人力资源成熟度模型定义
人力资源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各种组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源有关的核心困难。该理论架构来因为人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改观人力资源管理流程，帮助组织提升人力资源成熟度，建立连续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理执行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。
人力资源成熟度模型的来源
人力资源成熟度模型由美国国防部、美国海军出资，卡耐基·梅隆大学会同IBM等多家企业和科研机构共同开发。于2001年9月推出的系统工程和软件工程的集成成熟度模型，也是业界流行的工程实行和管理方法，其开发目标是通过持续完善人力资源管理体系，逐渐提升企业人力资源价值（能力）水平，以保证企业的连续发展。人力资源成熟度模型的演变
2001年12月，SEI（美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所）正式公布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，与原有的能力成熟度模型对比，其涉及面更广，覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购。该模型供应接连模型和阶段模型这两种表明方法，组织依据自己的过程改进需求可以自由选择合适的表明方法。
P-CMM的基本思想
P-CMM以提升人力资源能力为核心；以连续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。
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P-CMM以提升人力资源能力为核心。人力资源能力可以界定如下：为达到企业目标，雇员具有的适当的知识、技能和事实业务能力。人力资源能力显示了企业的实施核心运营活动的能力、实施这些核心经活动或许造成的结果、在工作能力和技术方面的投资所导致的潜在收益。
P-CMM以连续改进为根本思想。提升人力资源能力不是一朝一夕的事情。受于企业的资源条件、所处的成长阶段、范围大小等原因，不或许在短时间内同期采取很多先进、复杂的人力资源管理措施，在人力资源能力连续改进的某一阶段，只能采取少数几个核心的人力资源管理措施，处理少数几个核心的人力资源管理冲突。同期，这些冲突与措施彼此之间具有适当的逻辑性，只有当组织举动发生某种相应的改变以支持人力资源能力的提升，该种提升才会有效而持久。所以，提升人力资源管理水平不能一蹴而就，务必分阶段逐渐执行。
P-CMM以过程管理和目标管理为手段。P-CMM把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5个等级既组成了一个过程系列，又组成了的一个又一个的阶段目标。从长期来说，这5个阶段是企业执行人力资源能力成熟度提高所务必历经的5个阶段；从短时间来说，某一阶段就是企业务必促成的阶段目标。同期，在高达阶段目标的过程中，有一连串的具体目标，指示人力资源实践活动的执行，有一连串的最佳实践供参考。所以，人力资源能力成熟度的提高，是过程管理与目标管理相结合的结果。
人力资源成熟度模型包含的五个等级
卡耐基·梅隆大学将企业人力资源管理水平划分为五个等级（阶段）。分别是：
1、初级层（Initial Level）
典型特质： 工作方式不统一、职责缺位、工作混乱、雇员情感偏离。
在本层级中企业组织所表现的是软体发展过程中，人士由于不能用统一的方式工作且会显现混乱的现象，其整体工作中之只有很少的工作过程是经历严格定义的，开发中多出预算、时程之情形频现，成功往往依靠的是某个人的智慧和付出或机运，管理人士无法用牢靠之方法来评估欲完成专案所需投入之资源需求，组织务必投入相当之精英人力才可结案，雇员大批于专案中运用无法再利用之复杂的技巧，而且直接同意客户一部分需求变更而损坏原有之计划，诸此种种不适当之举动，此阶段之首要改进作为是集中火力去除那些会障碍企业成功开展软体技巧再利用之阻碍。
2、可管理层（Managed Level）
典型特质： 工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、实施反馈信息不清、有关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、雇员士气不高。此阶段之首要改进作为是使雇员反复练习那些在过往使专案成功之技巧，而为了使雇员反复运用那些在过往使专案成功之技巧，管理人士就需要好好管理专案需求与建构基准，由于只有在每一个单元或专案中均多花精神在使专案需求与建构基准能重复运用时，雇员才会配合，这样建立了基本的专案管理过程，按部就班地延用以前已经开发成功的部分作功能设计、跟踪费用、依据专案进程表来执行开发，对于类似的专案，就可以重复运用，而组织应建立如上之专案管理纪律，使整个组织均能在日常工作中遵行。
3、可定义层（Defined Level）
此阶段之首要改进作为是找出组织内使专案成功最佳之专业技巧并将其整合到共用程序中，由于一旦雇员能够反复在其工作上运用组织中能找的到之技能，那么组织就能由其中区别出哪些技能最适合用在哪些环境中，而且这些技能将令被写成技术文件，于整个组织中当成教材，持续的传承下去，组织应当持续的评估或量测这些被用在流程中的技能，看其能否能够被定义形成用在商业活动中的标准处理程序，这会会让作业效能提高与形成一种文化，所有软体发展的工程活动和管理活动都应具备文件化、标准化，而所有专案的开发和维护都在这个标准基础或文化上执行。
4、可预期层（Predictable Level）
一旦组织开始透过管理历史资料与效能之统计过程所反应之现象时，组织就具备了鉴往知来的预期能力，组织应再由经验值中提取有效报告建立一部分管理指标，以协助管理及预期，而且哪些标准程序应用在于哪些环境中，与所应注意及准备之事项将可以被预期出来以作准备，当组织具备能够对产品和开发过程都可以定量地分析和控制，则组织自然就具备有充足之知识来作连续改观流程。
5、最优化层（Optimizing Level）
这是最高之一层了，由于通过第四层组织自然就应具备有充足之知识来作连续改观流程，受于此种能力是以历史资料与效能之统计所致使的，所以组织应准备向更问题之目标前进，比如如何区分哪些程序可以为组织造成最大之效益！诚然也要能区分对组织新高大影响度为何？在本层组织通过建立开发过程的定量反馈机制，持续造成新的思想，采取新的技术来最佳化开发过程，上述之区分能力可以再细分为几个层次，由浅入深逐渐踏向最佳化，在高达此层次时变更管理程序应当已经是组织内标准程序了，而且连续改观会是组织之长期目标，受于雇员们完全信赖程序，所有改观之作为包含缺陷预防、技术更新管理和流程改造管理等等均是通过组织完成，所以组织之成长是与连续改观之目标统一的。
P-CMM的十项原则
1、在一个成熟组织内，专业人士能力与组织的运营绩效紧密有关
2、人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉
3、人力资源能力务必与企业战略目标统一
4、知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上
5、要从多方面评估和提升能力，包含个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力
6、组织要投资于那些对企业核心竞争力举足轻重的人力资源能力
7、经营管理的水准和质量与人力资源能力息息有关
8、人力资源能力的提升可以通过一连串成功实践和程序来达到
9、在人力资源能力提升过程中，组织负责供应机会，雇员负责利用机会
10、技术创新及组织变革的进展迅速，组织务必连续发展人力资源能力，并没有断发展新的能力。
P-CMM的缺点
1、由于注重细节和过程，过于繁杂、琐碎，光是模式的自身讲解就长达上千页；
2、受于系统、全面、专业性强，作为一种商业举动的咨询服务，价格一定不菲，增长了组织，尤其是企业的成本阻力；
3、受于重视人力资源管理的实践活动，而极易忽略与企业的整体发展战略的匹配性以及对人力资源战略自身的关注；
4、该体系中的部分标准和指标对中国企业不适用。
P-CMM实行机会
1、P-CMM作为人力资源管理改进的参考模型，差距分析，导入实践，最终加强企业本身的运转模式（Operation Model）和能力（Org. capability）；
1）财务运转(Finance Management)为核心的PCMM改进方式；
2）职能加强型（Function Enhancement）为核心的PCMM改进方式；
3）过程能力（Process Ability）结合型为核心的PCMM改进方式。
人力资源成熟度模型案例分析 ">编辑] 案例一:实行P-CMM改进高校教师人力资源管理
高校是人力资源密集型的社会性知识组织，高素质的教师资源造成的竞争力是高校竞争力的首要组成。这是由于一所高校学科水平的高低和专业声誉的优劣决定了它的声望和名誉，而教师队伍是高校学术水平的高低和学科知识的优劣的决定原因，所以，如何执行高校教师人力资源的管理和改进是学校发展的一个重要的课题。但是，当前高校在执行教师管理的改革过程中，却遇到了从来没有过的问题和考验:办学范围的急速膨胀导致教学科研工作量非正常地扩张$高等教育职能的丰富化及重心逐渐偏移(科研、社会服务比重增长)致使教师职业呈多元化趋势$高校自主化的不彻底性使其深陷杰出人才匮乏、队伍不稳及流动不畅的窘境。这些都给高校人力资源配置导致了问题，放大了管理的复杂性，致使师资队伍建设趋于应付的局势。
采取何种措施来应对问题和考验，以提高高校师资管理的水准和能力？对此，高等教育的管理者、研究者执行了积极的研究和探索。以高校内部管理体制改革为切入口，实施以职位津贴制为核心的职位聘任制，以教学科研业绩点为手段的绩效考核机制，以学科建设为主线的管理模式，以“长江学者奖励计划”为代表的杰出人才吸引机制，个别有条件的高校还提出“非升即走”的举措。强度不可谓不大，思路不可谓不先进，短时间内的成效也是显著的，但同期也深陷了新的窘境，导致了教师的急功近利&在低水平方面上提升到一定程度后很难为继的现象，缺少造成一流水平的、学习型、务实型、创新型教师的制度和土壤，高校教师管理缺乏按既定目标有序渐进的内涵式的科学管理体系。从学校内部的教师人力资源管理角度看，受于对下方关系的处理尚不明晰!所以制衡了其管理能力水平的提高。
高校教师人力资源管理存在着尚待持续完善改进的原因。 所以，引进先进的管理理念和方法#来改进和提高高校教师人力资源管理能力非常必要。
P-CMM的基本理念是:
(1)不仅供应人力资源管理系统评价的基准、方法体系，而且给予了详细的连续改进人力资源管理水平的指南；(2)受于所拥有的系统性、过程性、全面性，所以差不多能控制人力资源管理的每个细节。(3)与组织的成长性、阶段性和改进的循序渐进性同步，对不同阶段的组织予以不同的指导。
所以，P-CMM可以帮助组织:
(1)认识其人力管理的成熟度；
(2)建立连续的人力开发项目；
(3)为改观举动和完善人力开发过程建立优先顺序；
(4)建立绩优理念的组织文化。连续改进人力资源管理能力是P-CMM的精髓。
P-CMM制订了一套描述成熟度特质的可应用准则，可供组织改进其人力资源开发和管理过程。P-CMM起因为技术人士密集型的软件组织，经改造后也适用于对具有知识型组织特质的高校教师人力资源管理和发展的连续改进。所以，高校要吸纳质量管理的理念，引入P-CMM的评价手段，构建与高校特质相适应的P-CMM模型，提出逐渐改观的目标和实践，以提高教师人力资源管理的能力和水平。
1.基于P-CMM的高校教师人力资源管理评估
P-CMM给予了一种标准，依据该标准，可以评估组织的人力资源实践。评估方法遵循下方原则:
(1)运用P-CMM作为过程指导的模型；
(2)应用和P-CMM评价框架相统一的文档化评估方法；
(3)校长支持包含评估以内的改进活动；
(4)集中对学校发展目标的评估；
(5)对评估和随后的改执行动采取合作团队的方式；
(6)努力于后续的连续改进措施。
基于P-CMM的评估分下方四个阶段:准备阶段P-CMM为评估执行准备，包含构建适合高校教师人力资源管理的P-CMM的核心过程域，规划评估任务，组建评估小组，准备评估的基本设施。
调研阶段P-CMM选择调研样本，执行人力实践的调研，分析调研结果。
评估阶段P-CMM执行现场评估，包含:
(1)组织评估小组，向评估参与者概述内容；
(2)评审有关资料、文件等管理文档；
(3)组织教师、学术带头人、行政管理人士、人力管理人士等座谈会，执行人力资源的讨论并整理相关报告；
(４)形成初步的评估结论，同学校主管、人力资源管理主管等评审讨论评估结论；
(５)修正评估结论，并确定成熟度等级；
(６)准备最终的评估结论大纲，陈述最终的评估结论并综合数据评估情形。
数据阶段P-CMM完成最终的评估数据，向P—CMM评估知识库数据评估报告。
通过评估结果，学校可以解析目前教师人力资源管理的强项和弱项F清晰改进的方向。
2.基于P-CMM的高校教师人力资源管理改进
运用P—CMM实行高校教师人力资源管理的改进可采取SEI提出的用于计划和指导改进过程的IDEAL模型。IDEAL模型是组织改进模型，作为起步、规划和指导改执行动和一种路标，它定义了一个系统化的五阶段连续改进，包含:
(1)起步(Initating)——清晰改进的动机，建立改进的支持和责任。
(2)诊断(Diagnosing)——弄清现行过程的状态(以P-CMM为工具)，证实要处理的困难。
(3)建立(Establishing)——针对评估发现的薄弱环节，选择和规划详细的改进活动。
(4)行动(Acting)——投入必要的资源，设计、试验、实施和制度化改进。
(5)推动(Leveraging)——了解改进的成效和存在的困难，证实在IDEAL活动中的改进。
基于P-CMM的高校教师人力资源管理的改进过程是一个连续的循环过程。首先要通过评估诊断学校教师人力资源管理处在成熟度的哪一等级、存在什么困难，然后依据诊断结果对症下药，针对该层次的特殊要求列出改进计划，经历有关的培训、实行，最后作出归纳。一个过程的改进紧跟着下一个过程的开始，应用P-CMM改进教师能力的最高目标就是要高达可连续发展的、可优化的程度，使教师能力连续上涨，管理条例持续完善，不仅完善现有条例，而且引入具有巨大意义的创新条例和措施；使学校拥有一种不错的、促进发展的组织文化，全体教师都努力于完善个人、完善团队、完善所在部门所拥有的知识与能力体系，进而从整体上提升学校的水准。
">编辑] 案例二:P-CMM IT企业的人力资源战略指南
20世纪70年代中期美国国防部曾立题专门研究软件项目失利的原因，发现70%的项目失利并没有是由于技术实力不够、而是由于管理不善引起的。为了提升软件组织的生产和管理能力，务必关注技术、过程和人士这三个有关的原因，这三个原因被称为软件产品的质量三角。所以，对软件组织人士管理能力的研究是rr企业人力资源战略管理的重要内容。
人士能力成熟度模型P-CMM(People Capability maturity Model)、正是帮助组织了解其劳活力管理活动的从熟度，将软件过程改进与劳活力管理的改进结合起来的人力资源战略管理模型。该模型在Bill·Curtis的倡导下，由卡耐基·梅隆大学软件工程学院(SEI/CMU)开发完成，2001年2月发表了P-CMM第二版。P-CMM关注下方八个首要方面:新手训练、人士选拔、绩效管理、培训、职业生涯发展、报偿与奖励、团队与文化发展、组织与工作设计。该模型的战略是:(1)通过提升劳活力的能力来提升软件组织的能力；(2)保证软件开发能力属于组织而非个别人；(3)使雇员个人动机与组织维持统一；(4)使组织能留住核心人才。
一、P-CMM的结构与内容
P-CMM有5个持续进化的层次:初始级(Initial Level)，可重复级(Managed Level)，定义级(Defined Level),管理级(Predictable Level)，优化级(Optimizing Level)每个级别都可分解为若干个核心过程域(key process Area,KPA)见下表KPA指明为高达该成熟级别，软件组织应努力子在这些KPA内改观其工作。每个成熟度级别是一个定义完备的进化阶段，反应软件组织在管理与开发人力资源方面所高达的水准。
P-CMM始终强调的一个核心就是形成软件企业的劳活力。各成熟度等级的首要工作为:
(一)初始级
(1)主管人士未经训练；(2)雇员绩效评估无计划；(3)引进规章制度未经效率分析；(4)不适当决策会引起雇员不满；(5)雇员个人动机未与企业动机结合，致使有更好的工作环境或发展机会就会转职。
(二)可重复级
(1)建立和维持必需的工作环境，消除干扰；(2)建立有助于沟通的氛围，保证上下通信途径畅通；(3)建立和实行一整套聘用求职、选拔、任命等人事制度；(4)建立业绩考核体系和业绩汇报制度；(5)清晰培训需求，增强培训以保证雇员掌握完成工作所需技能；(6)依据雇员对机构的价值和所做贡献供应薪酬。
(三)已定义级
(1)清晰企业核心业务过程所需知识技能，保持适当的知识技能储备；(2)为整个企业劳活力能力发展建立目标规划；(3)建立培训计划或其余发展规划，从整体上提升企业的劳活力能力；(4)激励雇员，为雇员学习新技能、上涨才干和追求更高目标供应机会；(5)保证所有劳动条例都与劳活力知识技能挂钩；(6)在机构的各层次上建立有效的通信途径，使雇员了解整个决策过程，并将决策结果告知雇员。
(四)已管理级
(1)指定企业内有经验的人员作为个人或小组的业务指导；(2)最大限度地继承并利用团队中不同知识和技能为企业业务发挥作用；(3)调整劳活力条例使其有助于促进团队的成长；(4)加强企业核心业务的资格能力，建立资格能力增氏的定虽指标，定期收集报告，分析引进效果，利用分析结果指导相关1作的改进；(5)建立个人、团队、部门、企业各级可度徽目标，定期收集报告、分析发展趋势、处理例外情形、归纳成果。
(五)已优化级
(功为雇员在业务上的自我发展奠定基础；(2)选择合适的专家为指导，为个人和团队业绩提升执行方法指导，评价业务进步情形；(3)评价和证实有效的劳活力条例，并保证其在全企业的贯彻实施。激励合理化建议，引进新的条例并执行探索性实验，推广故意的改革性措施。
二、以人为本的管理模型
在西方，对于人性的认识历经了从“经济人”(Economic Man).“社会人”(Social Man),“自我达到人”，(Self-Actualization Man)到“复杂人”(Complex man)的不同阶段，进而对人力资源管理的理论也历经了“X理论”、“Y理论”到“超Y理论叹”(“权变理论”)的改变。P-CMM模型基于人力资源管理的研究成果.建立了以人为本的核心理念。整个P-CMM模型显示一个看法:人士是软件企业商业活动的核心。从这个意义上讲,P-CMM模型更是一种如何对待雇员的模型，一面基于雇员的绩效供应公平方法来报偿雇员并为其供应机会；另一面在实践中关注雇员的权利和尊严不受侵害。这些就不仅仅关系到公司报偿政策的困难，而且关系到报偿体系后面公司运营理念的困难。这些无疑是软件企业所急需的。
IT企业的雇员受于其环境和所受教育等多方面的影响，大都有较高的知识层次，拥有一技之长:有许多的选择条件和机会，也有更高的需求层次；自我意识很强，愈加珍视本身独立性；期望能通过自己的工作实绩来得到精神、物质及地位上的满足，期望通过一种创造性和考验性的工作来休现其本身的价值。他们关注国际社会和科技的最新发展，有多途径获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着或许的成长机会。IT企业人力资源群体结构的这些特点，要求人力资源的激励骨理要注重雇员的专业特长，尊重雇员的个性发展，增强人力资源的优化配置，强调激发雇员的积极性、主动性和创造性。这是软件企业开发人力资源的战略要求。
P-CMM以人为本建立公平的劳活力条例体系，既包含对结果公平的要求，又包含对过程公平的要求。
在绩效方面强调通过组织条例保证表现优秀的人士被识别出来；在人士选拔方面强调给所有候选者以平等的可能公平竞争；在培训和职业发展方面强调把职工个人的成长规划与软件机构所需的核心技能结合起来，充分尊重雇员的意向这些方面都充分适应了ff企业人士的特点，所以P一CMM模型在实践中获得了不错的效果。
三、对国内IT企业的意义
在世界软件产业中印度是上涨最快的国家，当前每年软件产业的产值达数亿美元，并目仍在以每年30%-50%的进展上涨。印度软件业的崛起与发展得宜于从一开始就立足于为美国软件企业服务，遵循软件开发的管理模式，严格实行了软件能力成熟度模型(SW-CMM)和人士能力成熟度模型(P-CMM)，使软件的生产过程和人士管理与国际标准接轨保证了软件的质量和工业化生产。印度TCS公司(Tata Consultancy Service)形成世界第一家通过P-CMM4级认证的公司，另外仍有6-10家软件企业有希望在最近得到P-CMM4级认证。
参考文献
↑ 洪晓军.基于P-CMM的高校教师人力资源的管理与改进.理论与改革.2004,(4)
↑ 杨崑.P-CMM IT企业的人力资源战略指南.商业研究,2003,(18)
