现代管理学之父：彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)分析了管理的环境，清晰了要提升管理者的工作效率务必首先处理的认识困难。最终告诉大家：有效性是务必学会的，也是值得学会的。“我们为何需要有效的管理者？谁是管理者？管理者工作中面对的有哪些现实困难？有效性是值得学会的吗？”等等。德鲁克以其卓越的睿智告诉民众：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最核心原因；并没有是高级管理人士才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有利于提升机构的工作效能的人，都应当象管理者一样工作和思考。
管理者面对的现实困难
1、管理者的时间一般容易“属于别人”；而非自己。他的时间经常被别人占用，而他的计划也经常被公司重要的客户、政府高级官员或自己的上司的电话所打断。
2、管理者除非采取积极行动去更改他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续如此“工作”下去。
3、只有当别人利用管理者的贡献出来的东西时，管理者才具有有效性。一般，与管理者的工作效率最紧密有关的并没有是他直接控制的人，而是在其余领域中工作的人。
4、管理者在组织之内，但是他假使要有效工作，还务必付出认识组织以外的情形。但是他身处组织内部，很难得到组织外部情形的原始资料。
德鲁克说：“这四个现实困难，是管理者所无法更改的。它们是管理者存在的必要条件。但是，管理者所以务必要设想到，假使他不经特殊付出学会有效性，他将形成无效的管理者。”
组织对管理成效的要求
一般组织对管理成效的要求一般表当下三个方面：
(1)直接成果。
(2)树立新的价值观以及对已确定的价值观持续证实。
(3)培养与发掘组织将来所需的人才。
假使在这三方面中缺少任何一面，组织就会面对没落甚至垮台破产。所以，管理者若想使自己的工作富裕成效，对组织有所贡献，就务必从这三个方面着手。一般，组织的直接成果总是很容易看出的。对于企业或公司来看，直接成果就是销售额、利润等经济成果，而直接成果在这三方面中是最重要的。
一个组织假使没有自己的价值观，内部管理就会发生混乱甚至发生瘫痪解体，所以管理者需要树立组织清晰的价值观并对它给予反复证实。在企业中，管理者为组织树立正确的价值观有时是通过增强技术指导，有时是通过确定符合客户需求的产品和服务，有时也是通过帮助客户买入到性价比最好的产品及服务来达到。
一个管理者要想达到对组织的贡献，自然也少不了第三个方面，即培养与发掘必要人才。假使一个管理者不能经常更新其人才资源，致使组织未能持续充实人才储备量，管理者的贡献必然会大打折扣，组织也不或许长期保持下去。
一个管理者要衡量自己对组织的贡献大小，要达到对组织有所贡献的目标也务必首先从以上三方面着手。
有效的管理者务必养成五种思想习惯
德鲁克通过自己的研究和观察，提出了管理者要解决到有效性所需要的条件，他觉得要形成有效的管理者务必养成五种思想习惯：
1、正确地统筹时间
知道把时间用在什么地方。管理者应当清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们务必要利用这点有限时间执行系统的工作。
有关利用时间，他给予了简便易行的办法：记录时间、安排时间和集中时间。把管理者对时间的分配情形记录下来，然后问一下如此的困难：“这件事假使根本不做，会显现什么情形呢?”假使没什么，就不去做。“哪些事是值得让别人办，效果也一样好的?”假使有，就安排给别人。“我能否浪费了别人的时间而无助于发挥人家的有效性?”假使有，减掉如此的事。
而降低时间浪费，就是要找出
(1)受于缺乏制度或远见而产生的时间浪费；
(2)人浮于事产生的时间浪费；
(3)组织不健全导致的时间浪费(显现为会议太多)；
(4)信息失灵产生的时间浪费。
对于利用时间更为重要的，是要善于集中利用可供支配的“自由时间”。
2、把力量用在获取成果上，并非是工作自身
有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，并非是工作自身。在开始一项工作的时机，他们首先想到的困难的：“民众要求我获得什么成果?”，并非是像现实生活中的很多管理者那样，从要解决的工作开始着手。
3、 工作建立在优势上
有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及事态的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人士，要用人所长，看他能否具备完成这项任务的能力和素质，并非是看他能否让自己喜欢。诚然，还要运用上级的长处，来为提升自己的有效性服务。他们不着手执行他们不能做的事。
4、把精力集中于少数首要领域
有效的管理者把精力集中于少数首要领域。在这些领域里，优异的工作将造成杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的着重，并坚持着重优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。
集中精力是管理者卓有成效的重要秘诀之一。管理者务必善于集中精力，坚持把最重要的事情优先完成。其实管理者假使真能定期地对计划和各种活动执行审查，把那些不再有效益的陈旧任务加以删除，那么即便是最顽固不化的官僚机构，也能极大地激发创造性，达到有益于企业的创新。
5、做有效的决策
有效的管理者做有效的决策。有效管理者知道，这首先是个相关系统的困难——按适当的顺序采取适当步骤的困难。他们知道，有效的决策常常是依据“不统一的意见”做出的分析，并非是建立在“统一的观点”基础上的。他们也知道，迅速做出的很多决策均为错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，并非是让人眼花缭乱的战术。
管理者务必明白，管理者工作的最终产品是决策和行动，并非是知识和洞察力，其中最核心的是决策。做出有效决策的三个步骤：
(1)掌握事实。有效管理者应该识别市场机会和产品的真实成本、各个岗位的潜在贡献以及具有经济意义的成本中心。
(2)有目的配置资源。在这一步里，有效管理者将依据他对业务目标的预期来配置资源。为此，他要知道当前公司的资源是如何配置的，是怎样分配到产品线、职位设置、雇员支援活动和各个成本中心里去的；而将来应当怎样配置以支持能够创造业务机会的运营活动，以及应当采取一部分什么样的步骤将资源从当下的配置转向应当的配置。
(3)优先决策。有效管理者在决策时，务必遵循优先决策的原则，即首先要保证最有机会赢得机会和业绩的业务领域得到不论在数量上依旧在质量上均为最充分的资源。在这一要求得到满足以前，不要考虑其余业务。
德鲁克的有效的管理者研究，在很多组织中被广为宣传和推广，在实践中起到了很重要的作用。