灵捷竞争是有关企业如何积极创造新的顾客机会和迅速响应未曾预料的可能，在一个动荡的、竞争激烈的运营环境中得到利润的战略过程。企业转向“灵捷”运营，事实上是对快速改变、持续细分、高质量、高性能的顾客订制产品和服务型的世界市场的运营考验做出的全面反映。
灵捷竞争的特点
一个企业要适应灵捷竞争，务必在下方各方面具备灵捷性的特点，以形成一个全新的运营实体：
在营销方面上，以顾客价值为中心，丰富顾客价值，生产个性化产品和服务组合的特点。灵捷时代的营销产品是“实体、信息、服务”的统一体，而“卖出处理方案”，“专门化设计”，“大众化商品特殊化”等等是灵捷营销的首要战略。
在生产方面上，照顾客定单，任意批量制造产品和供应服务的能力。这需要通过改进生产设备、工作流程及管理方式，以达到更小范围和更小成本的生产。
在组织方面上，能够整合企业内部和外部与生产运营过程有关的各种资源，通过与提供商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。(3)在组织方面上，能够整合企业内部和外部与生产运营过程有关的各种资源，通过与提供商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。
在管理方面上，灵捷企业最基本的管理目标务必是： 保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的雇员队伍构成； 为雇员供应他们所需的资源，以应付改变的市场机会及个别顾客的要求； 适时变革组织的“壁垒墙”，由于这些“墙”有机会限定企业的资源分配，同期也限定了控制权与优先权的分配。
如何实行灵捷竞争
企业在运营中如何实行灵捷竞争？从战略的角度首要有下方选择：
1、发展“丰富顾客价值”的核心能力。顾客的需求和买入，越来越从“产品功效”转向“产品、信息、服务”的价值享受。
2、通过“内外合作”提升竞争力。其目的在于以尽或许低的“费用——效用比”，极大地缩短“观念——现金”的时间，将灵捷产品投向市场。
3、建立“适应或征服改变”的组织。
4、发挥“人士和信息”的杠杆作用。在一个灵活多变的竞争环境里，企业之间的差异正是存在于有知识、有技能、有创造力的人士和具有独特价值的信息上。
实际上，对中国企业来说，灵捷竞争给我们创造了发展的新机会。由于大批生产的范围优势，我们很多企业不或许在短时间里具备，尤其是与国际上的一部分大企业对比这更是我们的劣势。但是，一面受于市场的快速改变和消费者需求的持续更改，使我们范围尽管不是很大但却灵捷的企业有机会抢占商机；另一面，我们当下正在持续做大的企业有机会同期做“灵”，正如GE公司前董事长韦尔奇曾实行的战略：“在大公司中导入小公司的灵魂。”
灵捷竞争发展的将来运营方式：不再是顾客告诉企业需要什么，而是企业与顾客一同工作，共同确定最能服务顾客和达到企业价值的可选择的产品组合，使企业和顾客创造与达到价值融为一体。如此的运营方式不仅要求企业达到最大的灵捷，而且使企业的竞争优势能够更持久地维持和延伸。
灵捷竞争策略
灵捷营销:以增长“顾客价值”为核心
以“顾客产品”为中心的传统营销正在被以“顾客价值”为中心的营销原则所取代。顾客的需求和买入,越来越从“产品功效”转向“产品、信息、服务”的综合价值享用;企业的利润也越来越取决于它们确定顾客需求的价值内涵,并将其转化为产品、信息和服务的价值组合能力。
灵捷时代的营销产品是以实体产品为载体的信息和服务的价值综合体,灵捷营销的竞争力取决于企业能否或怎样丰富顾客价值的核心能力。一个灵捷企业只有以特殊能力或巧妙方式使顾客价值更丰富,才可使企业本身更富裕。而“卖出处理方案”、“专门化设计”、“大众化商品特殊化”等就是灵捷营销的首要战略。
“卖出处理方案”是在营销观念上向灵捷竞争的重要转变。卖出的方案为顾客增长的价值是多维度的,它包含能适应方案运用时各种改变要求的产品功效、信息和服务。比如,GE公司在90年代初就从新设计了其营销方式:从卖产品转变为向用户供应处理方案。GE公司还强调,不仅产品工程师而且企业的首席实施官也直接参与同用户一同处理困难的方案设计和营销。GE总裁韦尔奇身体力行推展了这一新的营销方式。同样,IBM公司、HP公司也已转向“卖出方案”的营销战略,他们把顾客纳入生产及设计当中,定义出对于顾客来看具有最优价值的产品、服务与信息的组合,并以最快的进展让顾客享用,使其竞争力和利润都得以极大的提升。
“专门化设计”与“大众化商品特殊化”在灵捷营销中有共同的特点。比如,以前胶底运动鞋是全功能的,适于任何用途,它们以低廉的单价大批地在各种商店销售。后来,“奇迹”显现了,普通低价的大众商品市场变成了高价的“特制品”市场,它们与各种不同的用途相匹配,由运动鞋精品鞋店卖出。假使买入者经常参与各种体育运动,他们一般需要三双甚至许多的运动鞋。同样,非处方太阳镜市场亦在发生着与胶底鞋类似的变革,使新式太阳镜创造出“高价值” 的太阳境市场。
灵捷生产:以满足个性化需求为活力
灵捷生产的根本特点是通过有效满足顾客个性化订制需求来提升竞争力。要解决到灵捷生产,可通过“放开式设计”、“任意批量订单生产”、“插换兼容”等灵捷方式达到顾客订制的要求,加强其市场竞争力。
灵捷时代的产品追求“放开式设计”,就是使产品从最开始便被设计成一种载体,它的最终用户可以对其执行改进、升级或从新配置,并非是将它简单地替换掉,其结果便是接连的产品换代。所以,企业越能够供应处理困难的放开式产品,顾客越不或许转向运用其竞争者的产品,他们反而更愿意与现有企业维持紧密合作,定义出新的换代产品以满足他们持续发展的需求。
“插换兼容”是灵捷生产的其他方式。今天,不论对于飞机、汽车这类产品,依旧像电视机、音响等消费品,其实体产品的自然寿命期或许会很长,但伴随功能革新速度的加速,它们的市场寿命却越来越短了。为了丰富顾客改变的价值和满足一部分个性化顾客的需求,以及充分利用资源和减弱顾客整体成本,灵捷性的“插换兼容”生产方式已流行开来。比如,飞机就可以做很多显著的换型——机身的加长,发动机的改换,机翼的调换,机舱的改变及控制系统的改换等。
灵捷组织:在内部创业外部合作为原则
灵捷竞争要求企业以尽或许低的“费用—效用比”,极大地缩短“观念—现金”的时间,将丰富顾客价值的产品投向市场,而合作是达到这些要求的有效方式。由于通过企业内部的,尤其是企业之间的合作,可以极大扩展和充分利用企业竞争所需的各种资源——不论它在哪里或由谁拥有它,以形成资源与优势互补的灵捷组织。
在灵捷竞争中,不论从财务依旧营销方面看,企业单独行事都远不如建立合作的灵捷组织来得有效。所以,可以说,灵捷竞争不应当、甚至不允许首先试用“个人主义”的竞争方式,除非在合作的战略失利以后再做考虑。功能交叉小组、授权、商业流程再造、虚拟组织,甚至同直接的竞争对手建立伙伴关系均为通过合作来利用资源的方式。如70年代,通用、福特和克莱斯勒不愿意合作开发催化转化器,结果各公司花了巨额资金开发相同的产品。如今,他们都已加入了多方联合组织USCAR