什么是战略性薪酬
战略性薪酬是指能提升雇员的工作积极性并促进其个人发展，同期使雇员的付出与组织的目标、理念和文化吻合的薪酬计划[1]。它是将企业薪酬体系的构建与企业的成长战稍有机结合起来，使企业薪酬体系形成达到企业发展战略的重要杠杆。战略性薪酬强调薪酬体系为企业发展供应带有前瞻性的战略支撑。它在关注为企业所有雇员供应一般意义上的薪酬激励的同期，为企业战略短板部门和核心人力资源设计出有着重、有区别的薪酬体系与薪酬政策，以便为企业整体发展供应战略支撑[2]。战略性薪酬的核心看法
1、薪酬与组织目标的结合。2、按绩效付酬。3、薪酬的激励功能。战略性薪酬的突出功能
与一般薪酬体系对比，战略性薪酬的突出功能是：1、吸纳企业外对企业发展有价值的，特别是具有战略价值的人力资源。2、滞留企业内既有的对企业发展有价值的，特别是具有重要价值的人力资源。3、优化企业内部的人力资源配置，快速弥补企业战略短板部门的人才“短木版”。4、激发雇员特别是战略性薪酬之倾向性所指向的雇员尽其所能地为企业奉献其聪明与心力，同期激励其持续提高自己的潜质。战略性薪酬也正是受于具有上述的突出功能，对企业战略实行具有适当的杠杆作用。战略性薪酬的设计要点
一般来说，战略性薪酬体系设计要经历下方几个实行步骤：1、寻求企业发展战略短板不同的行业，不同的企业，不同的成长阶段，不同的市场环境，企业发展的战略短板是不同的。战略性薪酬设计的第一步就是要寻到企业发展的战略短板之所在。发现企业的战略短板有很多方法，比如成功要害原因分析法和标杆分析法是其中十分得力的分析工具。成功要害原因分析法（Key Success Factors）是指企业在特定市场连续获利所务必拥有的资源和能力。每一个行业都有不同的成就的要害原因(一般来说，对于高科技行业来说，研发能力和营销能力等是其成功的要害原因；而对于制造业来说，成本控制技术、供给链治理能力等是其成功的要害原因)，假如行业中的某企业在成功的要害原因上有缺陷时，该缺陷往往组成该企业的成长战略短板。标杆分析法（Benchmarking）是当前应用很多的一种衡量企业经营情况的方法。它通过与行业中经营最好、最有效率的企业执行比较，进而得到需要改进的信息。2、分析相应的人力资源短板当寻到公司发展战略短板后，就要分析该战略短板部门存在的人力资源短板。战略短板部门存在的人力资源资源短板一般显现为数量不足、质量不高、配置不当、缺乏激励等各种现象中的一种或几种的组合。3、策划相应的战略性薪酬体系企业的成长短板有时会显现为一个或几个部门，有时则会显现为一个或几个部门的部分职位。比如，某公司营销部门尽管不是公司的战略短板部门，但营销部门中的途径治理治理人士依然十分稀缺，属短板之一，可以称这些职位所需要的人力资源为核心人力资源。战略性薪酬设计的要点在于，薪酬要向企业的短板部门和核心人力资源倾斜，企业可以为其战略性人力资源建立“薪酬特区”，以便吸纳、滞留与激励战略性人力资源，从而为击穿企业发展战略短板供应人才保障。4、动态分析企业发展短板及其导致的人力资源短板，并前瞻性地策划战略性薪酬政策应当说，上面提及的三个步骤已经组成了一个相对完整的战略性薪酬的实行过程，但以一种动态的眼光来说，企业面对的市场环境复杂多变，企业内部组织亦在持续调整当中，所以企业的战略短板也是持续改变的。所以，意图得到连续竞争优势的企业，务必前瞻性地分析企业的战略短板及其人力资源短板，并策划具有前瞻性的战略性薪酬政策。战略性薪酬的设计困难
实践确认，战略性薪酬在吸纳、滞留和激励企业战略性人力资源方面具有突出的功效，能够很好地为达到企业的成长战略服务；但它却是一把“双刃剑”，假如运用不当，会导致极大负面影响。所以，在实行战略性薪酬体系的时机，企业应注重下方几个困难：1、务必维持战略性薪酬体系设计的动态性企业战略治理本质上就是一种动态治理，因此为企业战略服务的战略性薪酬必然具有动态性。可取的方式之一是，结合企业生命周期来设计战略性薪酬体系。企业就像生命体一样，也要经历出生、成长、成熟、衰退直至死亡或转型等不同阶段。处在生命周期不同阶段的企业具有不同的成长战略短板与核心人力资源，所以需要不同的薪酬系统来适应其战略条件[3]。比如，刚启动的企业正着急于为其有限的产品或服务打开市场，一般收入和利润都较低，往往会显现现金流匮乏的困难，为了控制人工成本，企业一般采取较低水平的基本薪资和福利。此时，初创企业为了吸引和留住要害人才，可采取股票期权等长期激励方式，以便将企业成长与雇员收益、短时间激励和长期激励有机联系起来，既减弱了直接薪酬成本，又具有较强的激励作用。而处在成熟阶段的企业则与此不同，它们生产不同的产品，销售收入和利润都较高，治理的重心在于控制成本、提升治理和运转效率，这些企业常对战略性人力资源供应较有竞争力的基本薪资、短时间激励和福利。2、审慎处理由战略性薪酬导致的较大薪酬差距困难实施战略性薪酬体系所导致的必然结果之一就是薪酬差距拉大，有机会损害企业内部薪酬的公平性。众所周知，公平原则也是薪酬设计务必遵循的原则之一。一个公司内部假如薪酬差距过大，尽管或许激励了享受高薪酬的群体，但轻易在公司内部产生对立局势，大大冲击其余群体的工作积极性，从而影响公司的整体团结与士气，最终产生公司生产率下滑和治理混乱[4]。如何避免由实行战略性薪酬导致的薪酬差距拉大困难呢？可取的对策之一是，对战略性薪酬体系中的薪酬倾斜执行“隐性”处理，以弥补原则来替代性地作为薪酬倾斜的理论根据——战略短板部门的雇员和核心人力资源要有更长的工作时间，更大的工作力度，更高的工作阻力，所以他们应当享有较高的薪酬弥补。隐性处理薪酬倾斜和内部公平之间的冲突，显得更为理性，而且实行起来压力也较小。3、合理选择战略性薪酬体系的调整机会企业发展战略的特性之一，是对企业发展的把握具有前瞻性。这客观上要求战略性薪酬体系的调整亦具有前瞻性。即薪酬不仅向目前对企业发展具有决定性作用的部门和人力资源倾斜，同期也须前瞻性地向马上形成企业发展短板的部门和核心人力资源倾斜。通过如此一种平滑的过渡，一面可以使战略性薪酬的调整具有缓冲性，不至于显著打破企业内部的薪酬平衡；另一面可以向雇员和求职人士表明相关该前瞻性短板部门和要害职位之重要性的信息，提升该部门和职位的吸引力。