绩效精神

什么是绩效精神

激励须培养雇员的积极进取的往上精神，进而获得明显效益，这就需要绩效精神。

组织的目的是使平凡的人作出不平凡的事。

德鲁克觉得，组织的目的是使平凡的人作出不平凡的事。

组织不能依靠于天才。由于天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织能否优秀，要看其是否使寻常人获得比他们看来所能获得的更好的绩效，是否使其成员的优点都发挥出来，并利用每个人的优点来帮助其余人获得绩效。组织的任务仍在于使其成员的缺点相抵消。

绩效精神要求每个人都充分发挥他的优点。着重务必放在一个人的优点上——放在他能做什么上，并非是他不能做什么上。

一个组织的“士气”并没有代表着“民众在一起相处得能否好”，其检验标准应当是绩效。假如人际关系不以促成出色绩效为目标，那么事实上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会致使士气萎靡。

企业如何培养绩效精神

一、企业要培养绩效精神应付诸的实践

一、组织的着重务必放在绩效上。对企业和每个人来看，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。但绩效并没有代表着“每次都成功”，而是一种“平均成功率”，其中同意有而且务必同意有错误甚至失利。绩效所不能同意的是自满与低标准。

二、组织的着重务必放在机会上，并非是放在困难上。

三、相关人的各类决定，如就业岗位、薪资报酬、提高、降职和离职等，都务必显示组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。

四、 在相关人的各类决定中，治理层务必显示，正直是一个经理人所应具备的唯一的绝对条件。同期，治理层也应显示它对自己也同样地提出公正这个要求。

二、绩效追求高标准

健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。实际上，推行目标治理和把着重放在任务的客观要求上的首要动机之一，就是促使经理人为他们自己设定绩效的高标准。

这就要求正确地理解绩效。绩效并没有是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能连续几分钟的一种表演。绩效要求能长期间在各种不同的工作安排中连续地造成成果。绩效的记录中务必包含错误和失利。它务必既显示一个人的优点，又显示其短处。

有些人一般能干得较好，很少降到适当的水准下方，但也很少有突出优异的状况。此外一部分人在正常情形下表现一般，而在发生危机或碰到大的考验时，却能接受考验而像个“明星”似地获得出色的绩效。这两种人都有绩效，都应当给予肯定。但他们的绩效却显得极不相同。此外仍有一种人，从来不犯错误，从来没有过失，他所做的从未失利过。该种人决不可信任。他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、牢靠的琐事。

每一个组织都经常会承受“但求无过”的引诱。假如治理层不把绩效看成是一种平均成功率，那它就是错误地把迁就当作了绩效，把没有短处看成了优点。该种治理层将使其组织失望和败坏士气。一个人犯的错误越多往往越有好处——由于他试图的创新也越多。

一个人假如成绩一直不好或绩效平平，那就应当调换他的工作，这是对他负责。一个不能胜任其职务的人会感觉到烦恼、困惑和焦虑。把一个人安排在他不能胜任的岗位上，对他并没有好处。假如不正视一个人不能胜任工作，那是怯懦并非是同情。

一个人为了对下属负责，也务必有所绩效。下属有权要求能干的、有献身精神的、有绩效的人来当领导。下属有权要求上司有绩效，否则，他们自己也很难获得绩效。

最后，一个人为了对企业中所有其余的人负责，也务必要有绩效。假如一个经理人或专业人员绩效不好，整个组织全将承受损害；假如一个人获得优异绩效，对整个组织都有利。

三、着重放在机会上

假如一个组织一贯把着重放在机会上并非是放在困难上，就会有高涨的获得绩效的精神；假如一个组织把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋、考验的感觉，并获得绩效的满足。

诚然，也不能忽略困难。但是，一个把着重放在困难上的组织是采取守势的组织。那是一个总在想着以往的黄金时代的组织。那种组织总是觉得，假如没有出差错，他们就会干得更好一部分。

所以，一个需要在其公司中创造和保持绩效精神的治理层，务必把着重放在机会上。同期，它还要求把机会转化为成果。

一个把着重放在机会上的治理层，要求每一名治理人士和专业人士在其目标中把机会放在首要的地位。每一名经理人和专业人员在拟订其绩效和工作计划时，首先应当对自己提出如此的困难：“有些什么机会，假如抓住了，将令对公司和我这个单位的绩效造成最大的影响？”

四、“人事”决策须慎重

一个组织假如要建立起一种高度的绩效精神，就务必把相关“人”的各类决定——职位安排、薪资报酬、提高、降级和解雇——看成是一个组织真正的“控制手段”。由于，相关人的各类决定将向组织中的每一个成员显示，治理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

假如一个公司在口头上表达“我们期望第一线的主管注重人际关系”，而每次提高的均为那些把报表填写得很整洁的主管，那么，它在人际关系方面不会有什么收获。即便最迟钝的主管也会迅速了解到，公司真正重视的是整洁的报表。

人事安排和提高是最要害的人士决定，需要仔细考虑并有清晰的政策和程序，这些政策和程序务必符合公正和平等的高标准。这些决定不应当以观点和一个人的“潜能”为根据，而务必以同清晰的目标相对照的事实成绩记录为根据。

最难处理的困难是，有些长期在公司中忠诚服务的人士已不再能作出贡献。比如，有一名在公司初创时就任簿记员的人，伴随公司的成长而得到提高，到50岁时升到了一家大公司主计长的岗位，而这完全是他所不能胜任的。他一直忠诚服务。既然人家忠诚服务了，就应当承受忠诚的对待。但是，即使这样，依旧不应当把他留在主计长的岗位上。这不仅受于他缺乏获得绩效的能力，会损害公司，而且受于他的不称职会影响整个治理团队的士气和信誉。

在该种情形下，应当客观地作出决定，即从公司的利益出发，务必把这个人从其岗位向上调整开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因此要深思熟虑，真正的同情并承受起责任。亨利·福特二世之所以能在第二次世界大战以后使濒临倒闭的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是受于他理解到企业“良心”困难的重要性。那时，在一个要害部门中有9个治理人士，却没有一个人能胜任改组后的新职务。结果，他们都没有被安排在这些新职务上，而是被另行安排到其余部门担任他们能胜任的技术工作或专业工作。要解雇他们是轻易的，他们缺乏做治理人士的能力是大家公认的。但是，他们在公司问题期间一直在忠诚地工作，所以不能轻易解雇他们。亨利 ·福特二世坚持如此一条原则：一个人假如不能获得优异成绩就不能留在岗位上。但他又确定了另一条原则：不应当受于以往制度的错误而惩罚任何人。福特公司之所以能够迅速复兴，在很大程度上就是受于严格遵守了这两条原则。

未能正确处理该种“良心”困难的一个常用托词是，“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。”这是一种很坏的逻辑，而且是一种软弱的托辞。它对治理人士的绩效、精神，以及他们对公司的尊重都有损害。但是，假如解雇如此一个人，那也同样不好。它违背了公正和合理的组织观念。它会动摇民众对公司的正直的信心。所以，一个关心组织精神的治理层，处理这类困难时既坚持原则又非常慎重，由于这会向组织显示，治理层能否严厉地对待其职务安排和对待人。

五、正直是试金石

一个健康组织的治理层应果断强调老实正直的品格。这首先务必体当下治理层的“人事”决定中。由于，领导方式是通过品格体现出来的，而品格不是什么人都可以学到的。假如一个人在担任职务时没有那种品格，他就永远也不会有那种品格。品格是值得考察的。同某个人在一起工作的人，非凡是他的下属，在几个星期内就可以知道这个人能否正直。他们对这个人的很多缺点都可以原谅，但他们不会原谅他的不正直。他们也不会原谅更高的领导提高不正直的人。

很难给正直下一个定义，但却不难显示不正直的人不适于担任治理职务。一个人假如老是看别人的缺点而不看其优点，老是看别人不能做什么而从来没有目睹别人能够做什么，那他就会损坏组织的精神，那就决不能委任他做治理工作。

决不应当委任那种对人不对事的人。他们老是问“谁正确？”而不问“什么是正确的？”把人事置于工作要求之上会产生腐蚀和损坏。这会促使下属不求有功，但求无过，甚至玩弄权术。尤其严重的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误，并非是采取改正措施。

对那种害怕下属能干的人决不应当提拔。对一个不对自己的工作提出高标准的人，决不应当委以治理的职责。由于那会让得民众轻视工作和治理层的能力。

治理层决不应当委任那种重才不重德的人。该种人经常会给组织导致无法拯救的灾难。一个人或许所知不多，绩效不大，能力不强，但作为一个经理人，不一定会产生太大的损失。但是，假如他缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识，有才华，有绩效，也会产生巨大损失。由于他损坏了企业中最宝贵的资源——人，损坏组织的精神，损坏工作绩效。

对于一个企业的领导来讲，特别是如此。由于，一个组织的精神是从顶层创造出来的。假如一个组织精神高昂，那是受于组织高层的民众精神高昂。假如它失利了，那是受于上层腐败了。正如俗话所讲，“上梁不正下梁歪”。假如一个人的品格不足够形成下属的表率，那么，他就不适合担任高级职务。