领导理论

领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的原因以及如何提升领导的有效性是领导理论研究的核心。

领导的定义

意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他表示：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段高达自己目标的人 ”美国政治学家伯恩斯更更深一步地将“追随者”纳入领导的要素，觉得：“领导人劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”不同的政治学家，领袖们对“领导”有着自己独到的认识。

毛泽东表示：“领导依照每一具体地区的历史条件和环境条件，统筹全局，正确地决定每一期间的工作重心和工作秩序．并把该种决定坚持地贯彻下去，必须得到适当的结果，这是一种领导艺术”。美国前总统尼克松对“领导”是如此描述的：“伟大的领导能力是一种独特的艺术形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。运营管理是一篇散文，领导能力是一篇诗歌。”那么，学者们又是如何阐释“领导”的呢?管理学的鼻祖彼得·德鲁克觉得：“领导就是创设一种情境，使民众心情舒畅地在其中工作。有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指挥、控制。”著名的学者哈罗德·孔茨是如此定义领导的：“领导是管理的一个重要方面。有效地执行领导的本领是作为一位有效的管理者的必要条件之一。”在学术界引用较为大量的是斯蒂芬·罗宾斯的定义：“领导就是影响他人达到目标的能力和过程 ”。

综合各方对领导定义的表述，领导力是权力和影响力的统一、科学和艺术的结合。影响力是一个人在同他人交往过程中更改他人心理和举动的能力。是一种自然性的领导方式，受影响者心悦诚服，在心理和举动上表现出自愿、主动的特点；而权力是一种带有强制性的领导方式，下属在心理和举动上表现出被动和服从的特点。领导力就象一把双刃剑，既需要领导的岗位所赋予的指挥性和强制性的权力支撑，又要有吸引追随者的内在影响力。同期，领导既是科学，也是艺术。领导的某些特质的确有适当的规律可循．因此领导是一门科学；对人施加影响的过程有技巧性的方式方法，所以领导也是艺术。无论是运用权力依旧影响力，领导的最终目的均为为了达到某种目标。上述思想通过下方模型揭示出来：

领导包含的影响过程得到越来越大量的认可，而领导和管理之间能否有区别是其中的热点话题之一，很多专家、学者在这方面有不同的观点。美国哈佛商学院领导学教授约翰·科特提出领导和管理具有不同的功能：管理是用于应对复杂性的，领导则是应对变革的。阎管理者通过策划正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实行的结果，使组织高达有序而统一的状态。领导者通过开发将来前景而确定前进方向．他们把该种前景与他人交流，助推组织执行建设性的变革，并激励他人克服阻碍高达这一目标的达到。斯蒂芬·罗宾斯觉得：管理者和领导者是完全两类不同的人。管理者即便不能说以消极的立场也是以非个人化的立场面对目标；领导者则是以一种个人的、积极的立场面对目标。

管理者看好于把工作看为可以高达的过程；领导者的工作则具有高度的冒险性，他们常常看好于主动谋求冒险，当机遇和奖励很高时尤其这样。管理者喜欢与人打交道的工作，避免单独行动，离开群体他们会感觉到焦虑恐慌，他们依据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生联系；而领导者则关心的是看法，以一种更直接的方式与他人发生联系。简言之，领导与管理的关系可理解为“思想”与“行动”：管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事能否正确：管理是在成功的阶梯上付出向上爬．领导则表示所爬梯子能否靠在正确的墙上。清晰领导和管理的区别有利于领导者对自己的角色执行定位．进而使领导者愈加关注领导者应当做的事。

领导理论的研究成果

领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导举动理论和领导权变理论。

受于领导特性理论忽略下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽略了情境原因，致使它在解释领导举动方面的不成功。

领导举动理论集中研究领导的工作作风采口举动对领导有效性的影响，首要研究成果包含：勒温的三种领导方式理论、伦西斯·利克特的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导接连统一体理论等等，这些理论首要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导举动执行分类，这些理论在确定领导举动类型与群体工作绩效之间的统一性关系上获得了有限的成就，首要的原因是缺乏对影响成功与失利的情境原因的考虑。

领导举动与领导的有效性之间的关系显然依靠于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境原因，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依靠于情境原因，而且情境原因可以被分离出来，它的研究成果包含菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但受于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和问题，使它的应用具有适当的局限性。1978年，詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Burns)在对政治型领导人执行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导举动，这一分类为领导举动的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导举动理论和变革型领导举动理论，它比以往理论采取更为事实的看法，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导举动，具有事实的应用价值，在实践中得到了普遍应用。

领导理论研究回顾及现况分析

我们都知道管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、举动施加影响，进而去付出促成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。所以我们有必要在此回顾并分析一下有关领导理论的研究历史和研究现况。

相关领导的理论很多，伴随管理理论的成长，领导理论大差不差有四种理论学派：早期的特质理论和举动理论、最近的权变理论以及目前的领导风格理论。依照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论显现的初期，研究者首要从事的是领导的特制理论的研究，其核心看法是：领导能力是天生的；从40年代末到60 末，首要执行的是领导举动理论的研究，其核心看法是：领导效能与领导举动、领导风格相关；从60年代末到80年代初，显现领导权变理论，其核心看法是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初迄今，大批的显现了领导风格理论的研究，其首要看法是：有效的领导需要供应期望、鼓舞和注重行动。

一、领导特质理论的研究

早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论觉得，领导特质是天生的， Sir.F.Galton早在1 869年就觉得领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特质和五种激励特质。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特质为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特质为：对工作平稳的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我达到的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究觉得天才领导者应当具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来， Stogclill等觉得领导者的特质应包含16种特质。

近年来，又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：（1）身体性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作相关的特性（6）社交性特性。

以上特性论对领导者的特质执行研究，在这个期间并没有把具有某些特质的领导命名叫某种类型，后来显现了新特性论，新特性论中最有名的要数较最近的领袖魅力理论(House，1976)，此外相似的有变革型领导(Bass，1985)、期望型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。

二、领导举动理论的研究

举动理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，很多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导举动与他们的领导效率之间有紧密的关系，基于此，为了谋求最佳的领导举动，很多机构对此执行过大批的研究。

首先是俄亥俄州立大学Hemphill（1941）等原因分析的方法，从多种领导举动原因中抽出了两个基本原因，发现了领导举动的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采取了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导举动。

二次大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人士，对领导的效能执行了大批的研究。他们运用了多种问卷，做了大批测量后，发现总是有两种领导举动凸显出来，这两种领导举动被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把着重直接放在完成组织绩效上的领导举动。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。

在1964年，Blake与Mouton在以往领导举动研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表明对人的关心程度，横坐标表明对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，进而形成一个方格图。如此，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。

从领导关心任务促成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的举动类型的思想引起很多研究人士的意向，美国之外的很多其余研究人士也对此执行了有益的探索和研究。

日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导举动的，在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵类似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导举动和群体举动。该理论觉得，群体具有两种功能：一种功能是达到群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表明），其他功能是改观群体本身的正常运作，即保持（Maintain，用M表明）。PM理论觉得，领导者的作用就在于实施这两种团体机能。所以，领导者的举动也就包含这两个原因。如此，不论M原因多么强，也总包含着某种程度的P原因，同样的道理，不管P原因多么强，也总包含M原因。另外P和M两方面都强或两方面都弱的情形也是存在的。参照Blake和Mouton（1964）管理方格图的思想，假使以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。

我国于80年代，徐联仓等人对PM理论执行了研究，并依据我国国情对PM量表执行标准化。后来凌文辁等还探讨了领导举动评价的中国模式困难，增长了品德维度。也有最近董燕等人(1996)对军队初级指挥官PM领导举动类型研究而且显示军队领导举动的类型以及情景原因等方面与企业比较有其不同的特点。

三、领导权变理论的研究

权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境原因考虑以内。权变理论方面比较有代表性的有菲德勒模型（Fred fiedler）、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。

Fred fiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和岗位权力三种情境。通过调查研究得出结论：任务取向的领导者在领导者——成员关系比较好、任务结构比较高和岗位权力比较强的情境和和领导者——成员关系差、任务结构低和岗位权力弱的情境下工作会获得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下获得比较好的工作绩效。

Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意向的程度）设定为情境，并依据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在雇员非常成熟的情形下，采取授权的领导方式比较有效:在雇员比较成熟的情形下，采取参与的领导方式比较有效；在雇员不大成熟的情形下，采取推销的领导方式比较有效；在雇员不成熟的情形下，采取指示的领导方式比较有效。

日常工作中，受于时间阻力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就形成圈内人员，他们承受信任，得到领导许多的关照，也更或许享有特权;而其余人士则形成圈外人员，依据该种现象， George Graeo提出了领导者—成员交换理论。领导者—成员交换理论预期，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更小，对主管更满意。

依据下属参与决策的程度， Vector Vroom&Phillip Yetton提出了领导者参与决策模型。该理论觉得领导举动务必依据具体情形加以调整。该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可依据权变原因调整自己的举动。在该理论中，共有12个权变原因：质量要求、允诺要求、领导者信息、困难结构、允诺的机会性、目标统一性、下属的矛盾、下属的信息、时间制约、地域的分散、激励——时间、激励——发展。

四、领导风格理论的研究

近期，理论界从其他角度对领导执行了大批的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。David A.Nadler & Michael L.Tushman讨论企业变革时，依据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导执行了描述。魅力型领导有三个特点：供应远景、鼓舞和注重行动。

供应远景：包含创造将来的蓝图，或者陈述出民众所认同和能激发民众热情的将来情况，通过创造远景，增强民众责任感，供应共同目标，并为民众设定成功的渠道。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。该种远景要有考验性、意义和值得追求，而且可信。民众务必相信在追求远景中成功的机会性。

鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的雇员供应活力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大部分人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。

注重行动：领导从心理的角度帮助民众行动、面对考验。设想个体有了远景并承受激励，他们或许在完成任务时需要精神上的帮助。领导务必能够分享组织的情感（倾听、理解）。他们要显现为支持雇员，更重要的是他们要把他们的信心灌输于民众心中，以使民众有效的工作，面对考验。

与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特质：第一是结构化，领导投入时间建立团队，该种团队要与企业的战略相协同，同期创建一种结构，在该种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的举动。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任；工具型领导的第二个特质是控制，这涉及到创造测量、监督、举动和结果的评估以及管理举动的系统和程序；第三个原因是统一的回报，包含对雇员举动与变革所要求的举动统一性困难所做的奖励和惩罚。

企业在变革过程中，魅力型领导疑似更有效，但魅力型领导有其本身的缺陷：

期望的非现实性：在创造远景和鼓舞雇员的过程中，领导或许创造的远景不现实或无法高达。假使领导不能坚持或完成期望或许会导致反面效果。

依靠和反依靠：一个坚强的、明智和充满能量的领导会导致各种心理反映。有时一部分个体甚至整个组织全将过分的依靠领导，每个人停止创造性举动，等候领导的指示；个体形成被动型和反映型。另一部分人或许会由于领导过分强烈的个人表现和错误而引起不舒服感。

不答应领导：魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的举动，假使雇员的看法与领导不统一或矛盾，这或许会损坏统一性。

需要连续的魅力：魅力型领导或许会深陷保持魅力的误区，这会致使领导采取无效的举动，不然，领导的可信度就会承受威胁。

潜在的背叛心理：假使事情并没有象领导所设想的那样，雇员就将对领导有一种潜在的背叛心理，雇员会由于自己的期望失利而承受挫伤或被激怒。

使以后领导丧失权力：魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力，由于他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动的接受以前设定的方向。

领导个人能力的局限：当以个人为中心的领导方式建立以后，管理往往环绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开，经历一段时间后，不同的竞争环境需要不同的讨论主题（市场、技术、产品、财务），而这些非单个个体所能掌握，不同的战略变革需要不同的管理和不同性格的个体，这些全将由于个人对组织的终生领导使战略变革承受制约。

受于魅力型领导具有其本身的缺陷，企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，由于他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的举动、建立测量工具、执行奖励和惩罚以使雇员以统一的举动来完成他们的目标。

领导理论的案例分析

领导理论在护理工作中的应用

领导者运用其个人具有的职权、影响力策划决策，运用奖励、责罚方法促使下属实施组织目标，并由领导监督实施，即集大权与决策于本身，一切由领导决定，下级只能实施。

此种方式优点：动作快，处理抢救、紧急情形；控制力强；效率高；适用缺乏参与能力的下属，如新参与工作者。

权力定位于群体，适用于成员知识、技能比较成熟，能参与决策时，通过集体讨论，在一定规模内可以由群体决定工作内容和方法，有一定自主权。

此种方式体现领导者重视雇员参与信息交流，不仅关心任务的完成，而且关心下属，提升工作效率和质量，不适合处理紧急情形。

领导者很少运用权力，而把权力定位于成员，给下属高度的独立自主权，策划计划、决策、推行工作，领导者只布置任务及供应资料，很少参与执导、协调、监督、检查等职责。

此方式运用比较少。适用于知识、技能成熟，能自我指挥与控制的少数专业人士。能充分发挥成员的聪明才智；促进造成新观念、新设想、新技术。

以上三种领导方式，任何一种领导方式的运用，都取决于环境情形，即需因人、因事、因地、因时而异，三种领导方式各有其特点，而绝不是某种类型一概不好，或某种类型绝对完善；应在具体情形下选用不同方式。

领导理论归纳

1、传统的特性理论

2、现代特性理论

3、魅力型领导（Charismatic leadership）

4、管理者胜任力（Managerial competencies）

5、领导艺术（Romance of leadership）

1、勒温的领导风格类型理论

2、利克特的四种管理方式

1、密执安大学领导举动的研究(University of Michigan Studies)

2、俄亥俄大学领导举动的研究(Ohio State Studies)

3、管理方格图(The Managerial Grid)

4、关怀/主动模型（Consideration/Initiating Structure）

5、任务/关系导向举动（Task-oriented/relations-oriented Behavior）

1、专制-民主接连体模型

2、菲德勒模型(Fiedler’s Model)

3、领导参与模型(Leader-participation model)

4、认知资源理论(Cognitive resource theory)

5、目标-通路理论(Path-Goal theory)

6、常规决策模式（Normative decision model）

7、领导-成员交换理论(Leader-member exchangetheory, LMX)

8、垂直对偶带/领导成员交换理论（Vertical dyad linkage/leader–member exchange）

9、隐涵领导模式(implicit leadership theory),

10、领导生命周期理论(Life-cycle approach to leadership)

1、领导归因理论(Attribution theory of leadership)

2、领导魅力理论(Charismatic leadership theory)

3、处理型与变革型领导理论(transactional and transformational leadership theory)

4、超越型领导理论(Super-leadership theory)

5、期望领导(visionary leadership)

6、电子化领导（E-leadership）

7、领导创意人群（Leading creative people）

8、跨文化领导（Leading across cultures）

9、领导伦理（Ethical leadership）