根源是人事管理机制和管理理念中的不合理原因。
依据冲突的不同造成根源，具体困难具体分析，创造有利条件使冲突双方互相转化，高达一种“双赢”的最佳状态，这是冲突管理思想的精髓。出版企业当务之急是要破除人才管理机制和管理理念中不合理的原因，树立“以人为本”的管理思想，刚柔并济，既要建立健全灵活的用人机制，实施刚性管理，使人才发挥出最大的效益。同期还要营造一种真正尊重人才、爱护人才的氛围，从出版企业文化的构建上形成“人才第一”的观念，激励创新以及对人才的某些缺点持包容立场的不错风气，树立“人才品牌”，实施柔性管理，真正做到人尽其才。
要树立自己的“人才品牌”，出版单位就要付出培养一批具有自己企业特色的著名管理者、著名编辑、著名营销发行人士等等。众所周知，人才是出版企业的“第一资源”，也应当像其余商品一样树立独特的品牌，充分发挥自己的品牌效应。假使出版企业能够把自己的优秀人才打产生与自己的企业文化紧密结合的品牌，不仅可以充分发挥现有人才的潜能，做到人尽其才，而且还能吸引其余优秀人才的加入。该种“人才品牌”一旦建立，便能形成一种良性的循环，加强出版企业的吸引力和市场竞争力。
冲突有时像“火一样，假使引导得当，就会形成一种有用的力量”。所以，出版企业的管理者在清除不利冲突的同期，还可以故意制造一部分所期望的建设性的冲突或积极性的冲突来促进出版企业的成长，如在企业中搞一部分同级的评比活动、上下级的考核活动并在此基础上的选优、竞赛等，营造一种良性的竞争环境，进而促进企业的雇员愈加付出勤奋地工作。