共享激励法

共享激励法简述

一般，知识共享并没有是公司文化的一部分，公司象学校其余组织一样，只奖励那些掌握有独特知识技能的雇员。Best Practice咨询公司的分析专员Adam Bianchi就谈及：经常，你对公司的价值取决于你所知道的而其余人并没有知晓的知识。

但逐渐增多的开明企业开始实行新的旨在更改该种落后观念的策略，他们运用各种激励方法来显示他们对共享知识很重视。比如，有的公司有对于知识共享雇员的奖励及认知计划，它们包含公司通讯稿上的奖励，薪金提高等。仍有的公司依据雇员参与知识共享活动的程度决定他们的升职及更多的休假。

Lighthouse 咨询集团公司的总裁Albert Ray Edwards觉得：教育是克服知识共享阻碍的核心，公司应向雇员显示共享知识是他们的利益所在，比如，精通评估财产风陷的保险经纪人若有理由相信能从同事那得到交流的信息，他将很乐意发布自己拥有的信息。依据Edwards的认识，只有在组织具体量化并能衡量知识共享计划成功尺度基础上，教育方法才可发挥最佳作用，而且最重要的是公司务必向雇员显示知识共享能为他们导致什么，能如何帮助他们改进工作。

其余观察家则觉得知识共享的成就还须运用许多的方法。Laurence Prusak，IBM知识管理学院的实施总裁谈及：组织尽管也能通过个人激励及教育等手段获得某种程度的成就，但只有执行彻底的变革，如建立新型的社会团体，才可获得重大的成就，其实当前公司里已有不少共享活动，它们仅在小组内部，若想扩大共享活动，就务必使许多的人加入小组中。但无论公司采取什么方法，耐心是很重要的，由于你谈论实行的不是一个计算机系统，而是一整套文化，这须花一段时间。

一般，知识共享并没有是公司文化的一部分，公司只奖励那些掌握有独特知识技能的雇员。但是逐渐增多的开明企业开始实行新的旨在更改该种落后观念的策略，他们运用各种激励方法来显示他们对知识的重视。比如，有的公司有对于知识共享雇员的奖励及认知计划，它们包含公司通讯稿上的奖励，薪金提高等。

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1、聘用愿意共享知识的雇员——Collective Technologies公司的经验。

“若你期望有共享知识的雇员，最好是从开始做起“，Collective Technologies 总裁谈及；“要创立一个雇员共享知识的文化务必从聘用求职雇员这一步开始，所以，我们仅聘用求职那些我们的雇员感觉能够与之执行不错工作的人士。”所以，公司的求职过程一般连续接连几天，要求求职者与当下的雇员执行大量的商业及社会交流。该种过程最后以群体讨论的形式高达高潮，雇员会对求职者的状况评估，只要有一个反对意见，求职者就不能录取。另外，Collective还以雇员回答了多少发布的困难，多快能回答困难，当他们得到答案后，能否能经常归纳困难并将困难及时发布于公司内部网上等标准来对雇员执行绩效评估。

2、发展信任——Buckman Laboratories的方法

该公司并没有较多的激励计划，它依靠在雇员之间及雇员与公司之间建立信任的氛围来激励雇员共享知识，“谁是你共同分享思想的人？诚然是那些值得信任的人。”Robert H. Buckman,，公司前总裁谈及。该种建立信任的过程开始于公司的10点道德标语：我们尊敬地对待每一个雇员，努力于连续而又积极的交流方式----- 我们充分承认并奖励每一个雇员的贡献。但这些标语只有在雇员相信公司将认真实行它们时，才可起到激励雇员的作用。所以公司始终都以标语的原则作为决策基础。比如，雇员评估表上的评估分数显示了他的举动能否符合标语原则。虽说标语并没有清晰表示知识共享，公司的文化却强调了这一观念。主管们一般以雇员能否经常对于其余人提出的困难做出反映或他们能否经常在公司内部网上提出困难来考虑雇员的升职。但即便是该种周密的方法也不能保证一定成功，公司将尽最大付出塑照信任文化来激励知识共享。

3、多层激励——Cap Gemini Ernst & Young的方法

“若你想更改公司结构，你务必触动每个阶层”。 John DiStefano，公司知识管理部经理谈及，“公司内部任何事物，从办公桌上的留言板到会议室中的讨论稿，都务必反应知识共享的需要。”为了在雇员中灌输该种意识，知识管理部门领导运用一种三层次方法，针对组织内部的不同层次设计出不同的激励方法。在行政管理层，务必让行政人士知道共享知识是很急切的，向他们显示潜在的商业效果，并依据他们知晓公司市场行销次数及新产品上市的缩短天数等情形的程度来衡量知识共享的结果。在部门管理层，则务必显示知识共享给他们各自部门导致的益处。举例说，开展一项新的服务涉及到很多部门的运转，包含研究，行销，销售等。每个部门都有各自的责任，都须以其独特方法激励他们共享知识。比如说，我们将对销售人士谈触发销售，对行销人士谈市场推广。在雇员管理层次，公司应清晰认定出那些他们期望激励雇员所做的事与那些他们期望雇员不做的事，并对雇员的积极举动执行奖励。比如在公司里应有忠诚计划，每个曾发表研究数据恐会信息交于讨论组的雇员，在其余雇员运用其信息后，都可得到忠诚分数，这些分数将决定雇员所拥有的特殊福利。同期，公司也将知识共享作为评估雇员的原因来衡量绩效，一般，绩效尺度为2-5，若雇员未参与知识共享活动，他们的绩效尺度达不足4分以上。

4、公众承认——Harris Government Communications Systems的做法

在该公司有很强的知识共享文化氛围，每个雇员都经常参与会议，阅读内部刊物，参与 e-mail 讨论，公司还积极实施导师制以辅导雇员。

虽燃这样，坚持仍是必要的。Michael Zeitfuss，公司战略管理部的主席谈及：我们始终坚持寻求保持并增强该种文化的方法，为高达这个目的，公司建立了两个表扬计划，一个是“荣誉墙”的建立，它是民众经常进入大楼的一段走廊，其墙壁的瓷片上刻有那些积极参与知识共享雇员的姓名。第二个计划表扬那些运用知识对公司做出贡献的雇员。他们将得到证书，在公司的新闻稿中得到提名表扬，其荣誉也将记入永久档案中。

这两个计划之所以有用，核心在于两个原因，一是它重视奖励雇员。二是它显示了公司对于知识共享的允诺

5、为共享而重组——Northrop Grumman Air Combat Systems的做法

民众一般与同组的人共享知识，Scott Shaffer, 该公司知识管理项目经理表示。所以，公司可运用各种激励手段激励不同小组之间民众的共享，或者，重组组织使民众能形成不同小组的成员，进而增长共享知识规模。当下，该公司已建立综合产品小组，雇员们都形成核心功能小组的成员，如工程，制造，产品及原料支持小组。同期，公司还通过会议，课程教授，导师培训等方式激励相互小组之间的知识共享。雇员们经历一段时间调整，也将充分利用该种新的分组方式，达到共享。公司则根据雇员在各小组中交往联系的能力，对他们评估。

6、创建社区——世界银行

世界银举动了促进知识共享，建立了很多知识社区。它们是由拥有共同兴趣专长及技术的雇员构成。社区的成员通过电话，电子邮件，在线留言板等方式维持联系。Denning，世界银行知识管理项目官员谈及：世界银行一直注从新的通讯技术的运用，但雇员们一般只与他们认识的人共享知识。当建立了社区后，组织扩大了每个雇员与其余同事共享知识的规模，即便他们之间仍未见过面。

构成社区的基础是雇员的意向，并没有是组织的命令，民众一般也愿意与拥有共同兴趣的人共享知识。从这点来看，以兴趣为核心建立团体形成激励知识共享的最好方式，在这些团体中，知识共享均为不自觉情形下发生。比如，当前该组织已建立一个250个人士构成的委员会来对不同兴趣主题的社区提出议案，这些提案让人非常惊讶，规模极其普遍，一旦实行，会对组织共享起极大作用。

7、发展领导——Capital One Financial的做法

有时，公司内部一小群知识管理的热爱者能形成促进知识共享的催化剂。大概一年半前，Ann Noles 与该公司的四个雇员非常着迷于知识管理，公司允许他们参与各种会议，花时间编制知识管理案例，最后，Ann Noles被授予“知识管理先锋”一职，她全力投入，并通过会议，备忘录等形式以激励公司的雇员共享知识。今年7月，她还成立了一个从事知识共享项目开展的小组。第一步，她组织了知识共享项目的问卷调查，以用来评估当前知识共享的情况。接着，她激励小构成立各种主题团队，如客户发展，风险分析团队。加入这些团队的雇员通过日常会议和电子邮件列组等形式执行交流。今年秋季要执行的第二次问卷调查会对该种分组方式对于知识共享的过程改进执行评估。

她还与人力资源部合作发展知识共享的培训计划。尽管当下还不晓得这些付出能否会成功，但她将始终努力于知识共享的促进，这一点就充足助推其余人也向这个方向付出。

参考文献↑ 陈伟编译.共享激励法：七家公司激励知识共享的策略