人力资源管理4P模型

什么是人力资源治理4P模型

人力资源治理4P模型就是指企业的人力资源治理务必环绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“职位” 为两个立足点，执行素质治理(personality management)、职位治理(position management)、绩效治理(performance management)和薪酬治理(payment management)，以达到人与人、人与职位、职位与职位、人与企业的匹配。

人力资源治理4P模型的提出

伴随我国经济的世界化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业当前所面对的内外环境发生了巨大变动，一是企业竞争更加激烈化，组织必须在世界化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织务必在无边界的人才流动中保证核心雇员的忠诚和允诺。这两种发展趋势都致使人力资源的价值性、独特性、很难模拟性以及组织化程度得到了更深一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈形成企业的“主动性”战略资产，进而客观上要求人力资源治理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的职位和工作，而且还要关注企业里雇员的能力和举动，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把雇员与企业紧密地联系起来，在企业里达到人与人、人与职位、职位与职位以及人与企业的匹配，以持续提升雇员的工作满足度和组织允诺感，并更深一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略达到过程统一为雇员价值、顾客价值和股东价值的达到过程。这就是我们称之为人力资源治理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。具体言之，所谓一个中心就是人力资源治理务必环绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提升和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以 “人”为基本单元的子系统，一是以“职位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，进而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里执行人力资源治理务必环绕企业战略这个中心，立足于“人”和“职位”这两个基本点，达到人与人、人与职位、职位与职位、人与企业的相互匹配。

1.以企业战略为中心要求人力资源治理务必从操作方面迈向战略方面，用资产的看法看待人力资源，用投资的看法看待培训开发和薪酬福利，从本组织的内外环境出发设计一个有助于战略实行的人力资源治理系统。比如，如果一个组织的首要战略目标是创新，它就务必留住核心雇员，同期要在雇员中传递组织内部积攒的新知识，它承受不了各层级人士的频繁流动，开发了创新产品、服务以及流程却拿该种知识到竞争对手那里去运用。这就代表着在具体的人力资源治理操作过程中，不能孤立片面地执行职位分析、绩效考核和薪资分配，而应把人力资源治理看作一个系统，让企业的创新战略统领职位分析、雇员聘用求职、雇员培训、绩效考核和薪酬治理等模块，使它们相互匹配并协调统一地促进企业留住雇员和雇员的知识库，直到该种“新知识”为组织本身所拥有并非是雇员个人所拥有。

2.立足于“人”和“职位”为两个基本点则要求我们在人力资源治理中，要依据企业的具体情形来决定职位和人之间的辩证关系，见底是因人设岗依旧按岗找人，见底是把人改造得适应职位依旧把职位改造得适应人，务必因时、因人和因地而异。当前我们很多企业凸现职位的地位，强调按岗找人，竭力把人改造得适应职位。但这并没有能排斥和否定在某些情形下因人设岗的客观需要。实际上，伴随多部分职位的体力要求降低，脑力要求提升，致使工作场所中的体力劳动者正在被知识员工所替代，企业组织结构变得扁平化，团队工作开始显现甚至形成首要的工作方式，在该种情形下因人设岗形成一种必然现象，正是受于某些特质雇员的存在，进而可以构成一个任务团队，在新职位上达到企业的某个目标。此外，受于知识雇员表现出更强的自主性、创造性、流动性，劳动过程隐蔽性及劳动成果的复杂性，决定其对企业来看一种“主动性”极强的资产，因此在确定他们与职位的关系时，更应当强调“以人为本”。

3.人与人的匹配要求在人力资源治理过程中做到雇员与雇员之间在知识上互补、能力上互补、性格上互补和气质上互补，进而协调合作，共赴事功。所以务必通过素质治理，在识人和承认雇员差异的基础上，环绕企业战略目标的达到，把差异性的雇员组合起来，形成高绩效的工作团队，一面能较好地分工与合作，提升组织的效率和效能，另一面能增长雇员的组织归属感和工作投入。需要强调表示的是，人与人的匹配不是静态的和一次性的，务必动态地看待，因此要通过培训开发和职业生涯规划，持续提升雇员的就业能力和职位胜任力，达到雇员之间的动态匹配。

4.人与职位的匹配包含人的素质要与职位对人的要求相匹配以及职位给人的报偿要与人的需求相匹配这两个方面。人的素质与职位对人的要求相匹配就是要在人力资源治理中要解决到事得其才，人尽其用。因此务必执行素质治理和职位治理，或通过职位再设计把职位改造得适应人的素质；或通过培训开发以提升人的素质进而适应就业岗位的要求；或依据企业雇员素质的具体情形，组合形成新的工作形式和就业岗位。职位给人的报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源治理过程中要解决到酬适其需，人尽其力，最大奉献。这要求务必执行绩效治理和薪酬治理，让雇员的付出能最大程度地获得好的绩效水平，使雇员的绩效能最大程度地得到报偿，而且该种报偿正是雇员所追求的，进而雇员与企业能一同成长。

5.职位与职位的匹配则要求在人力资源治理中务必使职位之间权责有序，灵活高效，保证工作流程发挥整体优势，有助于雇员最大效能地发挥。因此务必在职位分析的基础上执行职位治理，依据企业的战略要求和企业雇员素质的具体情形，对职位执行设计和再设计，对职位的价值执行正确的评估和界定，确定合理的工作流程、工作形式和职位设置，并通过竞聘上岗、职位轮换、工作团队等多种形式持续提升雇员的工作参与感和工作满足度。

6.人与企业的匹配则要求在人力资源治理中务必使雇员的价值观与组织的价值观相匹配，雇员的期望与组织的期望相匹配，雇员的责任与组织的责任相匹配。社会心理学者Blau觉得，雇员与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形态，而且他表示尽管这两种交换关系存在着差异，但同样都务必建立在互惠 的基础上。所以要解决到人与企业的匹配，就是要通过素质治理、职位治理、绩效治理和薪酬治理对雇员执行聘用求职前、聘用求职中和聘用求职后的治理，进而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把雇员与企业联系起来，一面使雇员拥有其工作所要求的知识、技能和能力，并培养雇员对组织的认同感、归属感和献身精神，另一面持续满足雇员以内在报酬和外在报酬上的期望和需要。

综上所述，伴随经济世界化、技术的信息化和企业资源知识化的成长，人力资源愈来愈形成企业的战略资源，人力资源治理“一个中心、两个基本点、四大匹配”的基本理论要求我们务必超越操作方面上人力资源治理的3P模型，执行战略方面上的4P人力资源治理。

人力资源治理4P模型的内容

人力资源治理4P模型内容包含:素质治理、职位治理、绩效治理和薪酬治理，如下图:

1．素质治理(personality management)

素质治理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和就业岗位的素质模型，对雇员执行素质增进的过程。我们觉得，雇员素质务必在测评的基础上执行治理，素质治理对企业的事实治理具有非常重要的意义，对于雇员来看，就是要通过素质治理进而持续提升雇员的工作胜任力和终身就业能力，达到从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来看，就是要形成适宜的雇员素质组合，进而保证一面建立起具有多项技能的雇员队伍，满足企业战略的达到，另一面能有效地控制人工成本，加强企业的竞争力。

素质治理包含下方几个方面的内容：

①素质获取治理，即通过素质测评和聘用求职甄选，在素质模型的指导下，使组织得到某种优势资源；

②素质维持治理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内；

③素质增进治理，即通过雇员培训和职业生涯规则，持续提升雇员的职位胜任力和终身就业能力；

④素质运用治理，即通过为雇员创造发挥聪明才智的就业岗位、工作环境和工作舞台，使雇员素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。自此可知，战略指导下的雇员素质治理既提升了雇员本身素质和就业能力，又提升了其企业服务能力和工作胜任能力，达到了企业与雇员的共同发展。

2．职位治理(position management)

职位治理是以组织中的职位为对象，科学地执行职位设置、职位分析、职位描述、职位监控和职位评估等一连串活动的治理过程。我们觉得，职位务必在分析和评价的基础上执行治理，职位治理较之于职位分析具有更丰富的内涵和意义。4P模式的职位治理与以往一劳永逸的职位设置和职位分析不同，它的着眼点通过对职位的治理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和就业岗位，又通过工作再设计以适应劳活力多元化和知识工作者的爱好，提升雇员的工作满足度和工作内在激励。

4P模型的职位治理是动态改变的，务必综合考虑多种原因，进而确定见底是把人改造得适应职位依旧把职位改造得适应人，见底是因人设岗依旧按岗找人，以及如何达到之。具体来讲包含下方几个方面的内容：

①职位设置治理，即从企业战略出发，依据组织变革和雇员素质的具体情形，通过工作分析，确定工作内容和职责，执行定岗定编，或者是对原有职位再设计，或者是设定新的就业岗位，或者精简一部分在新企业环境下战略价值小的职位；

②职位轮换治理，即从增长雇员就业弹性和适应性出发，把雇员的职业生涯与企业战略结合起来，对一部分雇员执行职位轮换，以增长雇员技能的多样性和提升人力资源的配置效率；

③职位价值治理，即通过战略导向的职位评价，确定每个职位对企业的价值并动态调整，进而为企业的薪酬体系的设计供应客观基础；

④雇员上岗和下岗的治理，即动态地确定什么样的雇员是与职位是匹配的，如何执行雇员上岗的引导和下岗的面谈，如何执行下岗幸存雇员的治理以及如何对待离岗雇员的再上岗，等等。

3．绩效治理(performance management)

4P模型的绩效治理是指通过建立由绩效计划与期望——绩效实行与支持——绩效考核与评估——绩效反馈与发展的治理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展雇员工作绩效的系统模式，它是一种提升组织、雇员的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略意义的治理方法。通过绩效治理不仅在于增长雇员的工作投入，促进雇员潜能的发挥，提升雇员个体绩效和团队绩效以达到企业的经济目标，而且在于通过工作沟通和交流，发展雇员与治理者之间建设性的、放开性的互动关系，给雇员供应表达工作愿望和期望的可能，进而持续提升雇员成就感以及对企业的归属感和献身精神。所以，可以觉得4P模式的绩效治理是根据雇员和他们的直接主管之间促成的绩效协议，来实行一种双向互动的沟通过程，它是由绩效的事前计划、事中治理和事后控制所形成的三名一体的闭环系统。

4P模型的绩效治理包含下方几个方面的内容：

①绩效的计划治理，即依据企业战略目标和外部市场的具体情形，通用KPI和平衡计分卡等战略工具，正确确定企业的总的绩效计划和各部门及首要雇员的绩效计划；

②绩效的实行治理，即通过目标治理、标杆治理等治理工具将绩效目标落到实处，并为各部门、团队和雇员完成绩效目标供应务必的资源和条件；

③绩效的考评治理，即通过适当的考评程序，采取科学的考评方法，对各层次的绩效执行公正和客观地考核和评定；

④绩效的增进治理，即通过绩效面谈和反馈，达到雇员与组织的互动，一面帮助雇员归纳经验教训，提升下一考核期的绩效水平，另一面促进企业持续改观治理，更好地为雇员改进绩效供应支撑条件；

⑤绩效考评结果的运用治理，即把考评结果与雇员发展、雇员调配、薪酬福利等联系起来，以持续地优化人力资源治理系统。

4．薪酬治理(payment management)

4P模型的薪酬治理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略方面，首要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬治理系统来支撑企业的竞争战略，来帮助雇员得到喜悦。因此，在理念上要达到把薪酬福利从看为人力成本向看为人力投资的转变，在具体操作上要达到从交易式的薪资分配到共赢式的薪酬治理的转变。4P模型的薪酬治理一面要能满足雇员多层次的需要，另一面要能激发有助于企业战略达到的雇员立场和举动，进而夯实竞争优势和核心能力的微观基础。

其具体内容由下方几个方面组成：

①薪酬的目标治理，即薪酬应当怎样支持企业的战略，又该如何满足雇员的需要；

②薪酬的水准治理，即薪酬要满足内部统一性和外部竞争性的要求，并依据雇员绩效、能力特质和举动立场执行动态调整，包含确定治理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派雇员的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手对比的薪酬水平；

③薪酬的体系治理，这不仅包含基础薪资、绩效薪资、期权期股的治理，还包含如何给雇员供应个人成长、工作成就感、不错的职业预期和就业能力的治理；

④薪酬的结构治理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包含如何适应组织结构扁平化和雇员职位大范围轮换的需要，合理地确定薪资宽带；

⑤薪酬的制度治理，即薪酬决策应在多大程度上向所有雇员公开和透明化，谁负责设计和治理薪酬制度，薪酬治理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

人力资源治理4P模型的评价

战略导向的人力资源治理4P模型是对操作导向的人力资源治理的3P模型的丰富和发展，它以战略人力资源治理和人力资源匹配理论为其理论指导，环绕着“一个中心、两个基本点、四大匹配”这一人力资源治理的理论内核，把企业的成长和雇员的成长有机地衔接起来，清晰提出在人力资源治理过程中要从素质测评向素质治理、职位分析向职位治理、绩效考核向绩效治理、薪资分配向战略薪酬治理的飞跃，进而使战略人力资源的治理思想和“以人为本”的治理理念有了具体的内容和可操作的空间，适应了我国当前企业内外环境的改变，满足了企业的现实需求。诚然对4P治理模式的研究仍处在探索阶段，如何使人力资源4P治理模式更具操作性有待于更深一步执行深入地研究。