纵向价值链分析简述
价值链分析是战略成本管理的基本面方法，大差不差可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。
纵向价值链分析是将企业看作是整个行业价值生产的一个环节,与上游和下游存在紧密的相互依存关系。企业可以通过协调与上游供货商和下游销售途径的关系来优化价值链的流程。
假使说横向价值链分析是比竞争对手更好地管理现有价值链,纵向价值链分析则是花更大的力气来优化甚至从新构造价值链体系,以帮助企业建立更持久的核心竞争能力。
纵向价值链的定义
纵向价值链是指将企业作为一个整体考虑,从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所组成的一种连锁链条。
纵向价值链的概念将最终产品看作是一连串作业的集合体，企业是整个作业链中的一环或几环。如此企业可以从最基本原材料的获得到最终产品运用后废弃这一整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度执行战略规划。
纵向价值链可以将企业、提供商和顾客都分别视作一个整体，它们之间通过上述的各种联系组成一种链条关系.该种链条关系可以往上延伸至最初原材料的最初生产者(或提供者),也可以朝下延伸到达最终产品的最终用户.在这一点上上述链条关系稍微相似于生物学中的生物圈的形式，不同的是该种链条关系缺乏显著的闭圈特质，导致一条从“上”到“下”的链条关系（在不考虑产品回收再利用的情形下）。基于该种特质，可以将之称为纵向价值链。
纵向价值链分析的内容
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受于并不是所有的产业都能供应均等的连续的盈利机会，所以一个企业的盈利能力一面要承受它所处产业的固有盈利能力的影响，但另一面企业又可以通过本身的战略活动对本产业的盈利能力施加适当的反作用。纵向价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争，具体地说其研究的内容包含如下几个方面：
1、产业进入和产业退出
企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情形的分析，以及对产业将来发展趋势的合理预期可以作出进入或者退出该产业的战略决策。
2、纵向整合
纵向整合是指在某一企业规模内对企业现有生产过程执行扩展。纵向整合可以分为前向整合和后向整合，即在企业规模内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过该种方式来建立企业的优势地位。
纵向价值链分析往往涉及的是投资决策困难，该类投资往往是投资额大、投资影响期长、事关企业巨大发展的带有战略意义的投资。以往此类投资决策往往简单归为一般的投资决策困难，因此未能将差异很大的投资困难区别开来，进而产生教材与实践的脱节。价值链分析给予了一个新的思路：从全新的角度以战略的眼光去对待不同的投资决策困难。
纵向价值链及其分解 （一）纵向价值链分析的着眼点
企业的价值转移和升值过程可以向前延伸至提供商、向后延伸至顾客环节，甚而延伸到提供商的提供商，顾客的顾客等一连串环节，企业最大的竞争优势或许就来自于对上述企业价值转移和升值过程延展环节的分析。
纵向价值链分析的核心困难就在于确定企业所得到的边际利润能否合理，也就是处理相关利润共享的困难。企业在此基础上可以对产业进入和退出、纵向整合等困难执行决策。
（二）纵向价值链确定的原则——价值活动(环节)分解的原则
在执行价值活动的分解时，要求这些价值活动在技术上和经济效果上可以分离，在纵向价值链分析中首要显现为：可交易性。即在执行纵向价值链分析时，只有价值活动所创造的价值可以通过外部市场给予达到，该项价值活动才有被分解出来的必要。
纵向价值链分析的特点
传统管理会计学的各种决策方法都强调“升值”的概念，这一点完全正确。但在分析“升值”时往往以原材料买入为分析的始点，将产品销售给买方作为分析的终点。如此分析往往是基于如此一个如果，即只有这一过程是企业所能控制的。
纵向价值链分析可以弥补这一不足：它立足于整个社会价值生产过程，对提供商和顾客予以充分的重视，从中挖掘企业的竞争优势。
(一)注重提供商的选择
(二)注重顾客的选择
一个企业假使善于研究本企业的产品如何适应顾客价值链的要求，很显然会在竞争中击败其余生产厂家。尤其是当企业的产品在顾客的生产成本中占较大比重时，这一优势地位就会愈加显著。
(三)注重企业的长期发展潜力和利益共享困难
纵向价值链分析所得到的结果常常与我们传统的分析方法得到的结论不同，这是受于纵向价值链分析中不仅要考虑某一项目的盈利性，还要考查企业在整个纵向价值链上的利润共享比例能否可以接受。
">编辑] 纵向价值链的战略分析
纵向价值链战略分析及处理的困难迈克尔·波特表示:“联系不仅存在于企业价值链内部而且存在于企业价值链与提供商和顾客价值链之间。”企业与提供商之间的联系通过采购等多个接触点达到，企业与顾客之间的联系通过销售等多个接触点来达到。假使我们将提供商、企业、顾客看为一个整体来说，他们之间的联系将组成一种链条关系。该种链条关系往上延伸至原材料的最初生产者，朝下延伸至最终用户，该种链条关系我们称之为纵向价值链。
纵向价值链战略分析涉及的是宏观上投资决策的困难。该类投资往往投资额大，投资影响期长，事关企业发展的具有战略意义的投资。它处理投资中的两大困难:
一是产业进人或产业退出。企业通过分析本身与上游(提供商)与下游(分销商或顾客)价值链的关系及利润共享情形，以及对将来发展趋势的合理预期作出产业进入或产业退出的决策。
二是纵向整合。纵向整合分为向前整合和向后整合。向前整合马上企业生产规模向价值链的下游延伸，向后整合马上企业生产规模向价值链的上游延伸。常见的纵向整合的决策有“生产依旧买入”“卖出半成品依旧更深一步加工”通过纵向整合使企业得到许多的边际利润或者巩固优势地位。
纵向价值链管理是传统企业管理的击穿，其表当下:
一是纵向价值链管理扩大了成本下滑空间。通过“成本链”分析框架，从宏观上了解新价值的创造过程，增长成本控制内容。
二是纵向价值链使企业更好地达到竞争优势。通过对价值链的分析，将纵向价值链执行优化重组，这就形成了竞争对手难于模仿的竟争优势。通过纵向价值链分析使企业的管理规模延伸至提供商和客户，这就增强了企业对各种改变的反映能力。实践证明纵向价值链管理减弱企业整体成本和费用，同期加速资金周转，使资源得到最大化的利用。
此外，在分析升值的过程中，纵向价值链分析予以提供商和顾客以充足的重视，而且注重企业的长期发展潜力和利益共享困难。
纵向价值链分析的步骤 一、确定和分解纵向价值链，拟订备选方案
受于纵向价值链环节比较复杂，所以对价值活动的鉴别往往需要多次反复，并伴随分析的深入及分析的要求，对价值活动的分解执行调整。在确定了行业价值链后，企业应确定决策的相关备选方案。
二、分摊成本和资产
（一）企业本身的相关成本和资产的分摊
假使一个企业参与了纵向价值链上的几个环节的生产，就有必要把企业的各种成本、资产执行分摊。成本应分摊到它们发生的各个环节中去，资产应分摊到运用、控制它们或对其运用影响最大的价值活动中去。
1、成本的分摊
成本的分摊在原则上比较简单，但是会计信息的不适用性或许使其在事实操作中造成适当的困难，即我们有必要对会计记录从新整理，以便使成本的归集和分配与价值活动相匹配。
2、资产的分摊
执行价值链分析务必确定各种价值活动所占用的固定资产，进而计算各种价值活动的折旧成本和资产回报率。得到一项价值活动所运用的有形固定资产的现行成本或重置成本是一项必要而复杂的工作。这些成本可以通过向设备管理者，装置提供商，以及有关评估人士请教得到。具体执行分摊的时机仍有两项工作应当给予考虑，第一是对固定资产依照价值活动执行从新分类；第二是对固定资产的折旧年限从新确定，这往往存在适当的主观臆测性，进而折旧成本的分摊必然会存在适当的偏差。
3、共享的价值活动的成本和资产的分摊
假使企业可以分解为纵向价值链上的多个环节，则对于各个环节之间共享的价值活动，应当依照适当的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节，分摊标准的选择或许会伴随分析的深入发生更改。
（二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产
受于企业一般不具备相关的信息系统支持这一步骤的达到，故企业只有采取各种调查方法，比如查阅各企业的财务数据了解核心的的财务信息，阅读有关行业出版物等了解其余信息。受于如此得到的信息并没有固定的和适当的格式，因此对这些信息的分析和整理就显得非常重要。
三、预期和确定转移价格
企业外部的产品转移受于存在外部交易市场，产品的转移价格很容易判定。而对于企业内部转移的中间产品，应在该中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用，营销费用等执行调整得到。
四、确定相关资产回报率
通过上述资产分摊方法我们可以预期出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本，在二、三的基础上计算出单位产品的利润，进而计算相关资产回报率。
五、在考虑非财务信息基础上作出决策
在以上分析的基础上企业可以从备选方案中选择可行的方案。诚然采取纵向价值链分析仍需要结合其余非财务信息执行综合评价以作出最后的决策。
六、在考虑非财务信息的基础上作出决策 ==
一、纵向价值链上价值分配
1.即使在顾客价值的达到过程中 ,有很多企业参与价值的创造,但这些企业对于价值的分享并没有相同 ,也就是他们各自的利润也不相同。在整个纵向价值链中决定价值分配的原因是多种多样的 ,笔者觉得最为首要的有下方几种、行业的性质.行业性质首要是依据行业对生产要素的要求不同划分的 ,不同性质的行业对于其生产要素的投入的要求不相同,最为常见的划分有技术密集型行业、劳动密集型行业、资本密集型行业。
不管是什么类型的行业 ,其经济活动都可以用价值链的方法来执行分析 ,导致不同行业的价值链组成不同,进而使各企业在纵向价值链上的重要性也相应不同。
一般意义上 ,技术密集型行业对于技术要素的投入要求比较高,因此致使纵向价值链上拥有生产该项产品核心技术的企业在价值分配上占主导地位,或者可以说受于该企业拥有生产这一产品的垄断核心技术 ,因此可以得到这一纵向价值链上的垄断利润。相似地,资本密集型行业和劳动密集型行业的价值分配也会向拥有该产品核心生产要素竞争优势的企业倾斜。
2. 纵向价值链上各企业的核心能力
即使从产品的生产过程来说,整条纵向价值链上的企亚均为在为同一顾客群服务,但受于他们各自的核心能力不同 ,因此他们对产品生产的贡献并没有等价,这必然要求各企业对于价值的分配要以其核心能力为基础。
从为顾客供应价值的过程来说 ,企业为获取适当的市场份额而执行的竞争,事实上是为顾客供应价值的竞争。在竞争过程中,谁能以更高的效率为顾客供应价值、能以更决的进展对顾客需求改变做出反映 ,谁就能赢得顾客。在消费需求改变越来越快速 、市场规模持续扩大的情形下 ,一个高效率的价值供应系统是无法由单个企业建立起来的,而是由处在纵向价值链上的企业共同构成的。这些企业各自的核心能力不同 ,相互之间不可替代 ,而且凭借其核心能力在价值创造中的贡献参与价值的分配。所以 ,企业在纵向价值链上想获取价值分配的持久竞争优势,核心维持是这一产品价值链上特定战略环节的竞争优势,而并没有需要在所有的价值活动上都拥有核心专长。战略环节要紧紧控制在企业内部,而非战略环节的很多括动则完全可以外包给纵向价值链上的其余企业。
3.进入壁垒,纵向价值链各环节上企业的价值分配是有差异的,企业也经常会分析自己在纵向价值链上得到边际利润的合理性。从理论上表达 ,假使企业通过判断表示自己分享的边际利润相对于上 、下游其余企业是不能接受的 ,则出于对本企业价值最大化的追求 ,低价值分配的企业必然会通过前向或后向整合向高价值分配的企业移动。
但是,现实中该种成功整合的情形却并没有常见。范围经济、专有技术、转换成本、政府政策 、分销途径等种种原因往往给企业前向整合或后向整合设置了一连串的进入壁垒,要克服这些壁垒 ,企业就务必追加一连串的技术、人力、资金、物力投资。假使克服这些进入壁垒的成本胜过了整合的收益 ,那么这项整合就很难发生 ,企业在纵向价值链上的价值分配地位就很难发生更改。
二、纵向价值链上企业价值分配的首要思路
1.确定和分解企业所在行业的纵向价值链
企业在纵向价值链上的价值分配,首先务必礁定和分解企业所在行业的纵向价值链 ,并依据企业的本身能力拟汀各种可行方案。受于纵向价值链环节比较复杂,所以对价值活动的鉴别往往需耍多次反复,并伴随分析的深入及分析的要求 ,对价值活动的分解执行调整。企业对于纵向价值链的分解也务必借助提供商和顾客的帮助,进而避免衔接环节上的信息失真。
资产分摊到价值链的各个环节中去。其中成本的分摊在原则上比较简单,郎成本应分摊到它们发生的各个环节中去。但是传统的会计信息往往是依照产品并非是价值活动来归集成本的,如此或许使其在事实操作中造成适当的困难。
所以务必对传统的会记录按价值链作业成本法从新整理 ,以便成本的归集和分配与价值升值活动相匹配。
2.纵向价值链上资产分摊的原则是：资产应分摊到运用 、控制它们或对其运用影响最大的价值活动中去。执行纵向价值链分析 ,务必确定各种价值活动所耗用的资产和运营费用 ,进而计算各种价值活动的成本和价值升值率。
成本和资产的分摊往往是同期、交叉执行的。为了确定价值链上某一环节的成本就务必得到这一价值活动所运用的有形固定资产的现行成本或重置成本。这些成本可以通过向设备管理者 ,设备提供商,以及有关管理人士得到。具体执行分摊时仍有两项工作应当给予考虑 ,第一是对固定资产依照价值活动执行从新分类 第二是对固定资产的折旧年限从新界定 ,这往往存在适当的主观臆测性 ,进而折旧成本的分摊必然会存在适当的偏差。
另外,假使企业可以分解为纵向价值链上的多个环节 ,则对于各个环节之间共享的价值活动,应当依照适当的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节,分摊标准的选择或许会伴随分析的深入发生更改。
3.确定纵向价值链，上企业以外环节的成本和资产仅仅确定企业本身的成本和资产,对于分析纵向价值链上的价值分配是远远不够的 ,企业还务必确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产。
这些信息在企业本身传统的信息系统是找不至的,故企业只有采取各种调查方法,比如查阅各企业的财务数据了解核心的的财务信息,阅读有关行亚出版物等了解其余信息,受于如此得到的信息并没有固定和适当的格式 ,因此对这些信息的甄别和整理就显非常得重要。
有条件的企业可以视清毋建立起一套价值清报信息系统 ,专门收集价值链上各企业的成本、资产信息来支持这一步骤的达到。
4.预期和确定转移价格企业外部的产品转移受于存在外部交易市场,产品的转移价格很容易判定。而对于企亚内部转移的中间产品 ,假使存在中间产品交易市场 ,就应在中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用、营销费用等执行调整得到。假使该中间产品不存在外部交易市场,就应确定合理的转移价格确定,如以成本加合理利润后的单价为基础对运输费用、营销费用等执行调整倒。
5.确定相关资产回报率和价值升值率通过上述成本、资产分摊方法我们可以预期出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本,同期我们也可以依据价格和成本计算出单位产品和作亚的净增长值 ,进而计算相关资产回报率和价值升值率。
6.在考虑非财务信息基础上作出决策。
通过以上的分析 ,企业可以计算出企亚所得到的价值分财务指标执行预警分析时,它们被赋予的权数以及判别的标准各不相同。利用上述财务指标中最常见、最重要的部分来构建财务预警体系,会对预期和防范公司的财务风险起到很好的作用。
纵向价值链分析案例分析 ">编辑] 案例一:天然气纵向价值链分析及其管理
一、天然气纵向价值链的分解
纵向价值链的分解，其前提是价值活动的可交易性，即只有价值活动所创造的价值通过市场交易，该项价值活动才可得以分解。天然气价值链从地质勘探开始，到天然气产品进入终端用户为止。整个天然气纵向价值链包含四个基本链条：
1．以生产建设流程为主而组成的工作流
天然气生产建设活动的首要流程是：地质勘探——钻井——场站管线建设——采气——脱硫——输气——中间用户——终端用户。在这一链条中，各环节创造价值的形式各不相同。地质勘探的首要任务是开展地质调查，对地震资料执行分析，并依据地震资料确定井位。钻井则是采出天然气的必要手段，通过钻井，能够发现地下能否埋藏天然气或埋藏的天然气能否具备商业开采价值。假使钻探的井具备开采价值，则应执行场站管线建设，包含新建井站和铺设输气管线等。随后，进入采气和输气环节。若采出的天然气含硫量等指标符合国家规定标准，则井口天然气直接输到用户。若含硫量等指标不符合国家规定标准，则应输到天然气净化厂脱硫后再进入输气管线。天然气用户包含中间用户和终端用户。所谓中间用户，就是该用户自身不消耗天然气，而是通过其市场细分后，再销售给终端用户，如地方天然气公司即为中间用户。终端用户，即天然气的最终消费者，以天然气为燃料的工业用户、居民用户及以天然气为原料的化工用户，均为天然气终端用户。
2．以实物流转形式形成的实物流
天然气价值链实物流转形态的基本形式是：投入原燃材料——天然气储量——天然气产品。天然气勘探开发的首要目标是发现许多的天然气储量，增长天然气产能。要达到这一目标，务必投入大批的原燃材料，如钢材、水泥、油料、电力等。但投入的这些物质消耗，并没有组成天然气产品自身的实体，由于天然气是一种埋藏在地下的自然资源，其首要成分是甲烷，还含有少量乙烷、丁烷、戊烷等。所以，投入原燃材料事实上是勘探、开发天然气的手段而已，投入物质消耗的多少，与天然气的储量、产能并没有完全成正比例关系。
3．气田价值链联盟间由资金结算形成的资金流所谓价值联盟，是指两个或两个以上的企业为达到一定目标而执行的一种战略合作机制。气田价值链联盟包含核心价值链联盟和一般价值链联盟。核心价值链联盟是指与天然气勘探开发具有紧密相关的地质勘探、钻井、场站管线建设、采气、输气等业务活动的总称。一般价值链联盟是指油气田企业与天然气勘探开发过程中起辅助活动的提供商、用户之间的经济合作关系。无论是核心价值链联盟依旧一般价值链联盟，企业间的经济活动都务必通过资金结算才可维系。其基本形式是：支付货（劳务）款——收取货（劳务）款。在资金流价值链中，一般需要通过签订经济合同清晰价值联盟间的权利与义务，以保证价值联盟资金流的安全和正常运作。
4．由有关信息组成的信息流
企业运营管理的成败在于正确的决策，而决策的正确在很大程度上取决于信息的真伪和信息质量的高低。
油气田信息管理的任务，就是配合气田发展总的战略，对气田内部或外部的文字资料、报告、图表执行收集、加工、分析、处理，输出管理层或各部门、各单位所需的信息。基本形式是：收集信息——整理信息——分析信息——输出信息。
上述四个基本链条相互联系，组成一个完整的价值链网络。比如，地质勘探、钻井等工作流，均包含支付货款、收取货款的资金流，同期又包含收集信息、整理信息、分析信息、输出信息的信息流。同样，投入原、燃材料等实物流环节，也都有相应的工作流、资金流和信息流。
二、天然气纵向价值链的形成
在天然气价值联的四个基本链条中，工作流和资金流最为核心，二者所形成的价值运动，涵盖了整个天然气价值联盟空间。如何保证价值流在数量上高达最大，并在各节点之间的合理分配，达到多方共赢格局，是维系价值联盟的核心。现就天然气纵向价值链的形成作实例分析：。
如果某油气田公司有一个马上投入开发的新气田，其地质勘探、钻井、场站管线建设均已完成，这些环节的成本费用已支付结算（见上表）。依据预期的天然气经济储量、开采速度和价格水平，油气田公司对采气、输气和用户的销售收入、成本费用执行了预期，天然气通过中间用户后再销售到终端用户（见下表）。现考察气田纵向价值链的形成，并作简要执行分析。
天然气勘探开发各环节的成本费用，分为物质消耗和人工费用两类。物质消耗包含耗费的材料、燃料、活力等，人工费用包含支付给雇员的薪酬及其附加费等。
另外，在价值链中，成本费用还包含转移价格。所谓转移价格，就是上游价值联盟从下游价值联盟获得的收入并由下游价值联盟列支的成本费用。地质勘探、钻井和场站管线建设的销售收入从采气生产环节获得，形成采气生产的转移价格。同样，采气生产、输气环节的销售收入又形成用户的转移价格。存在中间用户的情形下，中间用户的收入形成最终消费者的转移价格。纵向价值链是伴伴随各种链条的持续推动而逐渐形成的。依据表1和表2的报告，以工作流和资金流表明的天然气价值链形成过程如下（见下图）：
从图中可以看出：地质勘探、钻井环节所获得的收入全部转移为采气环节的成本；场站管线建设环节的收入，一部分转移到采气环节，一部分转移到输气环节；而采气和输气环节的销售收入则来自中间用户；中间用户的销售收入形成终端用户的转移价格。
通过上图所示，我们可以看出，纵向价值链的形成具有下方特点：
1．纵向价值链依照勘探、开发、销售天然气的基本流程依序形成天然气勘探、开发、销售等各种价值活动共同组成天然气价纵向价值链。只有在前一环节链条形成后，后一环节链条才可形成。也就是说，前一环节的链条是后一环节链条的前提。比如，在工作流中，只有经历地质勘探后，才可进入钻井工程；天然气也只有经历管道输气后，才可进入用户。
2．价值链的形成过程，就是价值的升值过程伴随价值链的持续推动，价值渐渐增长。一般情形下，后一环节的价值要大于前一环节的价值。这是价值链得以形成的基础。假使某一环节的价值差于前一环节的价值，那么，这一环节就会显现亏损。亏损就或许产生价值链断裂，影响价值链上的其余环节。
3．前面环节的价值要向后面环节转移，并最终由终端用户承受从天然气的纵向价值看，伴伴随勘探、开发、销售工作的持续推动，链条上各环节的价值跟随放大，前面环节获得的收入均以转移价格的形式转移到后面的环节，形成后面环节的成本，但不论哪个环节获得的收入，最终都要由终端用户支付。
三、天然气纵向价值链管理
从油气田的角度讲，天然气纵向价值链管理，就是要环绕气田价值升值这个目标，协同好价值联盟成员间的关系，对价值链实行全过程的控制。
1．突出勘探开发主运营务，培育核心竞争能力
企业核心竞争力因为企业内部的核心资源和在产业环境中相对于竞争对手的有价值的资源。油气田要达到可连续发展和价值提高，务必把抓好勘探开发主业作为第一要务，把培育勘探开发主业的核心竞争力放在突出位置。气田最重要的核心资源，首要表当下两个方面：
一是拥有可连续发展的天然气储量。由于这是维持气田连续竞争优势的源泉。油气田要充分认识勘探开发的重要性和油气地质的复杂性，深化地质研究，探索找气新规律，以获取许多的天然气资源量及优质储量，把增长天然气储量作为提升气田核心竞争力来抓。
二是能掌握和运用勘探开发新技术。我国的天然气勘探开发已形成一套完整的技术体系，获得了可喜的成绩，但仍有不少难关需要攻克。
今后，开展技术创新仍是气田提升核心竞争力的重要措施。其首要任务是：继续深入研究海相古隆起和陆相前陆盆地两大地质体系的勘探开发技术；研究高含硫气田的开发技术和安全配套采气技术，达到可连续安全生产；研究中低丰度气田形成的地质理论、地震波传播理论和有效开发的理论，发展和完善天然气基础理论，拓展中低丰度气田勘探新领域，提升中低丰度气田发现率，达到天然气产能连续迅速上涨。
2．加深提供链集成控制，抓好物资采购管理
天然气勘探开发需要投入大批的物资消耗，而提供商则拥有创造和交付气田外购材料的价值链，这就是提供链。提供链上的价值流是一个接连的整体，基于油气田提供链的价值管理，是对从提供商到油气田的实物流、资金流和信息流的集成控制。链条上的企业不仅要考虑本身利益，更要考虑整体利益，达到链条上的所有环节的有机配合，其目的就是要对物资提供的整个价值流执行组织协调，寻到减弱采购成本、提升采购质量的路径，以清除不升值的活动。站在提升气田价值的角度，增强提供链管理的首要措施是：
（1）大力推行招标采购。招标采购是公平的市场竞争举动，对提供商和油气田企业都能寻求到最佳的利益平衡点和价值结合点，是减弱采购成本的有效渠道。油气田企业在物资采购中，要依照“公开、公平、公正”和“货比三家、价比三家、售后服务比三家”的原则，全面推行招标采购，买到符合施工作业和生产运营要求的材料物资，尽量减弱采购成本。
（2）优化运输线路。要运用线性规划、网络技术等数学模型，对货物运输路线执行优化，最大限度地降低重复运输、往返运输、迂回运输，在最短行驶里程内，将生产建设物资送达钻井现场、施工现场、生产现场，充分提升运输效率。
（3）合理控制库存。受于天然气勘探开发的特殊性，油气田企业务必保有适当的物资库存量，以减弱缺货导致的停工待料损失。但库存量需要寻到一个最佳平衡点，维持在合理水平。油气田企业应依据生产建设计划、施工作业方案等，选择适当的时间采购物资，维持恰当的库存范围；要与提供商结成战略联盟，实施风险共担、信息共享、互惠双赢的合作机制，控制库存物资，降低资金占用。
3.增强战略联盟管理，在竞争中谋求合作
实行战略联盟的首要动因源自油气田企业与价值联盟之间存在的资源相互依靠性和经济活动的多元化。其首要表当下：存续企业需要油气田公司的工程技术市场油气田公司也需要存续企业的技术优势和天然气市场而用户则期望得到稀缺的天然气资源。这些资源和价值活动通过在价值联盟中的相互交易，能够使之得到新的组合和延伸，为天然气勘探、开发、销售各环节减弱交易成本，获取许多的利润创造条件。价值联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、资金、管理、信息和市场等资源的合理组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大、做强价值链，为企业的利益攸关者创造更高的价值。
4.开展价值链核算，实行全过程的成本控制
天然气价值链事实上是一个多元函数。气田内、外部诸多原因犹如一个个变量，对油气田企业的价值举动有着直接的影响，并从而影响天然气勘探开发成本。这些原因之间的相互作用，决定了气田的价值举动。要提高油气田价值，务必实行全过程的成本控制。首先，开展价值链成本核算。由于在价值链体系下，天然气勘探开发企业仅仅了解本身的成本是不够的，真正故意义的成本信息是整个天然气产业链上每个环节的成本。油气田企业要通过大力运用现代信息技术，共享内、外部财务成本信息资源，许多地采取价值链成本核算法，从单纯核算本身的生产运营成本转向核算整个价值链上的成本，达到价值链成本核算和管理纵向一体化。其次，价值联盟成员要把控制成本作为本身的自觉行动。油气田企业要与处在价值链上的价值联盟紧密合作，建立成本控制联动机制，共同控制各环节的成本，提升投入产出效益，放大价值链盈利空间。只有如此，才可更有助于加强协作，促进竞争，节约成本，谋求更大效益。
5．合理确定转移价格，客观公平地维系价值联盟利益
天然气价值链转移价格，是指天然气价值联盟企业间相互供应产品和劳务所采取的一种结算价格。合理的转移价格有利于弥补价值联盟间的劳动耗费，客观、公正地反应各环节的运营业绩，调动企业积极性。确定天然气价值链转移价格，首要有三种形式：
（1）以成本为基础的转移价格。该种定价考虑了产品或劳务的物化劳动和活劳动耗费，能够保证价值联盟企业获取必要的边际利润。但该种价格忽视了市场竞争原因，往往不够灵活，缺乏竞争力。当前，对天然气勘探开发过程的地震、钻井、测井、场站施工、管线敷设，首要采取该种定价形式。
（2）市场转移价格。即以竞争性市场价格为基础，确定转移价格。价值联盟企业买入原材料、向社会市场供应产品或劳务，首要采取该种价格形式。
（3）政府定价。受于天然气是关系到国计民生的重要产品，天然气生产销售企业具有行业垄断优势，所以，当前国家对天然气产品仍采取国家定价形式，这有助于维系社会公平，建设和谐社会。
6．实行差异化营销战略，充分重视用户的价值
受于纵向价值链立足于整个社会价值生产过程，充分重视顾客价值，所以，在天然气销售环节，油气田企业务必树立“用户为我创造价值”的观念，不签“霸王合同”、不当“气老虎”；大力实行差异化营销战略，更深一步细分市场，尽量满足用户的天然气需求；及时了解用户的生产运营情况、价格承受能力和支付能力，为用户排忧解难；做好售后服务，如对天然气计量设施定期检测、开展安全用气宣传等，提升企业的信誉，为企业创造许多的无形价值。
有关条目 内部价值链分析横向价值链分析 参考文献
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