彼得·德鲁克在《论21世纪管理的考验》一书中提及的所谓的“范式”(Paradigms)，是指象管理学这一类社会科学的有关“现实的基本如果”，“它们一般为学科领域的学者、撰叙者、教师以及实务工作者在下意识里所持有、并以各式各样的表述包含到学科中去”的东西。因此，它们“在很大程度上决定了学科设想的现实”。它们决定了学科认定的“事实”，“事实上这学科认定自身的一切”，并“在很大程度上”也决定了“被忽略或看为麻烦的不测而置之于不顾的部分。”自此可见，“范式”的重要性是不待言的。
所有的科学或学科都建基于一个前提性的如果当中，这套如果在管理学中就是“相关事实的基本如果”，也即基于主流的一般理论的“范式”。
“管理范式”在管理学中的意义，一面，它建构了管理学者、教师和作家，主导他们的研究旨趣，决定着他们的学思进路和言说的方式。管理范式之外的东西，他们将置若罔闻，很或许形成管理学的盲区或“无知之幕”。另一面，它还建构了管理的实践者，“范式”，那些“相关事实的基本如果”，将形成他们管理行动的出发点，而且最终形成衡量他们行动的有效性的唯一准绳。
管理的新范式内容
其实，德鲁克早在30年前就开始阐述这个题目了。1969年，德鲁克应邀在国际管理运动的一次世界性讨论会上提交了一篇阐发其管理看法的论文，题为“管理的角色”。文中讲道：在以往50年里，建立于管理的理论与实践上的首要如果今天快速地变得不适当了。有一部分事实上变得不再有效，实际上已经历时；此外一部分虽仍可用，但也快速地变得不充分；它们所涉及的管理日益变得不再是“首要的、支配的、广泛的职能和现实”，而多部分管理人员仍把传统的如果看为诚然。那时，德鲁克提出了组成上半个世纪管理理论与实践基础的六条如果，分别涉及管理的规模、任务、地位与性质，它们是：
(1)管理是企业的管理，而企业是社会中独特的事物与例外；
(2)管理的社会责任是加诸管理的约束与制约，并非是管理的目标与任务；
(3)管理首要的、或许是唯一的任务是为完成已知的、确定的任务而调动企业组织的动力，创业职能与创新不在管理规模之内；
(4)管理的首要研究对象是手工劳动者—熟练的与非熟练的；
(5)管理是一门科学或起码是一门不受文化价值观与个人信念支配的学科，而管理实践皆在一个国家环境之内和植根于一种民族文化当中；
(6)管理是经济发展的结果。
德鲁克觉得这些如果已不适用，而提出与它们相反、与时代的现实相应的假使表述。后来，他还自称那是一篇“有高度条理性”的论文，“ 甚至可称为管理的一种‘理论’”。
1998年，德鲁克在“福布斯”杂志上发表了“管理的新范式”一文，举出并清算了管理在理论与实践上的七个旧范式，清晰提出了管理的七个新范式，在美国管理学界一时引起震动。德鲁克在此文中更深一步表示，任何学科都有该种基本如果，不论是社会学科依旧自然学科，它务必符合现实，这非常重要，特别是对社会学科比对自然学科愈加重要。范式说太阳绕着地球转，或倒过来，说地球绕着太阳转，这对自然界、对太阳或地球都没有什么影响，而社会学科如管理则不然，它研究的是雇员与人际机构。社会领域没有象自然科学有的那种“自然规律”。所以，它服从于连续改变的支配。昨天的有效如果今天或许变得无效，而按着旧范式就或许把人引入歧途。此文纳入《论21世纪管理的考验》一书，组成该书第一章的基本内容。
德鲁克觉得，开始于20世纪 30年代的正式的管理研究一直认定下方两套如果是真实的。
第一套如果有三条，奠定了管理学科的基础，它们是：
(1)管理就是企业管理；
(2)有而且应当有一种正确的组织形态；
(3)有而且应当有一种正确的管理雇员的方式。
第二套如果有四条，奠定了管理实践的基础，它们是：
(4)技术、市场与最终用途是给定的；
(5)管理的规模是由法律界定的；
(6)管理专注于内部事物；
(7)由国家疆界所界定的经济体系是企业与管理的“生态环境”。
管理的新范式的检验
(1)管理就是企业管理。
大部分的管理人员（包含著作家与实践家）迄今把这个如果看为不言自明的事，对管理(Management)这个词习惯地觉得是企业管理。德鲁克则表示，20世纪30年代前研究管理的人，包含泰罗与巴纳德以内，都觉得企业管理是管理的一个分支。实际上，管理原理在美国的最早应用并没有在企业领域（依照德鲁克的说法，管理原理最先自觉、系统地运用是1901年由T·罗斯福的作战部长E·Root(1845-1937)执行的美国陆军重组）。致使管理与企业管理的辨认困难的是“经济大萧条”及其导致的对企业的敌意与对企业经理人士的蔑视。此后，公共部门的管理从新命名叫“行政管理”(Administration)，宣布它是一个不同的学科。当时医院管理(Hospital Administration)被分离出来，有了快速的成长。所以，可以说，在大萧条年代不把企业之外的管理称为管理，是为了符合政治上的需要。
但是，二战之后，情形发生了改变。到1950年，首要受于二战阶段美国企业管理的绩效，“企业”(Business)变为一个好名词。不久，企业管理作为一个研究领域在政治上尤为正确。而自那时以来，在学术界与公众的观点上，对管理维持了与企业管理的认同不变。当下，德鲁克说，我们在开始将这60年来的错误解套了。我们目睹很多“商学院 ”(Business School)易名叫管理学院(School of Management)，在这些管理学院中，非营利管理学科快速增长，显现了既招收企业经理人士又招收非企业经理人士的经理人士培训班，神学院还成立了“牧师工作管理”系。
诚然，不同组织中的管理是有差异的——毕竟使命决定战略，战略决定结构。但存在的差异在于各种组织运用的名词，即首要在应用而不在原理，即便在任务与考验方面也没有明显的差异。比如说，所有各种组织的经理人士，花费同样多的时间在人事困难上——而人事困难差不多总是相同的。德鲁克甚至提出了如此一个预期，不论哪一类组织，它的管理困难有90%是属于一般性的，只有最后10%的管理务必适应于组织的特定使命、特定文化、特定历史以及特定词汇。所以，为使管理的研究与实践有效，对管理后面的如果执行分析的第一个结论是：“管理乃是在所有各种组织中皆可认出的、一种特定的器官。”就如此，德鲁克对管理学科规模做了十分大量的界定。
(2)有一种正确的组织。
对管理的关注及其研究因为19世纪末期大型组织的兴起，而对组织的研究一直都基于如此一个如果：有或应当有一种正确的组织结构。德鲁克觉得，早在 20世纪初，当时法国最大的煤矿公司的总经理、管理学家法约尔尝试处理企业组织结构困难、就在此时，美国企业界如洛克菲勒、摩根、卡内基也开始关注这个主题。到一战后，杜邦、斯隆发展了分权制，他们一直谋求某种正确的组织结构。直到今天，民众又把“团队”看为适用于各种组织的正确形态。而这些均为错误的。实际上，根本没有“唯一的正确的组织”这次事，有的导致各种组织形态，它们各有不同的优点、不同的限度与特定的应用。所以在不同期期内，不同情形下，不同任务应配合不同的组织形态。如今，“科层制组织已寿终正寝”之说甚嚣尘上，那是无稽之谈，由于情形危急时，公司的生死存亡依赖于清晰的命令，组织中每个人无条件地服从是危机中唯一的期望。另一面，同一机构在其它一部分情形下依然需要要团队合作，而且团队亦有不同的种类。
传统的组织理论如果整个机构是均匀统一的，故整个企业都应采取相同的方式来组织。其实，每一个企业常常需要几种不同的组织结构同期并行。如目前规避外汇风险，在管理上就需要完全的集权。有些研究机构的构成需要严格的职能组织，以避免所有专家各弹其调；另一部分则从一开始就需要团队合作，尤其是在初期决定研究方向时。而这两种组织常常显现在与一研究机构内，并行不悖。
务必造成一种正确的组织形态这一信念，与管理是企业管理这一谬见有着紧密的联系。假使早期的管理学家不为后一谬见所蒙蔽，他就会去看看非企业组织，目睹各种组织在形态上的差异了。但组织中确有一部分共同的原则：如组织应透明化；组织在特定情形下要有一个人全权做最后决定；权责相当；组织中每个人应只有一个“上级”；组织越扁平越好等。然而这些原则并没有告诉民众应做什么，只告诉民众什么会有效，什么行不通。
上述涵义之一是，每个人务必能同期适应不同的组织结构形式而工作。对于某一种任务，将以团队方式工作；对于其他任务，则将务必在指挥与控制结构下执行。同一个人在自己的组织内是“老板”，在一个联盟或一个合资企业中导致“合伙”。更重要的是，务必研究不同组织的优点与局限性，何种组织形态最适合于何种任务，何种组织形态最不适合于何种任务，为了完成任务什么时候应从一种组织形态转换为其他等等。特别需要执行研究的一个领域是最高管理层的组织形态。德鲁克联系现今在美国民众大谈“团队”的情形，表示高层管理工作的确需要一个团队；而事实上，不仅在实业界，经常显现对CEO超人的极端“个人崇拜”情形，面对CEO怎样接班、通过什么过程接班的困难则无人关注。但是，继承困难却使任何最高管理层和机构面对最根本的挑战。自此看来，在组织理论与组织实践方面存在着大批工作要解决。总之，管理先驱者是对的，组织结构的确必要。但先驱者“有也应当有一种正确的组织结构”的如果是错误的。管理部门不应追求那种正确的组织结构，而需要学会去寻求、发展、试探适合任务的组织形式。 “适合任务的组织”是管理的第二个新范式。
(3)有一种管理雇员的正确方式。
“有一种，或起码应有一种正确的管理雇员的方法”，这一有关雇员及其管理的如果，在传统的基本如果（即使大部分是潜意识地）中最为根深蒂固，也最与事实格格不入的了。民众引用麦格里戈的《企业的人性面》一书中，管理在“Z 理论与Y理论”中选择其一的力争，而推崇Y理论。德鲁克原来也大差不差这样力争。但几年后，经马斯洛表示其错误，自称立刻更改信仰，不再觉得“雇员的管理只有一种正确的方式”了。
这个旧如果还奠定了组织中有关雇员管理的其它如果的基础。它们有：在组织中工作的人就是组织的雇员，他们全日制工作，生计与事业完全依靠于组织；这些雇员是下属，大部分只能听命行事。这些如果在80年前最初提出时是符合现实情形的，如今则不然。在组织中工作的人士也很多数依旧员工，但逐渐增多的人已不再是员工，更不是全职雇员了。不少是临时工，是兼职，而逐渐增多的人，尤其是富裕知识的雇员，成了契约工作者，在特定的合同期限内工作。即便是全职工作的雇员，完全听命行事的也越来越少，他们越来越是知识工作者，是伙伴，由于他们比老板更了解自己的工作。在以往，老板往往是从基层做起的，他懂得下层工作的细节，当下不或许了，比如说，负责营销的副总裁，或许从销售系统一路提高上来的，他对销售很内行，但对市场调研、价格、包装、服务、市场预期或许知之甚少。他不能告诉营销部门的专家（他的下属）应做什么和怎样做，但或许为他们对公司营销绩效的贡献负责。诚然这些同行是下属，在雇佣或解聘、升迁、评估等方面取决于上级，但上级工作的履行依赖于所谓下属负起责任来，使上级了解其在有关领域（如市场调研）能做什么、应当怎样做和结果如何。倒过来，下属则依赖于上级指明方向，告诉他们成绩如何。
这不是传统上下级之间的关系，相反，把它比喻为交响乐团指挥与演奏家之间的关系要贴切得多。总之，要把逐渐增多的全职雇员当作志愿者一样来管理。志愿者要求比付薪雇员从工作中获取许多的满足感，他们需要知道组织的使命并服务于它，他们需要连续的培训，他们需要目睹成果，他们尤其需要考验。
这里的涵义是工作人口中不同的人群要以不同的方式去管理，同一人群在不同期期也要求不同的管理方式，雇员越来越应作为“伙伴”来执行管理了，不能使唤而是要说服。管理工作越来越象推销，推销时要问对方要什么，价值在哪儿，目标在哪儿，认定的绩效是什么。这不是Z理论、Y理论或任何其它特定的管理雇员的理论所能表明的。
然后，德鲁克表示，“或许我们将务必从新界定全部任务”，它也许不是“管理雇员的工作”。理论与实践的出发点或许务必是“绩效管理”。出发点或许是成果的某种界定，正如交响乐指挥与足球教练的出发点是乐谱与得分。
既然知识工作者生产率或许形成对雇员管理的中心，对组织中的雇员及其工作的新如果应是：“民众并没有‘管理’人，他们的任务是引导人，而目标是使每个人的特定长处与知识富裕生产性。
(4)技术和最终用途是固定的、给定的。
这个如果可追溯到工业革命的早期，它觉得一项产业具有其独特的技术而与其它产业不同。实际上，从19世纪到20世纪前半期，本业以外的技术对企业的影响甚微。据此见解，公司可建立自己的实验室，发展其技术，获得世界领先地位，从纺织、煤矿、开采以至电气、化学、汽车、电话等等各行各业莫不这样。但现今不同了，对一个企业影响最大的技术很或许存在于自己领域规模之外。如制药工业，当下越来越依靠与本身不同的技术，如遗传学、微生物学、分子生物学、医疗电子学等，而汽车工业依靠电子学与电脑，钢铁业依靠材料学等等。表明这一转变的一个很好的例子是美国电话电报公司的贝尔实验室，它是以往100年中最成功的一家实验室，成立于20世纪20年代初，直到60年代末它研发了公司所需的一切知识与技术，其成果差不多全部用在电话系统之内。但后来，它的可说是最大科学成就——晶体管彻底更改了这一情形。尽管电话公司以后成了晶体管的一个大客户，但晶体管最首要的用途在电话系统之外。且受于这一成果大超过公司的预期，在晶体管开发出来后的初期，这一最有价值的发明仅以区区25000美元卖给任何人，而电话系统外的电子产品的蓬勃发展归功于贝尔实验室对其成就价值的浑然无知。另一面，电话系统划时代的革命发展如数字转换器或光纤等，皆由陌生的科技部门所开发。在以往30-50年，该种情形已经广泛化。19世纪，各种技术可谓泾渭分明，互不相干。当下，各种技术则常常纵横交错，在某个产业中民众闻所未闻的技术更改了整个产业和它的技术（如基因学正快速更改整个制药产业）。该种外部技术致使一个产业学习、获得、适应、更改其技术知识，甚至其心态。最终用途是固定的、给定的，这个如果也一样，对19世纪和20世纪初产业与公司的兴起很重要。对某一特定最终用途，如啤酒装进容器，在容器提供商之间会有激烈的竞争，所有容器公司原来均为玻璃瓶公司，玻璃瓶是啤酒唯一的容器。当下，逐渐增多的啤酒不是放在玻璃瓶里销售，而是装在金属罐里。二战以来，最终用途不再与某一项产品或服务有关联。塑料是一个最好的例子，它侵占据很多其它材料的领域，同样地，新闻也不再为报纸所垄断。
尤其是信息这个新的基本资源，它和所有商品不同，不适用资源稀缺性原理。比如说，我出售一本书，就不再拥有这本书了；而假使我把信息给了别人，我仍保有该信息，实际上许多的人有了这信息，信息就更值钱。这对管理来看意义巨大，管理的基本如果必将修改。信息不专属于任何产业或任何企业，信息也不具有任何一种最终用途，也没有任何最终用途需要某种特定信息或依靠于某种特定信息。
所以，管理应不再从只有一种特定的技术与产业有关的如果出发（很多种技术都不能适用于产业，对它造成重要影响），也不再从产品或服务只有一个给定最终用途的如果出发。这个趋势的一个意义是，一个企业的非顾客，或许同它的顾客一样重要，甚至更重要，由于改变往往是从非顾客中开始的。其他核心含义是，“管理不能再以企业自身的产品或服务为起点，甚至不以其产品或服务的已熟知的市场、已熟知的最终用途为起点，起点务必是顾客觉得的价值。”
换言之，管理日益需要根据的如果是：技术与最终用途不再是管理政策的一个根据，它们是一种制约，根据务必是顾客价值和在顾客可支配投入方面的决策，管理政策与管理战略将务必从这些出发。
(5)管理的规模由法律界定。
这一贯也是广泛的如果。管理的对象是个别的机构，不论它是企业依旧非企业，均为法律上的实体。
德鲁克表示，法律的界定规模不适宜于管理一个大企业，这差不多早在100年前就是显著的了。他举了日本“财团”(Keiretsu)为例，这个管理的发明便是把企业的提供商和它们的大顾客（如本田汽车公司）联结在一起，在计划、产品开发、成本控制方面作整个考虑。这一思想其实也是美国的产物，可追溯到杜兰特时代的美国通用汽车公司。当时(1915-1920)杜兰特并购了一部分成功的小型汽车制造商（如别克Buick）和零配件制造商（如Fisher Body），使公司形成世界上最大的联合汽车企业这个财团的原型，给了它生产成本与速度上的决定性优势。实际上，在以后30年里，通用与其它竞争者（福特与克莱斯勒）对比一直享有30%的成本优势。其他财团西尔斯·罗巴克公司，也购并了首要提供商，统筹计划，在整个经济链上做联合产品开发、产品设计与成本控制，但不是把提供商全部买下，只买一小部分，即把真正的关系建立在契约上。最成功的财团模式是英国的马狮百货公司，它把所有提供商纳入自己的管理系统，而整合的基础是契约关系并非是拥有股权，它才是日本人在20世纪60年代精心模仿的模式。该种模式一般导致很大的成本优势，该种成本优势给了在产业中、在市场上的优势地位。但是，它也有局限性，由于它的基础仍是经济权力，财团不是一种平等的合伙关系，而是基于提供商对核心公司的依靠。
但逐渐增多的经济链开始发展出真正的合伙关系，权力同等、平起平坐、互不统属。如制药工业和大学生物研究部门之间的合伙、二战后美国工业与日本的合资企业、化学与制药公司和基因、微生物或医疗电子等公司之间的合伙均为如此，这些新技术公司或许较小，但它拥有平稳的技术，因此有与他人联合的选择余地，传统的财团和命令与控制方式在这里都行不通。
自此可见，管理的规模需要从新加以定义：管理务必涵盖整个过程。对企业来看，这一般指整个经济过程。管理作为一门学科和一门实务，将务必用作根据的新如果是：管理的规模不是法定的。
(6)管理的规模是政治上界定的，即以国界划分出来的本国经济，是企业与管理的生态规模，甚至传统的跨国公司也以该种如果为基础。
德鲁克表示，一战前全球的产品制造和金融服务由跨国企业供应的比例和今天一样高，但生产作业仍由国家疆界来划分，不是在自己国国内生产的就是在另一国家国界内生产。一战期间，意大利菲亚特公司的子公司奥地利的菲亚特就是例子。它虽为意大利菲亚特公司所拥有，但除了设计来自意大利外，它是完全独立的公司，所有零部件在奥地利生产或买入，所有产品在当地销售，所有雇员包含高层主管均为奥地利人（一战暴发后，意大利与奥地利成了交战国，而公司只需变更帐户，一切照常运转）。
当下不同了，即便如汽车或保险如此的传统产业也不再采取上述组织方式了。二战后的企业，如制药业与信息业，世界性组织结构渐渐取代了“国内”与“国际 ”的分界，不管是研究、设计、工程、开发、实验以及逐渐增多的制造、营销等，各类任务皆以世界性看法来组织，超越了国界的制约。如一家大型制药公司在七个国家设定了七个实验室，分别专注某特定领域（如抗生素等），所有实验室对总部的研究开发主管负责，公司的工厂遍布11个国家，分别专注一两种产品的生产，行销全球。
对传统的跨国企业来看，经济实体与政治实体是统一的，可以说“国家”是一个事业部。而在今天的跨国公司中，国家导致一个“成本中心”。它是一个综合体，不再是组织单位和运营、战略、生产等单位。
总之，管理和国家疆界不再统一，管理的规模不能再由政治来决定，尽管国界仍是重要的。但是，新如果应是：国家疆界的重要性首要在于它是制约原因，而管理的实践必将日益地从运转上并非是从政治上加以界定。
(7)管理的领域只限于一个机构内部。
这是从所有上述传统如果推导出来的一个结论。德鲁克表示，正由于有如此的如果，民众才在管理和创业之间作出了完全让人不可理解的区分。可是，管理和创业是同一任务的两个方面，这是显而易见的道理。一个不学会如何管理的创业家是不会存活很久的，同样，一个不学会创新的管理者也不会存活很久。实际上，如他书中后来阐述的，在现今社会大转型的年代，企业和所有机构务必把为变革而设计看为常态，创造改变并非是对改变做回应。
但创业性活动是从外部开始的，并专注于外部，因此与传统的管理领域限于内部的如果不符。一个机构（不仅是企业）假使真的相信管理和创新不同，甚至将它们对立起来，它将发现自己迅速被淘汰。管理的领域限于内部的如果代表着管理只关心成本或者付出工作。由于工作是存在于一个组织内部唯一的事物，同样地，组织内部的一切均为成本中心。但是，任何机构的成果只存在于外部。
德鲁克更深一步表示，管理首先关注组织内部是值得理解的。当大型企业于1870年代左右开始兴起时，管好组织内部是它所面对的、前人未曾面对过的新考验。但当下继续专注于内部就无道理可言了，由于它和组织的性质与职能恰好相互矛盾。
总之，管理需要专注在组织的成果与绩效上。的确，管理的首要任务在于，在某个给定的组织中界定什么是成果与绩效，这是一项最问题、最具有争议、也是最重要的任务。所以，把组织的资源组织起来，以便获取组织外部的成果是管理特有的职能。
所以，新如果——管理作为一门学科或一种实践用作根据的新范式的基础——表述如下：
“管理为机构的成果而存在。它务必从预期高达的成果出发，并务必组织该机构的资源以高达这些成果。不管是企业依旧非企业，管理均为使一个机构能造成外部成果的器官。”
管理新范式与传统范式的对比
管理新范式与传统范式的对比，如下表所示：
传统管理范式与管理新范式的简要比较
除了表中所列的特点之外,管理新范式的显现还特别强调对“人”的从新认识。新的管理范式把“人的潜能”的培养和发挥放到了一个十分重要的位置。在传统的管理方式下,管理存在执行组织设计时往往为了得到技术功能上的“完美”而忽略了对人的社会心理系统的考虑。