泰勒的科学管理理论

弗雷德里克·温斯洛·泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创立者，被管理界誉为科学管理之父。在米德维尔工厂，他从一位学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，设计室主任和总工程师。在这家工厂的历经使他了解员工们广泛怠工的原因，他感觉到缺乏有效的管理手段是提升生产率的严重阻碍。为此，泰勒开始探索科学的管理方法和理论。

泰勒从“车床前的员工”开始，着重研究是企业内部具体工作的效率。在他的管理生涯中，他持续在工厂实地执行试验，系统地研究和分析员工的操作方法和动作所花费的时间，渐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒在他的首要著作《科学管理原理》中所阐述了科学管理理论，使民众认识到了管理是一门建立在清晰的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理首要有两大贡献：一是管理得走向科学；二是劳资双方的精神革命。

泰勒觉得科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和员工高达共同富有的基础，要高达最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。泰勒觉得最佳的管理方法是任务管理法，他在书中如此写道：

在该种管理体制下，员工们发挥最大程度的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里获得某些特殊的刺激。该种管理模式将被称为“积极性加刺激性”的管理，或称任务管理，对之要做出比较。

泰勒还提出了一部分新的管理任务：

科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是提出了实行科学管理的核心困难——精神革命。精神革命是基于科学管理觉得雇主和员工双方的利益是统一的。由于对于雇主来说，追求的不仅是利润，更重要的是事业的成长。而事业的成长不仅会给员工导致较丰厚的薪资，而且更代表着充分发挥其个人潜质，满足自我达到的需要。正是这事业使雇主和员工相联系在一起，当双方友好合作，互相帮助来代替对抗和斗争时，就能通过双方共同的付出提升工作效率，生产出比以往更大的利润来，从可使雇主的利润得到增长，企业范围得到扩大。相应地，也可使员工薪资提升，满意度增长。

泰勒在美国国会听证会上的证词中称：

科学管理的实质是一切企业或机构中的员工们的一次完全的思想革命——也就是这些员工，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主立场的—次完全的思想革命。同期，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事、他们的员工和对所有的日常工作困难责任上的一次完全的思想革命。没有员工与管理人士双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。

这个伟大的思想革命就是科学管理的实质。

泰勒的科学管理理论，使民众认识到了管理学是一门建立在清晰的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人举动到经历充分组织计划的大公司的业务活动。科学管理理论对管理学理论和管理实践的影响是深远的，直到今天，科学管理的很多思想和做法迄今仍被很多国家参照采取。

科学管理理论的思想精要

泰勒对科学管理作了如此的定义，他说：“诸种要素——不是个别要素的结合，组成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产能，取代有限的产能。发挥每个人最高的效率，达到最大的富有。”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反应了泰勒的科学管理思想。

一、工作定额原理

在当时美国的企业中，受于广泛实施经验管理，自此产生一个突出的冲突，就是资本家不晓得员工一天见底能干多少活，但总嫌员工干活少，拿薪资多，于是就往往通过延长劳动时间、增长劳动力度来加剧对员工的剥削。而员工，也不确切知道自己一天见底能干多少活，但总觉得自己干活多，拿薪资少。当资本家加剧对员工的剥削，员工就用“磨洋工”消极对抗，如此企业的劳动生产率诚然不会高。

泰勒觉得管理的中心困难是提升劳动生产率。为了改观工作表现，他提出：

(1)企业要设立一个专门策划定额的部门或机构，如此的机构不但在管理上是必要的，而且在经济上也是合算的。

(2)要策划出有科学根据的员工的“合理日工作量”，就务必通过各种试验和测量，执行劳动动作研究和工作研究。其方法是选择合适且技术熟练的员工；研究这些人在工作中运用的基本操作或动作的精确序列，以及每个人所运用的工具；用秒表记录每一基本动作所需时间，加之必要的休息时间和延期时间，找出做每一步工作的最快方法；清除所有错误动作、迟缓动作和无效动作；将最快最好的动作和最佳工具组合在一起，形成一个序列，进而确定员工“合理的日工作量”，即劳动定额。

(3)依据定额完成情形，实施差别计件薪资制，使员工的贡献大小与薪资高低紧密挂钩。

在策划工作定额时，泰勒是以“第一流的员工在不损害其健康的情形下，维护较长年限的进展”为标准，该种速度不是以突击活动或连续紧俏为基础，而是以员工能长期保持的正常速度为基础。通过对个人作业的详细检查，在确定做某件事的每一步操作和行动之后，泰勒能够确定出完成某项工作的最佳时间。有了该种信息，管理者就可以分析出员工能否干得很出色。

二、挑选头等员工

为了提升劳动生产率，务必为工作挑选头等员工，既是泰勒在《科学管理原理》中提出的一个重要思想，也是他为企业的人事管理提出的一条重要原则。

泰勒表示，健全的人事管理的基本原则是使员工的能力同工作相适应，企业管理当局的责任在于为员工寻到最合适的工作，培训他们形成第一流的员工，激励他们尽最大的力量来工作。为了挖掘人的最大潜力，还务必做到人尽其才。由于每个人都具有不同的才可，不是每个人都适合于做任何一项工作的，这和人的性格特点、个人特长有着紧密的关系。为了最大限度地提升生产率，对某一项工作，务必找出最适宜干这项工作的人，同期还要最大限度地挖掘最适宜于这项工作的人的最大潜力，才有机会高达最高效率。所以对任何一项工作务必要挑选出“第一流的员工”即头等员工。然后再对第一流的人利用作业原理和时间原理执行动作优化，以使其高达最高效率。

对于第一流员工，泰勒是如此表明的：“我觉得那些能够工作而不想工作的人不能形成我所说的‘第一流的员工’。我曾尝试阐明每一种类型的员工都能寻到某些工作，使他形成第一流的员工，除了那些完全能做这些工作而不愿做的人。”所以泰勒表示，人具有不同的天赋和才可，只要工作合适，都能形成第一流的员工。而所谓“非第一流的员工”，泰勒觉得导致指那些体力或智力不适合他们工作的人，或那些尽管工作合适但不愿付出工作的人。总之，泰勒所说的第一流的员工，就是指那些最适合又最愿意干某种工作的人。所谓挑选第一流员工，就是指在企业人事管理中，要把合适的人安排到合适的职位上。只有做到这一点，才可充分发挥人的潜能，才可促进劳动生产率的提升。如此，重活、体力活，让力气大的人干，而精细的活只有找细心的人来做。

对于如何使员工形成第一流员工，泰勒不答应传统的由员工挑选工作，并依据各自的机会执行自我培训的方法，而是提出管理人士要主动承受这一责任，科学选择并没有断地培训员工。泰勒表示：“管理人士的责任是细致地研究每一个员工的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一面，更重要的是发现每一个员工向前发展的机会性，而且逐渐地系统地训练，帮助和指导每个员工，为他们供应上进的可能。如此，使员工在聘用他的公司里，能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。该种科学地选择与培训员工并没有是一次性的行动，而是每年要执行的，是管理人士要持续加以探讨的课题。”在执行搬运生铁的试验后，泰勒表示：当下可以清楚的是，甚至在已知的最原始的工种上，也有一种科学。假使仔细挑选了最适宜于干这类活计的员工，而又发现了干活的科学规律，仔细选出来的员工已培训得能依照该种科学去干活，那么所得的结果必然会比那些在“积极性加刺激性”的计划下工作的结果丰硕得多。可见，挑选第一流员工的原则，是对任何管理都广泛适用的原则。

三、标准化原理

泰勒觉得，科学管理是以往曾存在的多种要素的结合。他把老的知识收集起来加以分析组合并归类成规律和条例，于是组成了一种科学。员工提升劳动生产率的动力是非常大的，人的动力不会自动跑出来，怎样才可最大限度地挖掘该种潜力呢?方法就是把员工多年积攒的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来，然后执行分析比较，从中找出其具有共性和规律性的东西，然后利用上述原理将其标准化，如此就形成了科学的方法。用这一方法对员工的操作方法、运用的工具、劳动和休息的时间执行合理搭配，同期对机器安排、环境原因等执行改进，清除种种不合理的原因，把最好的原因结合起来，这就形成一种最好的方法。

泰勒还更深一步表示，管理人士的首要责任就是把以往员工自己通过长期实践积攒的大批的传统知识、技能和诀窍集中起来，并主动把这些传统的经验收集起来、记录下来、编成表格，然后将它们概括为规律和守则，有些甚至概括为数学公式，然后将这些规律、守则、公式在全厂实施。在经验管理的情形下，对员工在劳动中运用什么样的工具、怎样操作机器，缺乏科学研究，没有统一标准，而导致凭师傅教徒弟的传授或个人在事实中摸索。泰勒觉得，在科学管理的情形下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实施工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是由于，只有实施标准化，才可使员工运用更有效的工具，采取更有效的工作方法，进而高达提升劳动生产率的目的；只有达到标准化，才可使员工在标准设备、标准条件下工作，才可对其工作成绩执行公正合理的衡量。

要让每个人都用正确的方法作业，对员工操作的每一个动作执行科学研究，用以代替传统的经验方法。为此应把每次操作分解成很多动作，并继而把动作细分为动素，即动作是由哪几个动作要素所构成的，然后再研究每项动作的必要性和合理性，去掉那些不合理的动作要素，并对保留下来的必要成分，根据经济合理的原则，加以改进和合并，以形成标准的作业方法。在动作分解与作业分析的基础上更深一步观察和分析员工完成每项动作所需要的时间，顾虑到满足一部分生理需要的时间和不可避免的情形而耽误的时间，为标准作业的方法策划标准的作业时间，以便确定员工的劳动定额，即一天合理的工作量。

泰勒不仅提出了实施标准化的力争，而且也为标准化的策划执行了积极的试验。在搬运生铁的试验中，泰勒得出一个适合做搬运工作的员工，在正常情形下，一天起码可搬47.5吨铁块的结论；在铲具试验中，他得出铁锹每次铲物在重21磅时，劳动效率最高的结论；在长达26年的金属切削试验中，他得出影响切割速度的12个变数及其反应它们之间有关关系的数学公式等，为工作标准化、工具标准化和操作标准化的策划给予了科学的根据。

所以，泰勒觉得标准化对劳资双方均为有利的，不仅每个员工的产能大暴涨加，工作质量大为提升，得到更高的薪资，而且使员工建立一种用科学的工作方法，使公司得到许多的利润。

四、计件薪资制

在差别计件薪资制提出以前，泰勒详细研究了当时资本主义企业中所推行的薪资制度，比如日薪资制和一般计件薪资制等，其中也包含对在他以前由美国管理学家亨利·汤提出的劳资双方收益共享制度和弗雷德里克·哈尔西提出的薪资加超产奖金的制度。经历分析，泰勒对这些薪资方案的管理方式都不满意。泰勒觉得，现行薪资制度所存在的共同缺陷，就是不能充分调动职工的积极性，不能满足效率最高的原则。比如，实施日薪资制，薪资事实是按职务或职位发放，如此在与一职务和职位上的人不免造成平均主义。在该种情形下，“就算最有进取心的员工，不久也会发现付出工作对他没有好处，最好的办法是尽量降低做工而仍能维持他的地位”。这就不可避免地将大家的工作拖到中等下方的水准。又如在传统的计件薪资制中，尽管员工在一定规模内可以多干多得，但胜过一定规模，资本家为了分享快速生产导致的利益，就要减弱薪资率。在该种情形下，即使员工付出工作，也只能得到比原来计日薪资略多一点的收入。这就容易致使该种情形：即使管理者想千方百计地使员工增长产能，而员工则会控制工作速度，使他们的收入不胜过某一个薪资率。由于员工知道，一旦他们的工作速度胜过了这个数量，计件薪资迟早会减弱。

于是，泰勒在1895年提出了一种具有很大刺激性的报酬制度——“差别薪资制”方案。其首要内容是：

(1)设立专门的策划定额部门。这个部门的首要任务是通过计件和工时的研究，执行科学的测量和计算，策划出一个标准制度，以确定合理的劳动定额和恰当的薪资率，进而更改以往那种以预期和经验为根据的方法。

(2)策划差别薪资率。即依照员工能否完成定额而采取不同的薪资率。假使员工能够保质保量地完成定额，就按高的薪资率付酬，以资激励；假使员工的生产没有高达定额就将全部工作量按低的薪资率付给，并给以警示，如不改进，就要被解雇。比如，某项工作定额是10件，每件完成给0.1元。又规定该项工作完成定额薪资率为125％，未完成定额率为80％，那么，假使完成定额，就可得薪资为10×0.1×125%=1.25(元)；如未完成定额，比如哪怕完成了9件，也只能得薪资为9×0.1×80%=0.72(元)。

(3)薪资支付的对象是员工，并非是依据岗位和工种，也就是说，每个人的薪资尽或许地按他的技能和工作所付出的劳动来计算，并非是按他的岗位来计算。其目的是克服员工“磨洋工”现象，同期也是为了调动员工的积极性。要对每个人在准时上班、出勤率、诚实、快捷、技能及精准程度方面作出系统和细微的记录，然后依据这些记录持续调整他的薪资。

泰勒为他所提出的差别计件薪资制，归纳了很多优点，其中最首要有下方三点：

第一，有助于充分发挥个人积极性，有助于提升劳动生产率，能够真正达到“高薪资和低劳动成本”。

第二，受于策划计件薪资制与日薪资率是经历正确观察和科学测定的，又能真正做到多劳多得，所以该种制度就能愈加公平地对待员工。

第三，能够快速地清除所有低能的员工，吸收适合的员工来工作。由于只有真恰好的员工，才可做到又快又精准，可以获得高薪资率。泰勒觉得这是实施差别计件薪资制最大的优点。

为此，泰勒在归纳差别计件薪资制实行情形时称：“制度(差别计件薪资制)对员工士气影响的效果是明显的。当员工们感觉承受公正的待遇时，就会愈加英勇、愈加坦率和愈加诚实，他们会愈加愉快地工作，在员工之间和员工与雇主之间建立互相帮助的关系。”

五、劳资双方的紧密合作

泰勒在《科学管理原理》一书中表示：“资方和员工的紧密、组织和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。”他觉得，没有劳资双方的紧密合作，任何科学管理的制度和方法都很难实行，很难发挥作用。

那么，怎样才可达到劳资双方的紧密合作呢？泰勒表示，务必使劳资双方实施“一次完全的思想革命”和“观念上的伟大转变”。泰勒在《在美国国会的证词》中表示：“科学管理不是任何一种效率措施，不是一种获得效率的措施；也不是一批或一组获得效率的措施；它不是一种新的成本核算制度；它不是一种新的薪资制度；它不是一种计件薪资制度；它不是一种分红制度；它不是一种奖金制度；它不是一种报酬职工的方式；它不是时间研究；它不是动作研究……我相信它们，但我强调表示这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的有用附件，因此也是其余管理的有用附件。”

泰勒更深一步宣布，“科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的员工执行一场全面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上执行一种全面的心理革命。另外，科学管理也要求管理部门的人——工长、监工、企业所有人，董事会——执行一场全面的心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的员工和所有日常困难的责任上执行一场全面的心理革命。没有双方的该种全面的心理革命，科学管理就不能存在”；“在科学管理中，劳资双方在思想上要发生的大革命就是：双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最重要的事情。他们将注意力转向增长盈余的数量上，使盈余增长到使如何分配盈余的争论形成不必要。他们将令明白，当他们停止互相对抗，转为向一个方面并肩前进时，他们的共同付出所创造出来的盈利会大得惊人。他们会懂得，当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时，通过共同付出，就能创造出比以往大得多的盈余。”

也就是说，要使劳资双方执行紧密合作，核心不在于策划什么制度和方法，而是要实施劳资双方在思想和观念上的根本转变。假使劳资双方都把注意力放在提升劳动生产率上。劳动生产率提升了，不仅员工可以多拿薪资，而且资本家也可以多拿利润，进而可以达到双方“最大限度的富有”。

比如，在铁锹试验中，每个员工每天的平均搬运量从以前的16吨提升到59吨；员工每日的薪资从1.15美元提升到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来看，关心的是成本的减弱；而员工关心的则是薪资的提升，所以泰勒觉得这就是劳资双方执行“精神革命”，从事合作的基础。

六、建立专门计划层

泰勒表示：“在老体制下，所有工作程序都由员工凭他个人或师傅的经验去干，工作效率由员工自己决定；”受于这与员工的熟练程度和个人的心态相关，即便员工能十分适应科学报告的运用，但要他同期在机器和写字台上工作，事实是不或许的。泰勒深信这不是最高效率，务必用科学的方法来更改。为此，泰勒力争：“由资方按科学规律去办事，要均分资方和员工之间的工作和职责”，要把计划职能与实施职能分开并在企业设立专门的计划机构。泰勒在《工厂管理》一书中为专门设立的计划部门规定了17项首要负责的工作，包含企业生产管理、设备管理、库存管理、成本管理、安全管理、技术管理、劳动管理、营销管理等方方面面。所以，泰勒所谓计划职能与实施职能分开，事实是把管理职能与实施职能分开；所谓设置专门的计划部门，事实是设置专门的管理部门；所谓“均分资方和员工之间的工作和职责”，事实是说让资方承受管理职责，让员工承受实施职责。这也就更深一步清晰厂资方与员工之间、管理者与被管理者之间的关系。

泰勒把计划的职能和实施的职能分开，更改了凭经验工作的方法，而代之以科学的工作方法，即找出标准，策划标准，然后按标准办事。要保证管理任务的完成，应由专门的计划部门来承受找出和策划标准的工作。

具体说来，计划部门要从事全部的计划工作并对员工公布命令，其首要任务是：(1)执行调查研究并以此作为确定定额和操作方法的根据。(2)策划有科学根据的定额和标准化的操作方法和工具。(3)拟订计划并公布指令和命令。(4)把标准和事实情形执行比较，以便执行有效的控制等工作。在现场，员工或工头则从事实施的职能，依照计划部门策划的操作方法的指示，运用规定的标准工具，从事事实操作，不能自作力争、自行其是。泰勒的该种管理方法致使管理思想的成长向前迈出了一大步，将分工理论更深一步拓展到管理领域。

七、职能工长制

泰勒不但提出将计划职能与实施职能分开，而且还提出务必废除当时企业中军队式的组织而代之以“职能式”的组织，实施“职能式的管理”。

泰勒觉得在军队式组织的企业里，工业机构的指令是从经理经历厂长、车间主任、工段长、班组长而传高达员工。在该种企业里，工段长和班组长的责任是复杂的，需要相当的专门知识和各种天赋的才可，所以只有本来就具有非常素质并受过专门训练的人，才可胜任。泰勒列举了在传统组织下作为一个工段长应具有的几种素质，即教育、专门知识或技术知识、机智、充沛的精力、毅力、诚实、分析力或常识、不错的健康情形等。但是每一个工长不或许同期具备这9种素质。但为了事先规定好员工的全部作业过程，务必使指导员工干活的工长具有特殊的素质。所以，为了使工长职能有效地发挥，就要执行更更深一步细分，使每个工长只承受一种管理的职能，为此，泰勒设计出8种职能工长，来代替以前的一个工长。这8个工长4个在车间、4个在计划部门，在其职责规模内，每个工长可以直接向员工公布命令。在该种情形下，员工不再听一个工长的指挥，而是每天从8个不同头头那里接受指示和帮助。

泰勒的职能工长制是依据员工的具体操作过程更深一步对分工执行细化而形成的。他觉得该种职能工长制度有三个优点：(1)每个职能工长只承受某项职能，职责单一，对管理者培训花费的时间较少，有助于发挥每个人的专长。(2)管理人士的职能清晰，容易提升效率。(3)受于作业计划由计划部门拟订，工具和作业方法标准化，车间现场工长只负责现场指挥与监督，所以非熟练技术的员工也可以从事较复杂的工作，进而减弱了整个企业的生产费用。

即使泰勒觉得职能工长制有很多优点，但后来的事实也证明，该种单纯“职能型”的组织结构容易形成多头领导，产生管理混乱。所以，泰勒的这一设想尽管对以后职能部门的建立和管理职能的专业化有较大的影响，但仍未真正实施。

八、例外原则

所谓例外原则，就是指企业的高级管理人士把一般日常事务授权给下属管理人士，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，该种例外的原则迄今依然是管理中极为重要的原则之一。

泰勒觉得，范围较大的企业不能只根据职能原则来组织和管理，而务必应用例外原则。所谓例外原则，是指企业的高级管理人士把一般的日常事务授权给下级管理人士去负责处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权，如巨大的企业战略困难和重要的人士更替困难等。泰勒在《工厂管理》一书中曾表示：“经理只接受相关超常规或标准的所有例外情形的、特别好和特别坏的例外情形、概括性的、压缩的及比较的数据，以便使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人士的性格和合适性。”

泰勒提出的该种以例外原则为根据的管理控制方式，后来发展为管理上授权原则、分权化原则和实施事业部制等管理体制。

科学管理理论的实践应用

泰勒的科学管理理论并没有是脱离事实的，其差不多所有管理原理、原则和方法，均为经历自己亲自试验和认真研究所提出的。它的内容里所涉及的方面均为以前各种管理理论的归纳，与所有管理理论一样，均为为了提升生产效率，但它是最成功的。它坚持了竞争原则和以人为本原则。竞争原则体现为给每一个生产过程中的动作建立一个评价标准，并以此作为对员工奖惩的标准，使每个员工都务必高达一个标准并没有断超越这个标准，而且胜过越多越好。于是，伴随标准的持续提升，员工的进取心就永不会停止，生产效率必然也跟着提升；以人为本原则体现为这个理论是适用于每个人的，它不是空泛的教条，是实实在在的，是以员工在事实工作中的较高水平为衡量标准的，所以既可使员工持续进取，又不会使他们觉得标准太高或太低。以人为本是科学发展的一个趋势，呆板或愚昧最终会被淘汰。

科学管理理论很显著地是一个综合概念。它不仅仅是一种思想，一种观念，也是一种具体的操作规程，是对具体操作的指导。它们是：首先，以工作的每个元素的科学划分方法代替陈旧的经验管理工作法；其次，雇员选拔、培训和开发的科学方法代替先前实施的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法；又一次，与员工经常沟通以保证其所做的全部工作与科学管理原理相统一；最后，管理者与员工应有基本平等的工作和责任规模。管理者将担负起其恰当的责任，而以往，差不多所有的工作和多部分责任都压在了员工身上。

20世纪以来，科学管理在欧洲和美国大受欢迎。90多年来，科学管理思想依然发挥着重大的作用。诚然，泰勒的科学管理理论也有其适当的局限性，如研究的规模比较小，内容比较窄，侧重于生产作业管理。此外泰勒对于现代企业的运营管理、市场、营销、财务等都没有涉及。更为重要的是他对9119.html">人性如果的局限性，即觉得人仅仅是一种经济人，这无疑制约了泰勒的视野和高度。但这些也正是需要泰勒之后的管理大师们创建新的管理理论来加以补充的地方。

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